薪酬福利管理教案

1、.：.；宿 州 學(xué) 院課程教案 課程編碼： ZH031403 總學(xué)時周學(xué)時： 72 / 4 開課時間： 第 1 周至第 18 周 授課年級、專業(yè)、班級：人力資源管理專業(yè)專升本第2學(xué)期 運(yùn)用教材： 劉昕主編：，中國人民 大學(xué)2021年版 教研室： 人力資源管理教研室 授課教師： 韓傳龍 課程進(jìn)度方案表章次內(nèi) 容講授實(shí)際一薪酬管理總論4學(xué)時二戰(zhàn)略性薪酬管理4學(xué)時三職位薪資體系6學(xué)時3學(xué)時四技藝/才干薪資體系6學(xué)時3學(xué)時五薪資程度及其外部競爭性4學(xué)時6學(xué)時六薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)4學(xué)時七績效獎勵與認(rèn)可方案6學(xué)時八員工福利管理8學(xué)時九特殊員工群體的薪酬管理6學(xué)時6學(xué)時十薪酬預(yù)算、控制與溝通6學(xué)時總學(xué)時7254學(xué)

2、時18學(xué)時第一章 薪酬與薪酬管理主要教學(xué)目的： 了解薪酬和報酬的區(qū)別，掌握薪酬的根本構(gòu)成及其功能教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，交叉一些課堂討論和個別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：薪酬的構(gòu)成及各類薪酬的功能教學(xué)難點(diǎn)：薪酬管理的假設(shè)干重要決策第一節(jié) 薪酬的相關(guān)概念和主要功能 一、360度報酬體系中的薪酬一360度報酬的概念及其分類1360度報酬的概念：報酬不等同于金錢市場經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟(jì)，當(dāng)一位勞動者在為一個組織任務(wù)的時候，他之所以情愿付出勞動，是由于他期望本人可以獲得相應(yīng)的報答。在通常情況下，我們將一位員工由于為某一個組織任務(wù)而獲得的一切各種他以為有價值的東西稱之為報酬。這種報酬

3、的概念也就是所謂的360度報酬。2報酬的分類：一個員工由于為一個組織任務(wù)而獲得的一切各種他以為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬，可以分為外在報酬與內(nèi)在報酬，經(jīng)濟(jì)性報酬與非經(jīng)濟(jì)性報酬。薪酬只是360度報酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報酬，指員工由于為某一組織任務(wù)而獲得的一切直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，或者說，就是指員工由于雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的一切各種方式的經(jīng)濟(jì)收入，以及有形效力和福利。二薪酬的概念及構(gòu)成1薪酬的概念指員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的一切各種方式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。2薪酬的構(gòu)成根本薪酬：一個組織根據(jù)員工所承當(dāng)或完成的任務(wù)本身或者是員工具有的完成任務(wù)的技藝或才干而

4、向員工支付的穩(wěn)定性報酬?？勺冃匠辏焊有匠辍ⅹ劷痖g接薪酬：福利、員工福利或效力二、薪酬的功能一員工方面1經(jīng)濟(jì)保證功能：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，薪酬實(shí)踐上就是勞動力這種消費(fèi)要素的價錢，其作用就在于經(jīng)過使市場將勞動力尤其是具有一定的知識、技藝和閱歷的稀缺人力資源配置到各種不同的用途上去。因此，薪酬最終表現(xiàn)為企業(yè)和員工之間達(dá)成的一種供求契約，企業(yè)經(jīng)過員工的任務(wù)來發(fā)明市場價值，同時企業(yè)對員工的奉獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的報答。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，它對于勞動者及其家庭的生活所起到的保證作用是其他任何收入保證手段都無法替代的。當(dāng)然，薪酬對于員工的保證并不僅僅表達(dá)在它要滿足員工在吃、穿

5、、用、住、行等方面的根本生存需求，同時還表達(dá)在它要滿足員工在文娛、教育、自我開發(fā)等方面的開展需求?？傊?，員工薪酬程度的高低對于員工及其家庭的生存形狀和生活方式所產(chǎn)生的影響是非常大的。2心思鼓勵功能：1從心思學(xué)角度 薪酬是個人和組織之間的一種心思契約，這種契約經(jīng)過員工對于薪酬情況的感知而影響員工的任務(wù)行為、任務(wù)態(tài)度以及任務(wù)績效, 即產(chǎn)生鼓勵作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次方式，我們可以發(fā)現(xiàn)，員工對于薪酬的需求在五個層次上都有所表現(xiàn)：第一，員工期望所獲得的薪酬可以滿足本人的根本生活需求；第二，員工期望本人的薪酬收入更加穩(wěn)定或者是穩(wěn)定的薪酬收入部分有所添加；第三，員工期望本人所獲得薪酬與同事之間具有一種可

6、比性，得到公平對待；第四，員工期望本人可以獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的才干和所從事任務(wù)的價值的一定；第五，員工期望本人可以獲得過上更為富有、質(zhì)量更高的生活所需求的薪酬，從而進(jìn)入一種更為自在的生存形狀，充分實(shí)現(xiàn)個人的價值。普通情況下，當(dāng)員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高層次的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的，因此，企業(yè)必需留意同時滿足員工的不同層次薪酬需求。2從鼓勵的角度 員工的較高層次薪酬需求得到滿足的程度越高，那么薪酬對于員工的鼓勵作用就越大。反之，假設(shè)員工的薪酬需求得不到滿足，那么很能夠會產(chǎn)生消極怠工、任務(wù)效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離任率上升、組織

7、凝聚力和員工對組織的忠實(shí)度下降等多種不良后果。3社會信號功能：對于員工來說，薪酬所具有的信息傳送功能也是一種非常重要的功能。這是由于，在現(xiàn)代社會中，由于人員在企業(yè)之間甚至在地域之間頻繁流動，因此在相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)社會中用來確定一個人的社會位置的那些信息，如年齡、家族權(quán)利等等，逐漸變得衰弱，而薪酬作為流動社會中的一種市場信息那么很好地闡明了一人在社會與經(jīng)濟(jì)上所處的位置。換言之，員工所獲得薪酬程度高低除了其所具有的經(jīng)濟(jì)功能以外，它實(shí)踐上還在向其他人傳送著一種信息，人們可以根據(jù)這種信息來判別特定的員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活情況甚至宗教信仰以及政治取向等等。不僅如此，在一個組織內(nèi)部，員工的

8、相對薪酬程度高低往往也代表了員工在組織內(nèi)部的位置和層次，從而成為對員工的個人價值和勝利進(jìn)展識別的一種信息。 因此，員工對這種信息的關(guān)注實(shí)踐上反映了員工對于本身在社會以及組織內(nèi)部的價值的關(guān)注，從這方面來說，薪酬的社會信息功能也是不可忽視的。二企業(yè)方面1控制運(yùn)營本錢；2改善運(yùn)營績效；3塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化；4支持企業(yè)變革第二節(jié) 薪酬管理及其面臨的挑戰(zhàn)一、薪酬管理的概念、難點(diǎn)及其重要決策一薪酬管理的根本概念及其所面臨的重要挑戰(zhàn)1概念指一個組織針對一切員工所提供的效力來確定它們該當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬構(gòu)造和報酬方式的這樣一個過程。2面臨的挑戰(zhàn)要同時到達(dá)公平性、有效性、合法性的要求，存在很大的困難。二薪

9、酬管理中的假設(shè)干重要決策1薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要義務(wù)是確定企業(yè)確定員工根本薪酬的根底是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位或稱崗位薪酬體系、技藝薪酬體系以及才干薪酬體系。 2薪酬程度決策。薪酬程度是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬程度，薪酬程度決議了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 3薪酬構(gòu)造決策。薪酬構(gòu)造指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。 4薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬本錢與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬程度能否嚴(yán)密的問題。 二、變革之中的薪酬管理環(huán)境1社會經(jīng)濟(jì)背景的變化2企業(yè)管理實(shí)際的轉(zhuǎn)變

10、三、人力資源管理體系中的薪酬管理薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要位置，同時也是企業(yè)高層管理者和員工最為關(guān)注的內(nèi)容，勞動是經(jīng)濟(jì)學(xué)中重要的投入要素之一，而薪酬是對勞動的定價，按傳統(tǒng)勞動價值實(shí)際，薪酬要保證勞動力生存和再消費(fèi)需求；從另外一個角度，個人績效和組織績效程度的提升，鼓勵效應(yīng)是最關(guān)鍵的要素，而薪酬是最具鼓勵功能的要素。 根據(jù)績效管理模型，影響績效的主要要素是員工技藝、外部環(huán)境、內(nèi)部條件和鼓勵效應(yīng)這四個要素；薪酬的保證作用可以提高員工的技藝，薪酬的鼓勵作用可以充分實(shí)現(xiàn)鼓勵效應(yīng)，因此薪酬管理對于績效提升具有非常重要的作用，薪酬管理在以績效管理為中心的人力資源管理中占有重要位置。是企業(yè)達(dá)成吸引

11、、保管、鼓勵人才的重要手段，“發(fā)明-評價-分配價值的重要環(huán)節(jié)。合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與自動性，使員工努力的實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值，提高經(jīng)濟(jì)效益。而且能在人才競爭的猛烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保管一支素質(zhì)良好且具有競爭力的隊(duì)伍。培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/提升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/運(yùn)營目的人力資源戰(zhàn)略組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與調(diào)整員工績效目的/規(guī)范職位分析職位設(shè)計(jì)績效評價與反響部門/單位績效目的職位評價技藝評價人力資源規(guī)劃勝任才干模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理主要教學(xué)目的：掌握什么是戰(zhàn)略性薪酬管理，它與傳統(tǒng)薪酬管理的區(qū)

12、別。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，交叉一些課堂討論和個別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：掌握什么是戰(zhàn)略性薪酬管理以及它的意義；掌握全面薪酬戰(zhàn)略以及其特征。教學(xué)難點(diǎn)：薪酬管理與幾個不同的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系如何；薪酬管理與幾種不同的企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系如何第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其影響1為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問題？2戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵一整套嶄新理念中心：作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策要回答六個方面的問題：薪酬管理的目的？如何達(dá)成內(nèi)部一致性？如何實(shí)現(xiàn)外部競爭性？如何認(rèn)可員工奉獻(xiàn)？如何管理薪酬系統(tǒng)？如何提高薪酬本錢的有效性？3戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)人

13、力資源管理的要求1與組織的戰(zhàn)略目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)2降低事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重3實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化4積極承當(dāng)新的人力資源管理角色5在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，該當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳送非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號。二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的兩個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：生長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、本錢領(lǐng)袖戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面薪酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及其存在的問題1傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目的界定在“吸引、鼓勵和保管員工方面，所采取的“戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目的。 2根本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于

14、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將根本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)絡(luò)在一同的做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用。320世紀(jì)90年代以后的一個艱苦變化就是企業(yè)的組織構(gòu)造開場從原來的金字塔狀職能型構(gòu)造向扁平型構(gòu)造轉(zhuǎn)移。4新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和消費(fèi)率，改善產(chǎn)品或效力的質(zhì)量，同時改善員工的任務(wù)和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。二、全面薪酬戰(zhàn)略一根本內(nèi)涵根據(jù)新的運(yùn)營環(huán)境制定新的薪酬戰(zhàn)略，它摒棄了原有的科層體系和官僚構(gòu)造，以客戶稱心度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和繼續(xù)的績效改良，并對嫻熟的專業(yè)技藝提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的任務(wù)環(huán)境。1.以外部市場敏感性

15、為根底的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；2. 以績效為根底的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；3.風(fēng)險分擔(dān)的同伴關(guān)系而不是既得權(quán)益；4. 彈性的奉獻(xiàn)時機(jī)而不是任務(wù)；5. 橫向提升而不是縱向的職業(yè)開展通道；6. 就業(yè)才干而不是就業(yè)保證性；7. 團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)而不是個人奉獻(xiàn)。二主要特征1戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為運(yùn)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素任務(wù)評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法協(xié)助 組織為生存而戰(zhàn)。2鼓勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營，是組織價值觀、績效期望以及績效規(guī)范的一種很好傳播者，它會對與組織目的堅(jiān)持一致的結(jié)果和行為給予報酬重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織稱心以及績效優(yōu)良的人得

16、到經(jīng)濟(jì)報答，對于績效缺乏者，那么會誘導(dǎo)他們分開組織。3靈敏性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈敏性，這是由于雖然有效的全面薪酬戰(zhàn)略將留意力集中在組織希望到達(dá)的目的上，但是它還必需堅(jiān)持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)展變革或者出現(xiàn)需求強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時，可以快速地作出反響。4創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在詳細(xì)運(yùn)用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其運(yùn)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改良，從而使它們重新煥發(fā)出活力，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。5溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必需可以將組織的價值觀、使命、

17、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳送給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目的認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常注重制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是由于它把制定方案的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必需經(jīng)過這樣一個過程使員工可以了解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。三、面向21世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都曾經(jīng)越來越清醒地認(rèn)識到，企業(yè)能否博得競爭優(yōu)勢并且堅(jiān)持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否構(gòu)成一支勝任、敬業(yè)、忠實(shí)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠實(shí)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必需重新思

18、索如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高運(yùn)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的。1Towers Perrin公司的全面報酬體系2美國全面報酬學(xué)會定義的全面報酬 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第三章 職位薪酬體系主要教學(xué)目的：掌握職位薪酬體系的概念與特點(diǎn)；四種主要的職位評價方法教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，交叉一些課堂討論和個別發(fā)言；實(shí)際訓(xùn)練：設(shè)計(jì)職位薪資體系。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：掌握四種主要的職位評價方法及其操作流程；掌握任務(wù)分析與職位闡明書的編寫；職位薪酬體系的操作流程；教學(xué)難點(diǎn)：計(jì)點(diǎn)法的操作步驟；四種職位評價方法的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)第一節(jié) 職位薪資體系和職位分析與描

19、畫一、職位薪酬體系的特點(diǎn)、實(shí)施條件與操作流程1概念：首先對職位本身作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承當(dāng)這一職位任務(wù)的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一種根本薪酬決議制度。2優(yōu)點(diǎn)：1實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2減輕了組織在固定本錢開支方面的一些壓力 。3提升和根本薪酬添加之間的連帶性加大了員工提高本身技藝和才干的動力。2缺陷：1由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工提升無望時，也就沒有時機(jī)獲得較大幅度的加薪，其任務(wù)積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離任的景象。2由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)絡(luò)在一同的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部運(yùn)營環(huán)

20、境做出迅速的反響，也不利于及時地鼓勵員工。優(yōu)點(diǎn)缺陷1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定本錢開支方面的一些壓力 。3、提升和根本薪酬添加之間的連帶性加大了員工提高本身技藝和才干的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工提升無望時，也就沒有時機(jī)獲得較大幅度的加薪，其任務(wù)積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離任的景象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)絡(luò)在一同的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部運(yùn)營環(huán)境做出迅速的反響，也不利于及時地鼓勵員工。3操作流程：組織構(gòu)造分析、任務(wù)分析、職位闡明書、職位評價、職位構(gòu)造二、任務(wù)分析是指了解一個職位

21、并以一種格式把這種信息描畫出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。三、職位闡明書的編寫普通包括內(nèi)容：1職位標(biāo)識：包括職位稱號、任職者、上級職位稱號、下級職位稱號等。2職位概要：用一句話闡明為什么需求設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或意義何在3主要應(yīng)擔(dān)任任：職位所要承當(dāng)?shù)拿恳豁?xiàng)任務(wù)責(zé)任的內(nèi)容以及要到達(dá)的目的是什么。4業(yè)績衡量規(guī)范：該當(dāng)用哪些目的以及規(guī)范來衡量每一項(xiàng)任務(wù)責(zé)任的完成情況。5任務(wù)范圍：本職位對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6任務(wù)聯(lián)絡(luò)：職位的任務(wù)報告對象；監(jiān)視對象；協(xié)作對象；外部交往等等。7任務(wù)條件：任務(wù)的時間；地點(diǎn)；噪音；危險等等。8任職資歷要求：具備何種知識、技藝、才干、閱歷

22、條件的人可以承當(dāng)這一職位的任務(wù)。9其他有關(guān)信息：該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。第二節(jié) 職位評價技術(shù)一、職位評價1概念：指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級構(gòu)造的過程。職位評價是以職位的任務(wù)內(nèi)容、技藝要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合根據(jù)的。2方法1非量化方法：排序法、分類法排序法是根據(jù)一些特定的規(guī)范例如任務(wù)的復(fù)雜程度、對組織的奉獻(xiàn)大小等對各個職位的相對價值進(jìn)展整體比較，進(jìn)而將職位按照相對價值的高低陳列出一個次序。其根本步驟是：1、對排序的規(guī)范達(dá)成共識。雖然排序法是對崗位的整體價值進(jìn)展評價而排序，但也需求參與評價的人員對什么樣的“整體價值更

23、高達(dá)成共識，如責(zé)任更大，知識技藝更高，任務(wù)更加復(fù)雜，環(huán)境要素惡劣等。2、選定參與排序的職位。假設(shè)公司較小可以選取全部職位進(jìn)展排序。3、評定人員根據(jù)事先確定評判規(guī)范，對公司同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的依次往下陳列。4、將經(jīng)過一切評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。分類法是在崗位分析的根底上，對組織中全部或規(guī)定范圍內(nèi)崗位進(jìn)展多層次的劃分，即先確定等級構(gòu)造，然后再根據(jù)任務(wù)內(nèi)容對任務(wù)崗位進(jìn)展歸類。其根本步驟是：1、按照運(yùn)營過程中各類崗位的作

24、用和特征，將公司的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。2、將各個系統(tǒng)中的各崗位分成假設(shè)干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔。3、明確規(guī)定各檔次崗位的任務(wù)內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。 4、明確各系統(tǒng)各檔次等級崗位的資歷要求。5、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。2量化方法：要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法要素比較法是一種量化的任務(wù)評價方法，它實(shí)踐上是對職位排序法的一種改良。這種方法選擇多種報酬要素，按照各種要素分別進(jìn)展排序。其根本步驟是：1、選擇基準(zhǔn)崗位。選擇一些在不同企業(yè)中普遍存在的、任務(wù)內(nèi)容相對穩(wěn)定的、具有得到公認(rèn)的市場工資程度的職位做為基準(zhǔn)崗位。 2、分析這些基準(zhǔn)崗位，找出一系列共同的報酬要素。

25、這些報酬要素應(yīng)該是一些可以表達(dá)職位之間本質(zhì)區(qū)別的要素。如責(zé)任、任務(wù)的復(fù)雜程度等。3、將每個基準(zhǔn)職位的工資分配到相應(yīng)的報酬要素上。4、將待評價的職位在每個報酬要素上分別與基準(zhǔn)職位相比較，確定待評價職位在各個要素上的工資率。將待評價職位在各個報酬要素上的工資率或者分?jǐn)?shù)相加匯總，得到待評價職位的工資程度。要素計(jì)點(diǎn)法首先是選定崗位的主要影響要素，并采用一定點(diǎn)數(shù)分值表示每一要素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量規(guī)范，對現(xiàn)有崗位的各個要素逐一評選、估價，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點(diǎn)數(shù)。其根本步驟是：1、確定崗位評價的主要要素。四個方面：責(zé)任要素，知識技藝要素，崗位性質(zhì)要素，環(huán)境要素。并確定主要要素的

26、權(quán)重。2、對各評價要素區(qū)分出不同檔別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)分值。3、對各崗位進(jìn)展評價。對各崗位每一要素打分，然后匯總，計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)。 4、根據(jù)各崗位的總點(diǎn)數(shù)進(jìn)展排序，得到相對價值的高低。 上述各種方法之間有一定傳承關(guān)系，目前，評分法是崗位評價的主流方法。假設(shè)需求評價的崗位數(shù)很少，前三種方法倒也不失為簡單可行的選擇。二、幾種評價方法比較及最新開展趨勢崗位評價的方法各有特點(diǎn)，不能一概而論說某一評價方法比其它評價方法更為優(yōu)越，企業(yè)關(guān)鍵得是需求選擇適宜本人的崗位評價方法。在前面的課程教學(xué)中，曾經(jīng)分別就各評價方法的優(yōu)缺陷進(jìn)展分析和比較，并舉例闡明了崗位排序法在企業(yè)中的勝利運(yùn)用。為了更好地選擇崗位評價

27、方法，總結(jié)了影響崗位評價方法選擇的主要影響要素： 1. 崗位的穩(wěn)定性。指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調(diào)整而進(jìn)展調(diào)整的能夠性，普通來說，新設(shè)立崗位的穩(wěn)定性較差，市場競爭猛烈、市場環(huán)境變化猛烈、業(yè)務(wù)穩(wěn)定性差的公司崗位的穩(wěn)定性也較差。 2. 崗位職責(zé)的明晰程度。崗位職責(zé)的明晰程度由兩個含義，一是崗位任務(wù)本身的明晰程度，比如消費(fèi)工人就往往具有比較好的明晰程度；二是崗位分析任務(wù)能否充分和科學(xué)，從而能為崗位評價提供良好的根底。 3. 薪酬體系的特點(diǎn)。不同薪酬體系的特點(diǎn)不同，從而對崗位評價的要求也不太一樣，比如有些薪酬體系強(qiáng)調(diào)外部公平，這就要求崗位評價必需具備外部可比性。 4. 企業(yè)文化特征。崗位評價是需求得到

28、員工的接受的，對于老國營企業(yè)，化較大的代價進(jìn)展要素評分法能夠是值得的，但是，假設(shè)對一家新興IT企業(yè)，崗位排序就足夠滿足需求了 5. 崗位數(shù)量的多少。崗位數(shù)量假設(shè)較多的時候，就只能采用相對效率較高的評價方法。 6. 崗位評價資源的充分性。崗位評價的資源主要指評價委員會成員時間的富余性，另外還有經(jīng)費(fèi)的限制，假設(shè)經(jīng)費(fèi)充足，最好是選擇進(jìn)展封鎖式的評價活動。附： 等級薪酬管理制度例如第一章：總那么第一條：為構(gòu)成穩(wěn)定的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，維護(hù)公司各級員工的利益，保證公司的長久開展，特制定本制度。第二條：等級薪酬體系適用對象包括公司各職能部門中以常規(guī)性任務(wù)為特征的員工(包括享用年薪制員工、銷售人員、計(jì)件制工人及承包薪

29、酬員工以外的一切員工)。第三條：等級工資制的薪酬構(gòu)成為：1、根本工資；2、績效工資；3、獎勵工資；4、普惠的福利與保險；5、單項(xiàng)獎勵方案；6、總經(jīng)理特別獎7、其他。第二章：等級薪酬管理方法第一條：等級工資制共分9等37級。每個等級相對應(yīng)的薪資點(diǎn)值見附表一。第二條：等級工資共7系列，詳細(xì)劃分見附表二。第三條：每一崗位薪資等級確實(shí)定根據(jù)任務(wù)評價表進(jìn)展評定，詳細(xì)評價根據(jù)見“任務(wù)評價一覽表。第四條：等級制各崗位的任務(wù)評價工資額根據(jù)任務(wù)評價的結(jié)果得出，它的計(jì)算方法為：任務(wù)評價工資額= 點(diǎn)值 * 工資調(diào)整系數(shù) * 工資率第五條：工資調(diào)整系數(shù)的調(diào)整，主要根據(jù)職業(yè)勞動市場調(diào)查的實(shí)踐數(shù)據(jù)和公司人力資源戰(zhàn)略需求確

30、定，以保證公司內(nèi)不同崗位的薪資收入程度符合內(nèi)部公平和外部競爭的要求。第六條：工資率的調(diào)整主要采取以下方式進(jìn)展：工資率的調(diào)整與公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，隨動性調(diào)整，集團(tuán)根據(jù)工效掛鉤及兩低于的原那么進(jìn)展調(diào)整。第七條：根本工資：根本工資的總額根據(jù)任務(wù)評價結(jié)果得出，擬占任務(wù)評價所確定的工資額的70%，按月支付，即：根本工資任務(wù)評價工資額*70第八條：根本工資的調(diào)整分為調(diào)職、調(diào)等、調(diào)級、調(diào)整工資率，詳細(xì)調(diào)整方式為：1、調(diào)職：根據(jù)調(diào)整升 / 降后所在職位的職等職級支付職位工資；2、調(diào)等：根據(jù)考核結(jié)果，在所在薪酬系列內(nèi)調(diào)整職等，并按調(diào)整后的職等職級支付職位工資；3、調(diào)級：根據(jù)考核結(jié)果，在本職等內(nèi)調(diào)整職級，并按調(diào)整

31、后的職級支付職位工資；4、調(diào)整工資率：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)展調(diào)整；第九條：績效工資：1、績效工資的總額根據(jù)任務(wù)評價結(jié)果得出，占任務(wù)評價所確定的工資額的30%，按月支付，即：績效工資總額=任務(wù)評價工資額*30%2、績效工資的實(shí)踐支付與前一個季度公司總體業(yè)績完成情況以及員工上一個季度的考核成果掛鉤，考核等級和相應(yīng)的績效工資分配比例如下表：公司整體業(yè)績的完成情況的核算方法與年薪制員工的核算方法一樣第十條：獎勵工資：年度終了后，從當(dāng)年運(yùn)營中產(chǎn)生的凈利潤中提取15%比例 包括年薪制員工的獎勵年薪及等級制員工的獎勵工資來源，并根據(jù)員工的年度考核結(jié)果進(jìn)展發(fā)放。詳細(xì)計(jì)算方法為：該崗位對應(yīng)點(diǎn)值*薪資調(diào)整系數(shù)*年度

32、考核系數(shù)某崗位獎勵工資 *獎勵工資總額崗位點(diǎn)值*薪資調(diào)整系數(shù)*年度考核系數(shù)2、員工年度考核成果為該員工各月份考核成果的綜合結(jié)果，年度考核系數(shù)見下表：薪酬通知、獎金通知見附表三、附表四第十一條：等級制員工的考核與晉級、晉等、晉職的關(guān)系：1、同一職等內(nèi)，每經(jīng)過一次年度考核為A 級優(yōu)秀者，可以在本職等內(nèi)向上提升一個職級；當(dāng)提升到本職等最高職級以后，不再提升職級，除非提升到更高的職等；2、等級制員工的晉等以存在晉等空間為前提條件；等級制員工延續(xù)二年考核為優(yōu)秀或延續(xù)三年考核為良好或以上者，且薪資等級已處于所在職等的最高職級，可提升一個職等。3、根據(jù)考核結(jié)果和公司人力資源需求情況，符合條件者可以晉職。詳細(xì)

33、由公司人力資源部根據(jù)實(shí)踐情況擬訂，呈報總經(jīng)理核準(zhǔn)后執(zhí)行。第十二條：等級薪酬體系中各系列所對應(yīng)的薪等空間是固定的根據(jù)任務(wù)評價結(jié)果最終確認(rèn)，不存在無限的晉級與晉等空間。第十三條：建立不良事故考核機(jī)制，凡發(fā)生不良事故者，根據(jù)所發(fā)生的不良事故等級，對責(zé)任人進(jìn)展相應(yīng)處分，詳細(xì)細(xì)那么另行規(guī)定。第十四條：等級工資制員工依法享用國家法定福利和保險，享用內(nèi)容和享用規(guī)范，按國家有關(guān)規(guī)定處置。第十五條：根據(jù)實(shí)踐需求，建立與特殊奉獻(xiàn)、本錢節(jié)約、不良事故預(yù)防、合理化建議等相關(guān)的單項(xiàng)獎，詳細(xì)執(zhí)行方法另行規(guī)定。第十六條：對有特殊奉獻(xiàn)的員工，頒發(fā)總裁特別獎或總經(jīng)理特別獎。第十七條：其他：因政策及地域差別所呵斥的其他特殊的薪資

34、工程，如外派補(bǔ)貼等。第十八條：享用等級工資制員工，加班工資按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十九條：有關(guān)病事假薪資核發(fā)方法見公司相關(guān)考勤管理規(guī)定。其中，國家法定休假期間工資以根本工資為規(guī)范計(jì)發(fā)。第二十條：工資發(fā)放日為每月_日。第三章：附那么第一條：本規(guī)定未盡事項(xiàng)另行規(guī)定，或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。第二條：本規(guī)定解釋權(quán)在公司人力資源部。第三條：本規(guī)定由總經(jīng)理核準(zhǔn)。第四條：本規(guī)定自公布之日起生效，修正時亦同。二零零八年九月附表一：職位等級薪酬體系職等職級表附表二：職位等級薪酬體系一覽圖中所示等級區(qū)間僅為例如，詳細(xì)結(jié)果根據(jù)任務(wù)評價和公司薪酬政策決議薪酬通知單注：本通知單一式三份，人力資源部、財(cái)務(wù)部和個人各執(zhí)一份

35、。附表四： 獎金通知書注：本通知書一式三份，人力資源部、財(cái)務(wù)部和相關(guān)部門各執(zhí)一份。附表七： 職員系列工資細(xì)查表薪酬管理制度相關(guān)表格填寫闡明1 根據(jù)薪資調(diào)查結(jié)果和企業(yè)開展戰(zhàn)略，經(jīng)過工資調(diào)整系數(shù)的運(yùn)用可以使薪酬向?qū)M織績效構(gòu)成具有艱苦意義的崗位傾斜，每一個職等對應(yīng)的工資調(diào)整系數(shù)由企業(yè)根據(jù)任務(wù)評價結(jié)果及現(xiàn)實(shí)情況決議。2 薪酬通知單是給員工個人的有關(guān)其薪酬情況的表單，其中：“調(diào)整事由是指工資調(diào)整的緣由，即工資的調(diào)整是調(diào)職、調(diào)等、調(diào)級或是變開工資調(diào)整系數(shù)的結(jié)果；“薪資等級一項(xiàng)中需填寫該員工薪酬調(diào)整前后的薪酬等級；為了保證薪酬管理制度的公正執(zhí)行，加強(qiáng)薪酬發(fā)放的嚴(yán)肅性，需求員工所在部門、人力資源部的核定意見

36、以及總經(jīng)理的核準(zhǔn)意見。3 獎金通知單是給員工個人的有關(guān)其所得獎金情況的表單，其中：考核分?jǐn)?shù)是績效考核的結(jié)果；為了保證薪酬管理制度的公正執(zhí)行，加強(qiáng)薪酬發(fā)放的嚴(yán)肅性，需求員工所在部門、人力資源部的核定意見以及總經(jīng)理的核準(zhǔn)意見。4 系列工資細(xì)查表按系列列出了各個系列一切人員的薪酬情況，填寫系列工資細(xì)查表需求按系列進(jìn)展，按照表格要求列出該系列中一切人員的情況，如包括編號、姓名、所在部門、崗位等等。同一系列人員處于同一細(xì)查表中，不同系列人員處于不同細(xì)查表中。其中：工資等級要根據(jù)任務(wù)評價結(jié)果將每一崗位放入相應(yīng)職等職級；點(diǎn)數(shù)即任務(wù)評價分?jǐn)?shù)；工資率即單位點(diǎn)值的工資規(guī)范。 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第四章

37、 技藝/才干薪酬體系主要教學(xué)目的：了解技藝/才干薪酬體系的詳細(xì)內(nèi)容，它們是如今薪酬體系新的開展趨勢。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，交叉一些課堂討論和個別發(fā)言；實(shí)際訓(xùn)練：設(shè)計(jì)技藝/才干薪資體系。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)：教學(xué)重點(diǎn)：技藝薪酬體系的內(nèi)涵、特點(diǎn)及其實(shí)施條件；技藝薪酬體系的優(yōu)缺陷；技藝薪酬體系的設(shè)計(jì)流程及操作技巧；才干薪酬體系的建立步驟。教學(xué)難點(diǎn)：詳細(xì)在企業(yè)內(nèi)實(shí)施技藝薪酬體系與才干薪酬體系。第一節(jié) 技藝薪資體系一、技藝薪資體系的內(nèi)涵及特點(diǎn)1是指組織根據(jù)一個人所掌握的與任務(wù)有關(guān)的技藝、才干以及知識的深度和廣度支付根本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的任務(wù)比較詳細(xì)而且可以被界定出來

38、的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室任務(wù)人員。技藝薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃妓囆劫Y方案和廣度技藝薪資方案兩種。2優(yōu)點(diǎn)：1鼓勵員工開發(fā)新知識和技藝，有利于員工和組織順應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革2有助于到達(dá)較高技藝程度的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的了解3有助于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人士安心本職任務(wù)4在員工配置方面為組織提供了更大的靈敏性5有助于高度參與性管理風(fēng)格的構(gòu)成3缺陷：1由于要投資與培訓(xùn)及任務(wù)重組方面，有能夠出現(xiàn)薪酬本錢短期內(nèi)上漲的情況2培訓(xùn)方面的投資假設(shè)不能轉(zhuǎn)化為實(shí)踐消費(fèi)力，那么企業(yè)能夠無法獲得必要的利潤3設(shè)計(jì)和管理復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理構(gòu)造深度技藝薪資方案即經(jīng)過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技

39、術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而構(gòu)成的專業(yè)知識、技藝和閱歷。在這種情況下，員工要想到達(dá)良好的任務(wù)績效，一開場能夠需求勝任一些相對比較簡單的任務(wù)內(nèi)容，然后逐漸開場還要從事一些需求運(yùn)用較為復(fù)雜技藝的活動。這種深度技藝的培育往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)開展通道不斷上行的一個過程?，F(xiàn)實(shí)上，典型的大學(xué)教師的技藝和職業(yè)開展就是一種深度技藝積累過程。廣度技藝薪資方案與深度技藝不同，廣度技藝往往要求員工在從事任務(wù)時，需求運(yùn)用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種普通性技藝。它往往要求任職者不僅學(xué)會在本人的職位族范圍內(nèi)需求完成的各種義務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需求完成的那些普通性任務(wù)義務(wù)。二、技藝薪資體系

40、設(shè)計(jì)流程及步驟一成立技藝薪酬方案設(shè)計(jì)小組二進(jìn)展任務(wù)義務(wù)分析三評價任務(wù)義務(wù)，創(chuàng)建新的任務(wù)義務(wù)清單四技藝等級確實(shí)定與定價五技藝的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證第二節(jié) 才干薪資體系一、才干薪酬體系根本概念及其興起才干的含義：又被譯為勝任才干，是指一個人身上所具有的、可以被表現(xiàn)出來且可以強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技藝、才干、行為等。才干在組合得當(dāng)并且環(huán)境適宜的情況下，對優(yōu)良績效個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織有一種預(yù)測作用。二、才干模型的類型1中心才干模型：這種才干模型實(shí)踐上是適用于整個組織的才干模型，它經(jīng)常與一個組織的使命、愿景和價值觀堅(jiān)持高度一致。2職能才干模型：是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財(cái)務(wù)

41、管理、市場營銷、信息技術(shù)、消費(fèi)制造等建立起來的才干模型。3角色才干模型：這種才干模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。4職位才干模型：這是一種適用范圍最狹窄的才干模型，由于它只適用于單一類型的職位。三、才干薪酬體系建立步驟1確定那些才干是支持公司戰(zhàn)略，為組織發(fā)明價值，從而該當(dāng)獲得報酬的2確定具備何種質(zhì)量、特性及行為的員工最有能夠是績效優(yōu)秀者3檢驗(yàn)這些才干能否真的使員工的績效與眾不同4評價員工才干，將才干與薪酬相結(jié)合附：工程技術(shù)人員薪酬方案一、原那么與假設(shè)1、同工同酬。2、鼓勵先進(jìn)。3、浮開工資。4、在完成明年的銷售目的與技術(shù)目的的前提下，

42、工程技術(shù)人員年均薪酬24000元。二、薪酬構(gòu)成薪酬=技術(shù)等級工資+工齡工資+可控費(fèi)用考核工資+績效考核工資+各類補(bǔ)貼、獎罰和代扣代交1、技術(shù)等級工資：績效考核B=6：42、技術(shù)等級工資見第三條。3、工齡工資參照公司員工一致規(guī)范。4、可控費(fèi)用考核工資核定基數(shù)每人50元，考核方法見第五條。5、績效考核工資基數(shù)見第六條。三、技術(shù)等級工資：分為四等16級。見表等級技術(shù)等級工資月工資測定基數(shù)年薪員級180031660028501467 1760039001517 1860049501600 19600助級511001883 22600611501967 23600712002050 24600 8125

43、02133 25600 中級914502467 296001015002550 306001115502633 31600 121600271732600 高級1318503133 37600 141900321738600 151950330039600 1620003383 40600 闡明：1、以后按50元/級類推增設(shè)更多等級。 2、外部高級職稱：高級工程師、教授、副教授、碩士學(xué)位、博士學(xué)位。 外部中級職稱：工程師、講師、會計(jì)師。 外部助級職稱：助理工程師、大學(xué)本科一年、相關(guān)專業(yè)大專畢業(yè)且任務(wù)三年。 外部員級職稱：技術(shù)員、相關(guān)專業(yè)?？飘厴I(yè)且任務(wù)未滿一年。四、技術(shù)等級評定1、評定規(guī)范內(nèi)部評

44、定，外部職稱做為根據(jù)。A、對于有外部職稱的人員獲得內(nèi)聘專業(yè)員級職稱的人員，技術(shù)等級在1至2級之間評定。獲得外部專業(yè)員級職稱的人員，技術(shù)等級在3至4級之間評定。獲得內(nèi)聘專業(yè)助級職稱的人員，技術(shù)等級在5至6級之間評定。獲得外部專業(yè)助級職稱的人員，技術(shù)等級在7至8級之間評定。獲得內(nèi)聘專業(yè)中級職稱的人員，技術(shù)等級在9至10級之間評定。獲得外部專業(yè)中級職稱的人員，技術(shù)等級在11至12級之間評定。獲得內(nèi)聘專業(yè)高級職稱的人員，技術(shù)等級可享用13至14級。獲得外部專業(yè)高級職稱的人員，技術(shù)等級可享用15至16級。B、對于內(nèi)部職稱的評定規(guī)范1)在公司技術(shù)崗位任務(wù)一年內(nèi)的人員，技術(shù)等級在1-4級之間評定。2)在公司

45、技術(shù)崗位任務(wù)一年內(nèi)的且為任務(wù)效力滿三年以上的人員，技術(shù)等級在2-5級之間評定。3) 在公司技術(shù)崗位任務(wù)1-3年的且為任務(wù)效力滿三年以上的人員，技術(shù)等級在4-7級之間評定。4) 在公司技術(shù)崗位任務(wù)3-5年的人員，技術(shù)等級在6-9級之間評定。5) 在公司技術(shù)崗位任務(wù)3-5年的且為任務(wù)效力滿五年以上的人員，技術(shù)等級在8-11級之間評定。6) 在公司技術(shù)崗位任務(wù)5年以上的人員，技術(shù)等級在9-12級之間評定。7)以此類推。2、評定細(xì)那么見。3、評定程序1)個人自愿，每年的11月份向人力資源部提出書面懇求(懇求資料包括懇求書，個人本年度任務(wù)總結(jié)和提升理由)。2)人力資源部的主管組織評定組。于12月對懇求進(jìn)

46、展評定。3)評定組由三人組成，技術(shù)部主管一名、技術(shù)人員一名、人力資源部主管。4評定程序A)以員工年度績效考核的月平均值為考核根據(jù)。B)以同類人員的年績效考核的月平均值為統(tǒng)計(jì)對象。C)分檔：將一切數(shù)據(jù)平均分為較高的和較低的共二組，計(jì)算兩組的平均值A(chǔ)1(較高的)和A5(較低的)。在A1和A5中平均分為三檔，分別中A1、A2、A3。D)大于等于A1的人員資歷工資提升二級；小于A1但大于等于A2的人員工資提升一級；小于A2但大于等于A3的人員工資不提升；小于A3降低一級。5)評定結(jié)果報總經(jīng)理核準(zhǔn)、贊同。4、降級 當(dāng)該人員延續(xù)或經(jīng)常出現(xiàn)誤工或質(zhì)量問題時，應(yīng)給予降低2-4個等級，直至調(diào)崗。五、可控費(fèi)用考核

47、工資以部門可控費(fèi)用當(dāng)月節(jié)超數(shù)+部門所屬人員本項(xiàng)工資核定基數(shù)之和為發(fā)放額。發(fā)放額為零或負(fù)數(shù)時那么不發(fā)放，也不計(jì)入下月。發(fā)放額經(jīng)部門主管核實(shí)后，由工資核算員按配比原那么發(fā)放。六、績效考核工資1、考核額度以技術(shù)等級工資的2/3為基數(shù)。2、考核方式以績效考核表進(jìn)展百分考核。員工和指點(diǎn)共同考核，員工考核權(quán)重占40%，技術(shù)部長占30%，總工占30%。詳細(xì)考核見七、新上崗員工技術(shù)等級工資確定1、試用期為三至六個月。2、技術(shù)等級工資評定方法新上崗員工視有無從事相關(guān)技術(shù)崗位的閱歷確定起點(diǎn)技術(shù)等級。高中學(xué)歷及非相關(guān)專業(yè)中專畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為1級；相關(guān)專業(yè)中專及非相關(guān)專業(yè)大專畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為2級；相關(guān)專業(yè)大專及非

48、相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為3級；相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為4級；多專業(yè)學(xué)歷畢業(yè)生，起點(diǎn)等級為5級。有相關(guān)閱歷的員工，其起點(diǎn)可比同等學(xué)歷人員高一個等級。3、正式上崗試用期滿，由技術(shù)部和總經(jīng)辦人力資源部結(jié)合對技術(shù)人員進(jìn)展評定，確定能否正式錄用，并確定技術(shù)等級。 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第五章 薪酬程度及其外部競爭性主要教學(xué)目的：了解薪酬程度的含義，重點(diǎn)掌握幾種方式的薪酬政策以及他們的優(yōu)缺陷。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，交叉一些課堂討論和個別發(fā)言；實(shí)際訓(xùn)練：進(jìn)展薪資程度及其外部競爭性調(diào)查。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)： 教學(xué)重點(diǎn)：薪酬程度及其外部競爭性的含義及其作用；幾種常見薪酬程度決策的類

49、型；勞動力市場對薪酬程度決策的影響；薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟；產(chǎn)品市場以及企業(yè)特征對薪酬程度決策的影響。教學(xué)難點(diǎn)：各種薪酬程度決策的適用性及優(yōu)缺陷；薪酬調(diào)查如何實(shí)施。第一節(jié) 薪酬程度及其外部競爭性決策一、薪酬程度及其外部競爭性決策概念薪酬程度：組織之間的薪酬關(guān)系。薪酬的外部競爭性：一家企業(yè)的薪酬程度高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭才干大小。二、薪酬程度及其外部競爭性決策作用1吸引、保管和鼓勵員工；2控制勞動力本錢；3塑造企業(yè)籠統(tǒng)三、薪酬程度及其外部競爭性決策類型 一薪酬領(lǐng)袖政策1薪酬程度高于市場平均薪酬程度2適用企業(yè)：規(guī)模較大、投資報答率較高、薪酬本錢在企業(yè)總本錢中所占的比率較低、產(chǎn)品市場

50、上的競爭者少。3優(yōu)點(diǎn)：1吸引求職者，提高雇用到的員工的質(zhì)量2減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費(fèi)用3降低員工離任率，減少對員工的任務(wù)過程監(jiān)視而產(chǎn)生的費(fèi)用4不用經(jīng)常性地為員工加薪加酬，節(jié)省薪酬管理的本錢5較高的薪酬有利于減少由于薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的籠統(tǒng)和知名度 二市場跟隨政策1根據(jù)市場平均程度來確定本企業(yè)的薪酬定位2力圖確保本企業(yè)的薪資本錢大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；3優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險最小，可以吸引到足夠數(shù)量的員工為其任務(wù)4缺陷：招募員工破費(fèi)的時間多；隨時調(diào)整員工薪酬程度；招聘優(yōu)秀人才有一定難度。三拖后政策1薪酬程度低于市場平均薪酬程度2適用企業(yè)：規(guī)模較小，處于競爭性的產(chǎn)品市

51、場上，邊沿利潤率較低，本錢接受才干弱3優(yōu)點(diǎn)：假設(shè)薪資程度的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會加強(qiáng)員工的承諾性以及培育協(xié)作精神，而這能夠會有利于提高消費(fèi)率。4缺陷：不能吸引高質(zhì)量員工，影響人才招聘；員工的流失率較高四混合政策1一個組織能夠同時采用多種競爭性薪酬政策。2根據(jù)不同職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場程度；其他群體的薪資低于或等于市場程度。3根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策： 薪酬總額高于市場程度；根本薪酬低于市場程度 ；獎勵性薪酬或獎金高于市場程度；福利等于或高于市場程度。4特點(diǎn)：針對性、靈敏性強(qiáng)第二節(jié) 薪酬程度決策的主要影響要素一、勞動力市場對薪酬

52、程度的影響一勞動力市場運(yùn)轉(zhuǎn)的根本原理二勞動力需求三勞動力供應(yīng)四對勞動力市場實(shí)際的補(bǔ)充與修正 1補(bǔ)償性工資差別實(shí)際：帶有負(fù)面特征的任務(wù)必需支付較高的工資才干吸引勞動者來承當(dāng)。2效率工資實(shí)際：高于市場程度的工資程度會經(jīng)過吸引高素質(zhì)的員工以及使他們更不情愿分開企業(yè)而改善效率。3保管工資實(shí)際：求職者不會接受薪資低于某一特定程度的任務(wù)，無論這種任務(wù)的其他方面多么吸引人。 4市場搜索實(shí)際：為什么在許多人失業(yè)的同時會存在大量職位空缺？經(jīng)濟(jì)政策是如何影響失業(yè)的？根據(jù)古典主義市場實(shí)際，買家和賣家可以立刻找到彼此，不需求本錢，他們擁有一切商品和效力的完善的價錢信息。價錢確實(shí)定可以使供應(yīng)等于需求；市場上不存在沒有供

53、應(yīng)或需求過剩的情況，一切資源都得到了充分利用。在現(xiàn)實(shí)世界卻不是這樣的。5信號模型實(shí)際：薪酬政策實(shí)踐上向當(dāng)前以及未來的員工反映了雇主所期望的那些行為。二、產(chǎn)品市場及企業(yè)特征對薪酬程度的影響一產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬程度的影響1產(chǎn)品市場上的競爭程度：企業(yè)所在的產(chǎn)品市場構(gòu)造通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同的類型。2企業(yè)產(chǎn)品的市場需求程度：假定企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供應(yīng)堅(jiān)持不變，假設(shè)產(chǎn)品市場對于某企業(yè)所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求添加，那么在產(chǎn)品價錢不變的情況下，企業(yè)可以出賣更多的產(chǎn)品或效力。二企業(yè)特征對企業(yè)薪酬程度的影響1行業(yè)要素：企業(yè)所可以支付的薪酬程度顯然會遭到企業(yè)所在的行業(yè)的影

54、響。而行業(yè)特征對薪酬程度的最主要影響要素能夠是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。2企業(yè)規(guī)模要素；很多研討闡明，在其他要素類似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬程度往往要比中小企業(yè)支付的薪酬程度要高。3企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略與價值觀要素：企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略對于薪酬程度的影響無疑是非常直接的。企業(yè)的薪酬支付志愿對于企業(yè)的薪酬程度決策也有很大影響。第三節(jié) 薪酬調(diào)查一、薪酬調(diào)查概念及種類1薪酬調(diào)查概念：是一個搜集和判別關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。2種類：1政府組織或公共組織進(jìn)展的調(diào)查：信息綜合性強(qiáng)，不容易看出原始數(shù)據(jù)的情況，不能夠完全適宜組織的特殊要求2組織請專門的有薪酬調(diào)查業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查：優(yōu)點(diǎn)：

55、調(diào)查結(jié)果細(xì)致準(zhǔn)確，便于運(yùn)用，可減少組織任務(wù)量。 缺陷：需付費(fèi)，調(diào)查與組織的需求能夠不完全吻合。3組織本人進(jìn)展調(diào)查調(diào)查：優(yōu)點(diǎn)：更具針對性，更可滿足組織本人的特殊需求，節(jié)省費(fèi)用缺陷：費(fèi)時費(fèi)力二、薪酬調(diào)查實(shí)施步驟一根據(jù)需求審查已有調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性和實(shí)施方式二選擇預(yù)備調(diào)查的職位及其層次三界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目的企業(yè)及其數(shù)量四選擇所要搜集的薪酬信息內(nèi)容五設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查詢卷并實(shí)施調(diào)查六數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第六章 薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)主要教學(xué)目的：重點(diǎn)掌握薪酬構(gòu)造及其設(shè)計(jì)方法；寬帶薪酬以及寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，交叉一些課堂討論和個別

56、發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)： 教學(xué)重點(diǎn)：薪酬構(gòu)造與薪酬的內(nèi)部一致性；薪酬變動范圍與薪酬變動比率確實(shí)定；薪酬區(qū)間中值與薪酬比較比率及薪酬區(qū)間浸透度之間的關(guān)系；薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)步驟。教學(xué)難點(diǎn)：寬帶性薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)的關(guān)鍵決策及其實(shí)施要點(diǎn)；薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)中的幾個參數(shù)的計(jì)算。第一節(jié) 薪資構(gòu)造的原理及其設(shè)計(jì)方法一、薪酬構(gòu)造與薪酬的內(nèi)部一致性薪酬構(gòu)造決策是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性規(guī)范之間進(jìn)展平衡的一種結(jié)果。二、一個完好的薪酬構(gòu)造應(yīng)包括以下三項(xiàng)內(nèi)容1薪酬的等級數(shù)量2同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍3相鄰兩個新酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系三、薪資構(gòu)造的設(shè)計(jì)步驟步驟一：通觀被評價職位的點(diǎn)值情況，根據(jù)職位評價點(diǎn)數(shù)對

57、職位進(jìn)展排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)展初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評價點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：調(diào)查薪酬區(qū)間中值與市場程度的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)展調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資構(gòu)造。第二節(jié) 寬帶薪資一、寬帶薪酬的構(gòu)造及興起背景1定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈敏、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開場采取一種被稱為“薪資帶Banding或“薪資寬帶Broadbanding的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范

58、圍較寬的薪資寬帶所取代。2來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術(shù)語：組織不再期望員工是“單一頻率的，而是希望他們可以覆蓋“寬頻道具有多種技藝和素質(zhì)，從而在需求時可以承當(dāng)多種義務(wù)。3.性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技藝或才干薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運(yùn)營的一個平臺。二、寬帶薪酬特點(diǎn)及作用1支持扁平性組織構(gòu)造2能引導(dǎo)員工注重個人技藝的增長和才干的提高3有利于職位輪換 4能親密配合勞動力市場上的供求變化 5有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 6有利于推進(jìn)良好的任務(wù)績效三、薪資構(gòu)造設(shè)計(jì)的幾個關(guān)鍵決策1薪資寬帶數(shù)量確實(shí)定。薪資寬帶數(shù)量的決策根據(jù)還該當(dāng)是組織中可以帶來附加價

59、值的不同員工的奉獻(xiàn)等級究竟應(yīng)該有多少比較適宜。 2寬帶的定價。參照市場薪資程度和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差別的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價 3將員工放入薪資寬帶中的特定位置。4跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。 教 學(xué) 后 記 教 學(xué) 后 記 第七章 績效獎勵與認(rèn)可方案主要教學(xué)目的：掌握對員工的獎勵方式，對團(tuán)體的獎勵方式以及長期獎勵和短期獎勵等的不同。教學(xué)方法及教學(xué)手段：主要是講授法，交叉一些課堂討論和個別發(fā)言。教學(xué)重點(diǎn)及難點(diǎn)： 教學(xué)重點(diǎn)：績效獎勵與鼓勵的根本原理；績效獎勵方案的特點(diǎn)及實(shí)施要點(diǎn)；個人績效獎勵方案的適用范圍、特點(diǎn)及其種類。教學(xué)難點(diǎn)：如何實(shí)施長

60、期績效獎勵方案；特殊績效獎勵方案的重要鼓勵作用及實(shí)施步驟。第一節(jié) 績效獎勵的根本原理一、什么是績效？員工經(jīng)過努力所達(dá)成的對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的行為。二、鼓勵實(shí)際及其對績效獎勵的啟示1馬斯洛的需求層次實(shí)際 2雙要素鼓勵實(shí)際 3期望實(shí)際 4公平實(shí)際5強(qiáng)化實(shí)際6目的設(shè)置實(shí)際7委托代理實(shí)際第二節(jié) 績效獎勵方案的種類一、消費(fèi)工人鼓勵方案一計(jì)件工資制1直接計(jì)件工資制：薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出程度而發(fā)生變化。先確定在一定時間內(nèi)比如1小時該當(dāng)消費(fèi)出的規(guī)范產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實(shí)踐產(chǎn)出程度算出實(shí)踐應(yīng)得薪酬