風(fēng)險管理案例場景

1、案例場景C公司是國外一家知名的電信設(shè)備供應(yīng)商，在國內(nèi)擁有許多電信 運營商客戶。C公司主要通過分銷的方式發(fā)展其在中國的業(yè)務(wù)，由其 在國內(nèi)的合作伙伴與電信公司簽約并提供系統(tǒng)集成服務(wù)。2000年，國內(nèi)一家省級電信公司（日公司）打算上馬一個項日， 并通過發(fā)布RFP （需求建議書）以及談判和評估，最終選定C公司 為其提供相關(guān)電信設(shè)備。國內(nèi)某集成公司公司）作為C公司在中 國國內(nèi)的代理商之一，成為該項日的系統(tǒng)集成商。L公司是第一次參 與此類工程。電信公司（日公司）和L公司簽訂了總金額近1000萬 元的合同，張先生是L公司負責(zé)該項日的項日經(jīng)理。該項日的施工周 期是三個月，由國外電信設(shè)備供應(yīng)商C公司負責(zé)提供主要

2、設(shè)備，L公 司負責(zé)全面的項日管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供主機、外設(shè)及相關(guān) 附屬設(shè)備，并負責(zé)項日的整個運作和管理。C公司和其代理商L公司 之間簽署的是設(shè)備采購合同，一次性付款，這就意味著C公司不承 擔(dān)任何項日風(fēng)險，而L公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的 風(fēng)險。L公司和客戶H公司之間簽署的是集成服務(wù)合同，合同類型為 固定價分期付款合同，按照慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗 收一年后才能支付。項日實施3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日 起，不斷有問題暴露出來。H公司要求L公司負責(zé)解決，可其中很多 問題涉及C公司的設(shè)備問題。因而，L公司要求C公司予以配合，C 公司也一直積極參與

3、此項目的工作。然而，隨著對項目的階段性測試工作的展開，H公司發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的 實際技術(shù)指標(biāo)遠遠沒有達到當(dāng)初L公司在最初的技術(shù)建議書上的承 諾。對于H公司來說，他們認為，按照RFP的要求，L公司實施的 項日沒有達到合同要求，因此，直到2002年，H公司還拖欠L公司 10%的驗收款和10%的尾款。L公司多次召開項目會議，要求C公司 給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，C公司的設(shè)備無法馬上達到新的 技術(shù)指標(biāo)并滿足相關(guān)的功能。于是，項日持續(xù)延期。為完成此項日， L公司只好不斷將C公司的最新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公 司，甚至派人常駐在H公司（外地）。又經(jīng)過了 3個月的艱苦調(diào)試，H公司終于通過了最初驗收。在

4、L公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作指導(dǎo)完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支 付了 10%的驗收款。然而，2002年年底，C公司由于內(nèi)部原因暫時 中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目 的收尾工作至今無法完成。作為項日經(jīng)理，L公司張先生簡單估算了一下，在此項日上公 司原本可以獲得250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項日成本 （差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際毛利不到 70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負值。導(dǎo)致項目失敗，尤其是項日預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)沒有完成，這是非常 遺憾的事情。項日失敗或沒有達到預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)的因素有很多，其 中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素?！?/p>

5、問題】從L公司角度，討論一下該項目失敗的原因及其避免的方法。分析提示：（1）風(fēng)險識別與分析的方法。（2）適當(dāng)?shù)纳虅?wù)承諾。（3）選擇適當(dāng)?shù)纳虅?wù)合同。案例分析：該項目失敗表現(xiàn)（L公司視角）1）項目預(yù)期利潤指標(biāo)沒有完成，預(yù)期毛利250萬，實際毛利 70萬，實際利潤不足預(yù)期利潤的28%。2）項目計劃周期3個月，實際周期大于24個月，項目實施成 本、資金占用成本大幅增加，考慮到機會成本，該項目實 際利潤可能是負值。該項目失敗原因分析從本項目案例所給素材來看，該項目失敗（未實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟指 標(biāo)）的主要原因是項目風(fēng)險管理環(huán)節(jié)薄弱，沒有進行有效的風(fēng) 險識別、風(fēng)險分析及風(fēng)險控制，詳述如下：1）L公司沒有對設(shè)備技術(shù)

6、指標(biāo)是否符合合同承諾，進行技術(shù) 符合性風(fēng)險分析和控制。該項目的設(shè)備選型是通過電信公 司H發(fā)布RFP （需求建議書），由電信公司通過談判和評 估，最終選定的C公司為其提供相關(guān)電信設(shè)備，L公司作 為設(shè)備代理和集成商，承諾了所有技術(shù)要求，但并沒有將 相應(yīng)的技術(shù)承諾轉(zhuǎn)移給設(shè)備供應(yīng)商（轉(zhuǎn)移風(fēng)險）。2）L公司是第一次參與此類工程，沒有這個領(lǐng)域的項目工程 經(jīng)驗，存在更多的未知風(fēng)險，沒有組織專業(yè)人員進行風(fēng)險 識別、以及可能的風(fēng)險后果分析3）簽署外購合同沒有識別和評估設(shè)備供應(yīng)商所供設(shè)備存在的 技術(shù)風(fēng)險、設(shè)備供應(yīng)商的經(jīng)營管理風(fēng)險等，導(dǎo)致L公司對 客戶承諾與采購合同要求存在不對等問題，客觀上導(dǎo)致了 設(shè)備供應(yīng)商的技術(shù)

7、支撐力度不足4）對客戶的技術(shù)承諾沒有進行有效的技術(shù)可行性風(fēng)險評估， 沒有制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。項目失敗避免方法1）L公司項目組應(yīng)制定切實可行的項目風(fēng)險管理計劃，在客 戶合同簽署之前、采購合同簽署之前、集成設(shè)計交付之前 要通過風(fēng)險核對表，采用資料收集分析、頭腦風(fēng)暴法、德 爾菲法、SWOT分析法對供應(yīng)商、客戶需求、集成設(shè)計進 行風(fēng)險識別；識別出的風(fēng)險需要進行風(fēng)險危害性及發(fā)生概 率定量評估，形成風(fēng)險登記單，并對風(fēng)險進行持續(xù)動態(tài)管 理跟蹤；根據(jù)風(fēng)險識別及評估結(jié)果制定風(fēng)險應(yīng)對措施，通 過規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受等策略積極應(yīng)對和管理風(fēng)險。2）項目簽約前，應(yīng)組織供應(yīng)商對設(shè)備技術(shù)指標(biāo)是否符合電信公司H的需求建議書進行技術(shù)驗證和風(fēng)險評估3）L公司由于從前沒有此類項目的施工經(jīng)驗，應(yīng)招聘或聘用 該領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理負責(zé)本項目的項目管理；4）與供應(yīng)商簽訂背對背的技術(shù)保障合同，根據(jù)項目的整體進 度安排，宜分期支