項目管理模式的創(chuàng)新

1、項目管理模式的創(chuàng)新項目管理模式的創(chuàng)新項目管理模式的選擇，要分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利 于優(yōu)質(zhì)高效完成任務，是否有利于調(diào)動基層積極性，是否有利于提 高綜合生產(chǎn)能力，是否有利于提高經(jīng)濟效益等多方面因素。工程項目作為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和管理工作的落腳點，項 目管理水平體現(xiàn)了企業(yè)的總體管理水平及形象，決定著施工企業(yè)的 發(fā)展命運。因此，探索選擇先進的項目管理模式，規(guī)避不同管理模 式存在的缺陷，對加強工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平， 具有十分重大的意義。中鐵一局集團通過項目管理模式的改革與創(chuàng) 新，項目管理日趨規(guī)范、發(fā)展質(zhì)量有效提升，經(jīng)營規(guī)?？焖贁U張， 綜合實力顯著增強。原有項目管理模式

2、的回顧在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之初，特別是項目法實施以來，中鐵 一局集團基本上采用三級項目管理模式：集團公司（指揮部）一子分 公司（項目部）一工程隊，即一個工程項目由集團公司統(tǒng)領，擔負施 工的子公司各管一段，而形成集團公司、子公司和工程隊的三級管 理模式。通過項目法施工實踐證明，三級管理模式在施工管理、質(zhì) 量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對提高項目 經(jīng)濟效益作出了突出貢獻。但從全局特別是項目整體綜合經(jīng)濟效益 角度而言，三級管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了項目經(jīng) 濟效益的進一步提高，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是管理機構(gòu)龐 雜、管理人員冗余;二是管理層次重復、管理職能交叉;三

3、是本位主 義思想嚴重，難以形成整體效應;四是成本核算流于形式，項目盈利 水平低下。項目管理模式的創(chuàng)新近幾年，中鐵一局集團針對原有項目管理模式存在的問題，遵循 “減少管理層次、強化統(tǒng)一管理、嚴格績效考核、提高管控能力” 的原則，不斷創(chuàng)新項目管理模式，根據(jù)工程項目特點、合同要求等 具體情況，分為一級直管型、二級聯(lián)控型、混合型、模擬股權(quán)型四 種管理模式，并針對子分公司管理不受控的項目推行項目責任承包 管理模式。一級直管型項目管理模式。針對鐵路客運專線特大標段工程施工 項目，從扁平化管理入手，以集團公司項目部代表集團公司履行合 同，進行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部組織集團 公司各子分公司

4、以項目隊形式進行分包施工，各項目隊以責任成本 包干為主要形式組織施工生產(chǎn)，實現(xiàn)項目部對整個項目的一級直管。優(yōu)勢：一級直管型項目管理模式具有“集團整體效應、資源統(tǒng)一 調(diào)配、項目管理扁平、資金成本管控”的優(yōu)勢。項目部發(fā)揮集團優(yōu) 勢，充分利用各參建單位專業(yè)所長，合理安排生產(chǎn)布局;實行物資、 機械設備、周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一招標采購、調(diào)配使用，避免重復投入;實 行扁平化管理，項目成本控制采用“一級直管、兩級核算”的模式， 項目部作為項目成本中心和利潤中心，項目隊是內(nèi)部責任成本的、核 算單位，待項目獲得利潤后按規(guī)定進行利潤分配，有效控制責任成 本。缺陷：集團公司項目部管理人員由集團公司配置，各子公司項目 隊作業(yè)

5、人員由子公司配置，集團公司項目部無權(quán)調(diào)配子公司項目隊 人員，容易造成政令不暢。二級聯(lián)控型項目管理模式。針對鐵路客運專線較大標段工程施工 項目，以集團公司項目部代表集團公司履行合同，進行總承包管理， 對全項目分段或單位工程由項目部選擇子分公司分包施工，子分公 司成立項目部，下設作業(yè)層承擔施工任務。優(yōu)勢：二級聯(lián)控型項目管理模式是對原有三級項目管理模式的改 革，實行二級管理。集團公司項目部通過加強施工組織，大宗材料、 機械設備集中招標采購，資金集中調(diào)度，統(tǒng)籌安排對外協(xié)調(diào)工作， 大大提高了集團作戰(zhàn)能力，避免了費用的重復開支。同時，利益共 享，風險共擔，對目標責任成本范圍之內(nèi)的風險，由子分公司項目部承擔

6、;之外的風險由集團公司項目部承擔;而對項目完工后實現(xiàn)的 盈利，由集團公司和子分公司按比例分配，明確了項目成本控制責 任。缺陷：機構(gòu)設置仍有重疊，管理人員較多，管理經(jīng)費開支較大； 集團公司大量施工生產(chǎn)資源主要集中在各子分公司，實施二級管理， 勢必要子分公司投入施工生產(chǎn)資源，而子分公司在投入經(jīng)濟資源的 同時，又沒有對項目的控制權(quán)，短期內(nèi)見不到回報，影響了子分公 司的參建積極性;利益主體不一致，兩級核算脫節(jié)，集團公司項目部 雖對子公司項目部進行目標責任成本管理，但在成本核算上，子公 司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實際情況，夸大項目困 難，在目標成本的控制單價上討價還價，虛增了項目成本，集團公

7、 司項目部管理人員并未真正面對項目成本，無法挖掘成本控制空間， 成本控制力度不足?；旌闲晚椖抗芾砟Ｊ?。根據(jù)需要，一級直管型和二級聯(lián)控型在一 個項目上綜合應用，費用和利益分配按兩種模式完成份額分別進行 計算，同時承擔相應的責任與義務。一級直管型和二級聯(lián)控型優(yōu)缺點共存。模擬股權(quán)型項目管理模式。針對涉及多專業(yè)、多工種、技術難度 大等大中型工程施工項目，由集團公司組建項目管理委員會，對項 目部實施統(tǒng)一管理;項目部按照項目規(guī)模、工程特點和專業(yè)要求進行 資源配置，選擇或者競標選擇參建單位，各參建單位以作業(yè)隊形式 組建施工隊伍，作業(yè)隊在項目上歸屬項目經(jīng)理部管理指揮;各參建單 位按照各方投入人力資源、承擔作業(yè)

8、任務比重確定模擬股權(quán)，分享 利益，承擔風險，完成合同標的任務，實現(xiàn)項目管理目標的項目管 理組織模式。優(yōu)勢：模擬股權(quán)型項目管理模式通過博弈方式促使項目成本趨于 合理，保證集團公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團公司、 項目部和各參建單位，根據(jù)承建項目內(nèi)容、施工環(huán)境及市場行情， 各自分別測定項目工、料、機、管理費及其他資源投入所需成本， 計算項目成本和預計實現(xiàn)利潤，據(jù)此確定項目承包利潤，根據(jù)實際 完成利潤，實施項目成本控制和超額利潤分配。缺陷：各參建單位由于管理水平的差異，在施工環(huán)節(jié)的銜接配合 上容易發(fā)生沖突和矛盾；同時，各參建單位負責施工的項目難易程度 不同，一旦投入與利潤不成正比，容易同項目部發(fā)生單位之間的經(jīng) 濟糾紛。項目責任承包管理模式。集團公司針對因規(guī)模擴張導致資源配置 不足、項目經(jīng)營過程受控程度下降、項目虧損等問題，通過對所屬 子分公司經(jīng)營特