臺(tái)資企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策分析 畢業(yè)論文

1、摘 要企業(yè)的人力資源是企業(yè)核心能力的重要源泉，當(dāng)今社會(huì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才間的競(jìng)爭(zhēng)，人才流動(dòng)從社會(huì)角度來(lái)看是必然趨勢(shì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要人才流動(dòng)，只有合理的人才流動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍的整體優(yōu)化。人才流動(dòng)可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成不利的影響。如何留住人才對(duì)臺(tái)資企業(yè)來(lái)講是一個(gè)非常重要的管理課題，本文以金順重機(jī)的人員流失為例分析，探討了臺(tái)資企業(yè)人才流失的原因及后果，并提出相應(yīng)對(duì)策。本文主要對(duì)臺(tái)資企業(yè)人才流失的具體情況做了詳細(xì)的分析，闡述了臺(tái)資企業(yè)面對(duì)人才流失現(xiàn)狀所遭受的影響，并從多方面分析了造成這些問(wèn)題的原因，主要是以?xún)?nèi)部與外部環(huán)境因素以及人才自身的原因從臺(tái)資企業(yè)的角度出發(fā)提出一系

2、列的對(duì)策與建議。文章說(shuō)明了臺(tái)資企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中所遭受的人才流失是不可避免的，但是如何應(yīng)對(duì)企業(yè)人才流失則是非常重要的。關(guān)鍵詞：臺(tái)資企業(yè)，人才流失，人力資源管理ABSTRACTHuman Resources are very important sources of the core competence of an enterprise. Today, the competition between enterprises is in fact the competition of talents. From the social point of view, the flow of tal

3、ents is an inevitable trend. Market economy requires the flow of talents. Only with the reasonable flow of talents can the overall optimization be realized. However, the flow of talents may also cause serious loss to enterprises and make negative effects to the manufacture and development of enterpr

4、ises. In this sense, its an important management topic in Taiwan-funded enterprises on how to retain talents. This thesis takes the outflow of talents in Gold Sun Machinery as an example to discuss the causes and consequences of the brain drain in Taiwan-funded enterprises, and tries to put forward

5、corresponding countermeasures. This thesis makes a detailed analysis on the brain drain in Taiwan-funded enterprises, explaining the negative influences on these enterprises and analyzing the causes of these problems from various aspects, especially from the internal and external environmental facto

6、rs as well as the talents themselves. At the same time, the thesis puts forward a series of countermeasures and suggestions from the perspective of Taiwan-funded enterprises. The thesis points out that its inevitable for the Taiwan-funded enterprises to suffer from the outflow of talents in the cour

7、se of economic development, but its very important for these enterprises to learn to deal with this problem properly. Key word: Taiwan-funded enterprises, brain drain, human resources management目 錄第一章、臺(tái)資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響.( 1 )1.1 臺(tái)資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀.( 1 )1.2 人才流失對(duì)臺(tái)資企業(yè)的影響.( 1 )第二章、臺(tái)資企業(yè)人才流失的原因( 2 )2.1 外部環(huán)境因素.( 3 )

8、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況影響.( 3 )社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素的影響.( 3 )2.2 內(nèi)部環(huán)境因素.( 4 )人力資源管理制度不完善.( 4 )企業(yè)文化不完善.( 4 )2.3 人才自身的原因.( 5 )第三章、臺(tái)資企業(yè)人才流失的對(duì)策探討( 6 )3.1 改進(jìn)氛圍、改革薪資制度. .( 6 )3.2 招聘途徑單一. ( 6 )3.3 增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度. ( 6 )3.4 建立跨文化管理制度. ( 7 )3.5 健全激勵(lì)機(jī)制. ( 7 )3.6 建立企業(yè)人才儲(chǔ)備. ( 7 )第四章、金順重機(jī)的人才流失分析( 8 )4.1 金順重機(jī)的概況.( 8 )4.2 金順重機(jī)人才流失情況.( 8 )4.3 金順重機(jī)人才流失

9、的原因.( 9 )4.4 金順重機(jī)人才流失的對(duì)策.(11)第五章、結(jié)語(yǔ)(13)參考文獻(xiàn)(13)臺(tái)資企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策分析第一章 臺(tái)資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響1.1 臺(tái)資企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀改革開(kāi)放30年來(lái)，我國(guó)取得的經(jīng)濟(jì)成就與臺(tái)資企業(yè)的發(fā)展密不可分，臺(tái)資企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。臺(tái)資企業(yè)是我國(guó)近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一類(lèi)新型企業(yè)，在我國(guó)高新技術(shù)快速發(fā)展并走向產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程中起了重大作用。它們的出現(xiàn)，為中國(guó)高新技術(shù)事業(yè)注入了蓬勃旺盛的活力，對(duì)推動(dòng)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了重要作用。但是，我們也應(yīng)看到它們中間仍然存在諸多問(wèn)題。就人力資源方面而言，一部分企業(yè)普遍存在著內(nèi)部職工缺乏工作

10、的主動(dòng)性，人心渙散，人才隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才流失嚴(yán)重等問(wèn)題。人力資源是企業(yè)最重要的資源，人才的流失，直接導(dǎo)致企業(yè)人才數(shù)量不足，出現(xiàn)“三個(gè)缺乏”和“三個(gè)斷層”，即：有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營(yíng)型、復(fù)合型的人才缺乏。人才是世界上最寶貴的資源。當(dāng)今世界，企業(yè)之間、地區(qū)之間以及國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)管理者都已經(jīng)深知人才的重要性，然而我國(guó)人才狀況卻不容樂(lè)觀，人才流失現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。1在招聘高層次人才時(shí)存在欠缺；有的企業(yè)對(duì)人才在工作、生活方面沒(méi)有提供優(yōu)厚的待遇和寬松的環(huán)境；有的人才在企業(yè)中所學(xué)專(zhuān)業(yè)用不上，發(fā)揮不出應(yīng)有作用，出現(xiàn)了人才浪費(fèi)和流失現(xiàn)象

11、，即每年都通過(guò)各種途徑廣招大中專(zhuān)畢業(yè)生以及其他各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，每年又有大量的人才離開(kāi)企業(yè)。另外有部分企業(yè)雖然人才流動(dòng)比例相對(duì)較低，但往往走的卻都是掌握關(guān)鍵技術(shù)及商業(yè)秘密的精英，同樣阻礙著企業(yè)的發(fā)展。由于人才流動(dòng)過(guò)于頻繁，不但增加了企業(yè)選才、招才的成本，而且也不利于企業(yè)技術(shù)攻關(guān)的連續(xù)性。人才的流失致使部分企業(yè)不同程度地存在科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員和高科技人才不足，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的力量薄弱并制約了企業(yè)的發(fā)展。所以，研究和探討臺(tái)資企業(yè)人力資源管理，特別是企業(yè)如何留住和使用好企業(yè)中的人才，如何有效地控制人才流失就顯得尤為重要。1.2 人才流失對(duì)臺(tái)資企業(yè)的影響對(duì)企業(yè)而言，員工流失成本是指由于員工自愿

12、（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關(guān)系以及企業(yè)為替換該雇員過(guò)程中所發(fā)生的一系列直接（有形）和間接（無(wú)形）的費(fèi)用。員工流失是目前多數(shù)企業(yè)在管理過(guò)程中狹義理解的一個(gè)概念，是企業(yè)忽略分析和需要改進(jìn)的一個(gè)重要方面。缺乏對(duì)流動(dòng)成本的理解和重視，必將對(duì)科技企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)利益損失。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開(kāi)展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本： 首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率大大降低。其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，所謂人才資源成本，是

13、指企業(yè)為獲取人才，而對(duì)人才進(jìn)行招募、選拔、錄用、安置、定向以及培訓(xùn)等一系列過(guò)程中所支出費(fèi)用的總和，主要包括人才的薪金；招募、選拔、錄用和安置人才所發(fā)生的費(fèi)用，使新進(jìn)人才熟悉企業(yè)規(guī)章制度、生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝流程、機(jī)器設(shè)備以及企業(yè)文化等而發(fā)生的費(fèi)用；培訓(xùn)者的時(shí)間消耗和培訓(xùn)期間受訓(xùn)者生產(chǎn)率的損失等，其間所起費(fèi)的時(shí)間成本還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)。另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶(hù)等資源，人才流動(dòng)和商業(yè)秘密是一對(duì)孿生姐妹。獵頭公司承認(rèn)，在挖一個(gè)人時(shí)，這個(gè)人的附加值是很重要的，如果一家企業(yè)想挖來(lái)一個(gè)技術(shù)總監(jiān)，絕對(duì)不只是看中他的個(gè)人能力，一定還希望得到他的技術(shù)資料和開(kāi)發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)等。世

14、界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的一個(gè)教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開(kāi)創(chuàng)了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開(kāi)了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力對(duì)比，往往可能刺激更大范圍的人才流失，若是集體式的跳槽，假如不及時(shí)補(bǔ)充，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)則很有可能是致命性的打擊。總之，人才流失對(duì)

15、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響是嚴(yán)重的、深遠(yuǎn)的。在對(duì)其進(jìn)行評(píng)估時(shí)，不能僅僅看見(jiàn)表面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更應(yīng)觀察現(xiàn)象背后實(shí)質(zhì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的影響。第二章 臺(tái)資企業(yè)人才流失的原因在中國(guó)臺(tái)資企業(yè)正以其規(guī)模小、數(shù)量龐大、行業(yè)分布廣泛、經(jīng)營(yíng)靈活等特色，在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，并已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在臺(tái)資企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結(jié)果存在的差距使得人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。如何才能留住人才尤其是優(yōu)秀的人才便成為臺(tái)資企業(yè)目前急需解決的一個(gè)問(wèn)題。每年有一定比例的人員流動(dòng)有利于企業(yè)造血。一般而言，少數(shù)的人員流動(dòng)是正常、合理的，它可以促進(jìn)人才、知識(shí)的交流

16、等等。但是，現(xiàn)在我國(guó)許多臺(tái)資企業(yè)的人才流動(dòng)并不能算是一種健康的流動(dòng)。一個(gè)重要的原因就是人才流出不流進(jìn)，或者不像管理者預(yù)期的那樣流進(jìn)，形成人才流失。人才流失發(fā)生時(shí),需要認(rèn)真分析其原因。人才流失盡管有時(shí)候通過(guò)被動(dòng)離職的方式,如解雇等方式體現(xiàn)出來(lái),但更多的是通過(guò)主動(dòng)辭職來(lái)表現(xiàn)。辭職是指不滿(mǎn)意的員工為了避開(kāi)工作環(huán)境而采取的離開(kāi)工作崗位和組織的一系列為。即使一個(gè)組織創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境,員工辭職仍然是不可避免的事情。更糟糕的是,通常是素質(zhì)最好的員工主動(dòng)辭職,而素質(zhì)平平的員工卻好像永遠(yuǎn)不會(huì)離開(kāi)。這主要是因?yàn)樗刭|(zhì)高的員工有著更強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性,他們可以比較容易找到工作。22.1 外部環(huán)境因素勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況影響

17、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況也會(huì)對(duì)企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響。若整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供過(guò)于求，即相對(duì)于社會(huì)提供的職位而言，勞動(dòng)力過(guò)剩，則人才不會(huì)輕易產(chǎn)生流動(dòng)以避免失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。相反，若整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求，則人才可能能夠比較輕易地找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會(huì)相對(duì)較高。同時(shí)，若勞動(dòng)力市場(chǎng)已趨于完善，則對(duì)人才的隨意流動(dòng)的約束會(huì)加強(qiáng)，使得員工流動(dòng)的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。3某些擁有卓越管理經(jīng)驗(yàn)、掌握市場(chǎng)資源或是技術(shù)資源的優(yōu)秀人才，因其在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的高度稀缺性，永遠(yuǎn)是臺(tái)資企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象；另一方面，他們?yōu)樽非笞陨碜畲髢r(jià)值也不斷變換服務(wù)對(duì)象。供求的失衡和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的企業(yè)勢(shì)力對(duì)比的迅

18、速改變使得優(yōu)秀人才不斷流向名牌企業(yè)，其頻率也越來(lái)越快。公司流失的優(yōu)秀人才并沒(méi)有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因?yàn)槿绱?，就臺(tái)資企業(yè)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門(mén)經(jīng)理等極易得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開(kāi)出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是企業(yè)優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。2社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素的影響盡管薪資不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要的方法。達(dá)到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無(wú)后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化

19、，實(shí)現(xiàn)薪資效能最大化。完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。強(qiáng)制性福利和企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利并重，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。眾所周知的馬斯洛需求五層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿(mǎn)足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理。在工資低的臺(tái)資企業(yè)中文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)

20、會(huì)，仍然缺乏吸引力。盡管從激勵(lì)效果來(lái)看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功臺(tái)資企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類(lèi)是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向

21、設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。若整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，且有較大的發(fā)展?jié)摿胺€(wěn)定性，則受宏觀經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)，企業(yè)也可能有更大的發(fā)展?jié)摿透斓陌l(fā)展速度，從而可能處于快速發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)人才的需求會(huì)相應(yīng)增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整個(gè)社會(huì)的員工流動(dòng)率會(huì)偏低。反之，則會(huì)偏高。2.2 內(nèi)部環(huán)境因素人力資源管理制度不完善1、招聘途徑過(guò)于單一， 僅僅靠企業(yè)所張貼的招聘廣告已不適應(yīng)企業(yè)用人的發(fā)展。造成用人部門(mén)不能及時(shí)補(bǔ)充所需人員。而且受限于企業(yè)所在的地理位置， 相當(dāng)多的企業(yè)一般都處在相對(duì)偏僻的地點(diǎn)， 所以能看到招聘信息的人不多。若招聘一般的生產(chǎn)線員工， 更不太可能從網(wǎng)上找到需要的人員， 所

22、以對(duì)需要員工的部門(mén)產(chǎn)生滯后效應(yīng)， 造成一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)設(shè)備不能滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)， 對(duì)資源造成了浪費(fèi)， 不利于為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。2、企業(yè)中低層管理人員和員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度較低， 人員流動(dòng)性較大。人員流動(dòng)過(guò)大從而形成企業(yè)不斷的頻繁招新人， 培訓(xùn)新人。針對(duì)新進(jìn)人員的培訓(xùn)只是為了當(dāng)時(shí)的工作需要， 而沒(méi)有進(jìn)行后續(xù)員工人力資歷的培訓(xùn)。導(dǎo)致工作一段時(shí)間后， 有潛力的員工同工作平庸的員工一樣的待遇， 會(huì)引起有能力員工的離職， 加大了流動(dòng)性。無(wú)差異化分工使有的員工很快熟練工作， 有的卻仍在原地踏步， 不利發(fā)揮能者多勞的優(yōu)勢(shì)。由于不能在工作中提升個(gè)人能力， 對(duì)企業(yè)發(fā)展不利， 形成了粗暴的管理方式。3、薪資體系不健全，

23、報(bào)酬、福利制度相對(duì)單一。單純的工資， 加僅有的養(yǎng)老保險(xiǎn)的模式， 且不是全員普及， 使臺(tái)資企業(yè)報(bào)酬、福利沒(méi)有吸引力。沒(méi)有住房公積金和其他福利， 易對(duì)員工產(chǎn)生不良影響或滋生惰性。面對(duì)年齡增長(zhǎng)的帶來(lái)的結(jié)婚、小孩上學(xué)和贍養(yǎng)父母的壓力也導(dǎo)致員工尋求福利更好的公司， 以提升自己的薪資水平， 用以平衡社會(huì)帶來(lái)的種種壓力,， 爭(zhēng)取更大的生活空間。而這些生活上的訴求， 幾乎沒(méi)有企業(yè)能考慮到或者說(shuō)因其局限性不能實(shí)施， 導(dǎo)致員工向福利較好的大型企業(yè)靠攏。2企業(yè)文化不完善所謂企業(yè)文化，是企業(yè)員工在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共同的價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式和物質(zhì)表現(xiàn)的總稱(chēng)。4所謂企業(yè)管理文化

24、，則是企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、企業(yè)文化、企業(yè)管理和運(yùn)作模式等一系列內(nèi)容的有機(jī)組合，其核心是人文關(guān)懷的管理理念。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用。而企業(yè)文化往往需要長(zhǎng)期積淀、潛移默化才能形成，許多中小企業(yè)是沒(méi)有這個(gè)時(shí)間的。臺(tái)資企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)主所受教育注定也不高， 再加上歷史原因和受教育背景、發(fā)達(dá)程度不同， 產(chǎn)生了交流和溝通上的障礙。不同地區(qū)的人們?cè)趦r(jià)值觀上往往存在很大的差異。這種差異導(dǎo)致了員工和管理人員在經(jīng)營(yíng)管理、決策方式、執(zhí)行力度、工作責(zé)任感、主觀能動(dòng)性等等的不同。其傳統(tǒng)的人事觀念， 更加劇了跨文化管理的缺陷。由于臺(tái)灣來(lái)管理干部，有相當(dāng)一部分人對(duì)大陸員工沒(méi)有認(rèn)同感， 更是加劇了

25、跨文化管理上的矛盾。在臺(tái)灣尊從觀念仍是很?chē)?yán)重的， 甚至也存在上下的森嚴(yán)等級(jí)觀念。在臺(tái)灣人一般的潛意識(shí)中， 臺(tái)北的人一般都認(rèn)為臺(tái)南的人是小農(nóng)民。來(lái)大陸投資也帶來(lái)這樣的想法， 更是使臺(tái)灣中高經(jīng)理有意無(wú)意的顯示出地區(qū)的優(yōu)越感和工作中的歧視，在大陸員工中低層管理層和員心中被不斷的放大，逐漸形成溝通和管理上的障礙。所以， 對(duì)大陸員工這方面的欠缺他們始終認(rèn)為是素質(zhì)問(wèn)題而沒(méi)有想到是跨文化管理的不重視造成的。52.3 人才自身的原因隨著社會(huì)和科技的發(fā)展，知識(shí)更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴(lài)知識(shí)或自身?yè)碛械闹R(shí)，這使他們不得不擔(dān)憂自己擁有的知識(shí)老化，而被社會(huì)淘汰。為適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，追求個(gè)人

26、福利最大化的結(jié)果將是他們對(duì)知識(shí)和個(gè)人成長(zhǎng)持續(xù)不斷的追求，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。在過(guò)去，一個(gè)人在單位一呆就是幾十年，因?yàn)槠髽I(yè)是個(gè)人終生的依賴(lài)，生病、住房、下一代接班都可以靠一個(gè)單位解決。而現(xiàn)在隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)壽命越來(lái)越短，被市場(chǎng)更新時(shí)間越來(lái)越快。企業(yè)壽命的縮短，使員工對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)度開(kāi)始超過(guò)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。他會(huì)想到以更好的方式來(lái)保全自己的職業(yè)生涯，豐富自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，提高自身的人力資本，實(shí)現(xiàn)自身福利效益的最大化。還有就是個(gè)人的發(fā)展，感到個(gè)性受到壓抑，自身潛力難以得到充分發(fā)揮，往往容易產(chǎn)生尋求一種更能使自身價(jià)值和潛力得到發(fā)揮的念頭。這是一個(gè)普遍的

27、現(xiàn)象，有的人才業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)但周?chē)穗H關(guān)系復(fù)雜，常常出現(xiàn)人際關(guān)系不和諧的狀況，影響工作熱情的發(fā)揮。再者，從學(xué)校畢業(yè)分配的學(xué)生總有一踏入社會(huì)就得到各方面重視和重用的高期望值，然而進(jìn)入社會(huì)后，往往發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與原來(lái)的想象相差甚遠(yuǎn)，甚至大相徑庭。這時(shí)用人單位如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并認(rèn)真做好工作，就會(huì)促進(jìn)他們產(chǎn)生離開(kāi)單位的念頭。6曾經(jīng)有一名應(yīng)屆畢業(yè)生，到金順重機(jī) 不到一個(gè)月，發(fā)現(xiàn)與自己想象的工作環(huán)境完全不一樣，就以工作不適合自身發(fā)展為由提出辭職改派。第三章 臺(tái)資企業(yè)人才流失的對(duì)策探討當(dāng)今企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)最終還是歸于人才的競(jìng)爭(zhēng)，世界上越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到寶貴人才的流失與更換的成本遠(yuǎn)比保留這些人才所花費(fèi)的成本要高。因

28、此，擇好人、用好人、留住人永遠(yuǎn)是企業(yè)生存與發(fā)展之本和不二法門(mén)。個(gè)人認(rèn)為要留住人才，減少人才流失，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手： 改進(jìn)氛圍、改革薪資制度公司制度及氛圍方面的改進(jìn)，改革現(xiàn)有薪資制度。“八分人才，九分使用，十分待遇?！边@是力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f(shuō)的就是發(fā)展，把人才安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥闭f(shuō)的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和激勵(lì)、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人。才有助于留住人才。7待遇留人永遠(yuǎn)是最有效的方式，核心人才是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的主要對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不

29、拘一格，為核心員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且不能低于人才市場(chǎng)上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。對(duì)一些非留不可的核心人才還要在私下另行額外獎(jiǎng)賞。建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系該公司近期的工資制度改革， 雖然對(duì)新進(jìn)員工沒(méi)有大的影響， 但卻大大損害了老員工的根本利益。應(yīng)當(dāng)建立一套可以長(zhǎng)期留住生產(chǎn)人員的薪酬體系。而對(duì)于業(yè)務(wù)人員，不能使用與生產(chǎn)人員完全一樣的薪資方式。他們的薪資應(yīng)當(dāng)包括: 基本工資、崗位工資、能力工資、績(jī)效加薪等， 同時(shí)還應(yīng)輔以相應(yīng)的獎(jiǎng)金， 來(lái)激發(fā)他們工作的積極性和熱情。此外， 業(yè)務(wù)人員的調(diào)薪幅度和頻率， 應(yīng)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)而有所不同。要營(yíng)造和諧的公司

30、氛圍與良好的工作環(huán)境，首先，從職位安排上，打破大陸人“課長(zhǎng)”的上限，只要有能力，不管來(lái)自哪里，都應(yīng)當(dāng)給他們一個(gè)表現(xiàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)。其次，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，使公司高層能夠了解員工的各項(xiàng)動(dòng)態(tài)；部門(mén)間進(jìn)行良好的溝通與協(xié)調(diào)，使公司的橫向與縱向溝通都能暢通無(wú)阻，從而創(chuàng)造一個(gè)良好而和諧的公司氛圍和工作環(huán)境。83.2 招聘途徑單一招聘途徑單一問(wèn)題上，在保持現(xiàn)在招聘方式基礎(chǔ)上建議采用直接聯(lián)系勞務(wù)輸出的省份，由其直接輸送到工廠。這樣一方面節(jié)省了成本，也尤其適用于中小企業(yè)招收一般員工的比較好的途徑。并設(shè)立相應(yīng)的真正的人力資源管理部門(mén)，把人才資源開(kāi)發(fā)提高到一個(gè)戰(zhàn)略的高度，建立現(xiàn)代意義上的人力資源部。3

31、.3 增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度為了提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，有計(jì)劃的組織員工的再培訓(xùn)工作，使之作為一種福利制度執(zhí)行下去，提高單個(gè)員工的生產(chǎn)效率，也提高了員工個(gè)人的資歷。員工和中低層管理也相應(yīng)的會(huì)提升對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，減少了流動(dòng)。同時(shí)，因?yàn)樵谄髽I(yè)工作時(shí)間越久的員工技能越好，也使員工穩(wěn)定性進(jìn)一步提高。建立完備的薪資、福利報(bào)酬體系，使員工感覺(jué)有一定的上升空間和滿(mǎn)足感，為員工解決了后顧之憂，更加安心的工作，也會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。3.4 建立跨文化管理制度建立專(zhuān)業(yè)的跨文化管理制度，減少地區(qū)優(yōu)越感的干擾。豐富員工工作之余的娛樂(lè)活動(dòng)，增加員工之間、部門(mén)之間、上下級(jí)之間的互動(dòng)。對(duì)企業(yè)進(jìn)行跨文化管理方面的培訓(xùn)。加深員工

32、對(duì)公司文化的認(rèn)識(shí)和了解, 增加對(duì)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn),特別加強(qiáng)對(duì)管理層進(jìn)行跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。使文化差異化由矛盾變化企業(yè)的潤(rùn)滑劑。3.5 健全激勵(lì)機(jī)制實(shí)施績(jī)效考評(píng)，健全公司激勵(lì)機(jī)制。公司的獎(jiǎng)與懲，應(yīng)當(dāng)“胡蘿卜”與“大棒”并重，在懲罰表現(xiàn)不佳者的同時(shí)，也應(yīng)對(duì)有良好表現(xiàn)的員工予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)，使員工既嘗到不好好工作的“苦頭”，也嘗到好好工作的“甜頭”。企業(yè)應(yīng)建立一套合理、科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，由專(zhuān)門(mén)的考核機(jī)構(gòu)根據(jù)公平、公正、公開(kāi)的原則及時(shí)進(jìn)行考核、反饋考核結(jié)果，并將考核結(jié)果與工資、晉升緊密聯(lián)系起來(lái)。目前，大多數(shù)企業(yè)在確定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候都采用了“目標(biāo)管理法”，即確定公司的整體目標(biāo)，并將

33、這些指標(biāo)分解到各主要的業(yè)務(wù)部門(mén)，這種方法適合于小企業(yè)，而目前世界80%的跨國(guó)公司采用的考核方法是“平衡計(jì)分卡”，這種方法在保留了目標(biāo)分解中對(duì)財(cái)務(wù)方面的考核的基礎(chǔ)上，又增加了對(duì)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等其他方面的考核，另外，也可以通過(guò)績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)主觀與部屬的雙向溝通，使雙方以坦誠(chéng)的態(tài)度齊心協(xié)力解決問(wèn)題，以達(dá)到雙贏的目的，逐步健全公司的激勵(lì)機(jī)制。9當(dāng)然， 作為特殊員工的業(yè)務(wù)人員， 公司還可以從個(gè)人發(fā)展、企業(yè)文化、情感激勵(lì)等方面采取一定的激勵(lì)措施來(lái)留住他們。3.6 建立企業(yè)人才儲(chǔ)備建立企業(yè)人才的儲(chǔ)備。俗話說(shuō)“有備無(wú)患”，培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，做好繼任計(jì)劃，這是避免員工離職帶來(lái)?yè)p失的最有效的辦法。要降低企

34、業(yè)人才流失所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，可在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲(chǔ)機(jī)制。結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的實(shí)際情況，對(duì)人才的儲(chǔ)備宜采用相對(duì)靈活的辦法，如對(duì)一些重要的崗位或一些勞動(dòng)合同快到期人才流失的可能性較大的崗位建立人才儲(chǔ)備。10當(dāng)某一個(gè)核心員工突然跳槽時(shí)，馬上有一個(gè)可以勝任該崗位的人員頂上去接收工作，繼續(xù)進(jìn)行沒(méi)有完成的項(xiàng)目開(kāi)展工作，避免因?yàn)槿瞬盘墼斐赡骋恢匾?xiàng)目工作半途而廢，浪費(fèi)公司管理成本。由于公司進(jìn)行了人才儲(chǔ)備，給在位的人員有一種隨時(shí)被淘汰的壓力，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，使大家都有工作和學(xué)習(xí)的動(dòng)力，避免因核心員工的不可替代性而愿望過(guò)于膨脹，使企業(yè)雇傭他們支付過(guò)多的人力資源成本，從而不斷推動(dòng)企業(yè)取得良好的

35、發(fā)展。從某種意義上講，合理的人才流動(dòng)率有利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。第四章 金順重機(jī)的人才流失分析4.1 金順重機(jī)的概況金順重機(jī)（江蘇） 外商獨(dú)資企業(yè)，總投資額2，998萬(wàn)美元。位于金東紙業(yè)(APP亞洲漿紙)廠區(qū)南側(cè)。主要制造、銷(xiāo)售新型成套制漿、造紙?jiān)O(shè)備。始建于2002年并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)數(shù)據(jù)，可以承擔(dān)造紙機(jī)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試等一條龍服務(wù)。公司現(xiàn)有員工432名，其中大專(zhuān)以上學(xué)歷的164名，名類(lèi)技術(shù)人員243名、占全廠員工的，公司占地30000平方米，其中廠房面積10000平方米。公司擁有大型數(shù)控加工中心、精密數(shù)顯坐標(biāo)鏜床、微機(jī)銑、數(shù)控線切割等幾十臺(tái)國(guó)內(nèi)一流的加工設(shè)備。

36、公司設(shè)有廠部、銷(xiāo)售部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、后勤部、車(chē)間等部門(mén)，各部門(mén)管理人員文化程度均為大專(zhuān)以上學(xué)歷。公司自2002年開(kāi)辦以來(lái)，一直從事造紙機(jī)的研發(fā)制造。2005年研制成功第一臺(tái)衛(wèi)生紙機(jī)，是國(guó)內(nèi)目前領(lǐng)先的造紙機(jī)生產(chǎn)廠家；“以質(zhì)取勝，以信為本”是建廠的宗旨，品質(zhì)是每一個(gè)細(xì)節(jié)的堅(jiān)持是工作的作風(fēng)，不斷關(guān)注用戶(hù)的期望和需要是追求的目標(biāo)。各類(lèi)造紙機(jī)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了機(jī)電一體化的控制。其工程結(jié)構(gòu)，品質(zhì)指標(biāo)，邏輯合理性，專(zhuān)業(yè)實(shí)用性等多項(xiàng)指標(biāo)可同國(guó)外同類(lèi)設(shè)備相媲美。至今已生產(chǎn)制造100多臺(tái)各類(lèi)造紙?jiān)O(shè)備，以能力作為未來(lái)信心的保證是追求至善至美的座右銘，全面貫徹實(shí)施ISO9001質(zhì)量管理體系是認(rèn)證中心多年來(lái)確認(rèn)和

37、贊譽(yù)的有力證明。多年來(lái)，工廠先后多次被部、省、市評(píng)為“科技先進(jìn)單位”、“重合同守信用企業(yè)”。產(chǎn)品榮獲部省多項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)，榮獲國(guó)家級(jí)博覽會(huì)多塊金牌，榮獲中國(guó)百家名牌產(chǎn)品的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。公司在穩(wěn)固發(fā)展造紙?jiān)O(shè)備產(chǎn)品的同時(shí)，也已在向環(huán)保項(xiàng)目拓展，并已完成了多臺(tái)套的環(huán)保設(shè)備設(shè)計(jì)、制造和安裝，現(xiàn)已投入運(yùn)行，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。另外公司在自身發(fā)展的同時(shí)也為當(dāng)?shù)氐墓娼ㄔO(shè)投入了大量的資金。4.2 金順重機(jī)人才流失情況所謂人才流失，是指在在一個(gè)單位內(nèi)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開(kāi)該

38、單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營(yíng)發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵(lì)不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，從而影響單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。工廠顯性人才流和失隱性流失并存。金順自2002年至2008年共引進(jìn)本專(zhuān)科人才共164人，而目前在廠工作的只有103人，流走61人，流失率達(dá)到37%；2005年引進(jìn)36人，還不到半年就流失17人；全廠100多名專(zhuān)業(yè)人員，工作效率普遍低下，積極性不高，甚至不少人牢騷滿(mǎn)腹，人力資源存在隱性流失態(tài)勢(shì)，敢斷言一旦外部條件具備，不少人還會(huì)離職。顯性人才流失對(duì)原單位的影響往往比較突出和明顯，容易引起各方面的注意和重視。然而，目前

39、單位內(nèi)的隱性人才流失卻更為普遍、危害更大。隱性流失的人才本身未出走，較為隱蔽，很多人沒(méi)有將其與人才流失聯(lián)系起來(lái)，但對(duì)單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展的影響則是漸進(jìn)的，越積越嚴(yán)重，且不被人注意，到一定時(shí)候則是致命的。根據(jù)80/20原則，企業(yè)里的20的員工創(chuàng)造80的財(cái)富，那么這20的員工對(duì)企業(yè)而言是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點(diǎn)留住這20的員工。在一個(gè)單位內(nèi)，總存在著數(shù)量極少的一部分關(guān)鍵性人才，包括關(guān)鍵性管理人才和關(guān)鍵性技術(shù)人才，他們對(duì)整個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。然而，在金順重機(jī)，這些關(guān)鍵性人才卻流失嚴(yán)重。不少人在工廠學(xué)了技術(shù)成為能獨(dú)當(dāng)一面的骨干，禁不住外部條件的吸引，毅然辭職，就2005年年初至今就有1

40、0多名技術(shù)管理骨干辭職。當(dāng)然，這只是一個(gè)方面，另一方面，還有很多關(guān)鍵性人才雖沒(méi)有流出原單位，但這些人受到某些原因影響，普遍情緒低落、工作積極性不高，沒(méi)有充分發(fā)揮其才能，隱性流失了。這些關(guān)鍵性人才的流失，對(duì)單位的發(fā)展造成嚴(yán)重的影響，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大下降。在單位內(nèi)部，還存在著“越老越值錢(qián)的現(xiàn)象”。各級(jí)人員按部就班的工作、晉升，一般年齡越大、資歷越深，職位、級(jí)別越高，待遇也就越好，而一些年輕人，雖很優(yōu)秀，也很努力，其成績(jī)也突出，但按目前的人事管理體制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年輕人就只有另尋他處。這些年輕人員具有相當(dāng)好的知識(shí)結(jié)構(gòu)，其中很多都具有高學(xué)歷或是業(yè)務(wù)骨干，有的剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位不久，有

41、的甚至是某項(xiàng)工作的核心成員?，F(xiàn)在金順已成了“人才培訓(xùn)基地”， 不停的招收大學(xué)畢業(yè)生，而又不停的“送走”一個(gè)個(gè)掌握知識(shí)技能的年青人才，結(jié)果廠內(nèi)人才年齡結(jié)構(gòu)總是偏大，技術(shù)人才出現(xiàn)斷層，既浪費(fèi)了企業(yè)的財(cái)力，又對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。當(dāng)前，金順對(duì)人力資源管理存在高消費(fèi)現(xiàn)象，特別是管理處室，諸如一些文秘、打字、簽字、跑腿樣的雜事瑣事都讓本科畢業(yè)生去干，而且一干就是幾年，剛畢業(yè)的學(xué)生鍛煉鍛煉是有必要的，但不能時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，這樣一方面形成人才高消費(fèi)，加大了企業(yè)的人力資源使用成本，不能形成良好的人力資源結(jié)構(gòu)，另一方面使一些能力全面、作用突出的關(guān)鍵性人才得不到相適的重視而出走。這種人才高消費(fèi)的背后就是人才流失，嚴(yán)

42、重影響了工廠經(jīng)營(yíng)發(fā)展。4.3 金順重機(jī)人才流失的原因人才高流失的現(xiàn)象在單位中的大量存在，嚴(yán)重影響了金順的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。人才引進(jìn)難，高層次人才引進(jìn)更難，留住難上加難，企業(yè)中存在著嚴(yán)重的人力資源危機(jī)。因此，要實(shí)現(xiàn)人才資源的有效增長(zhǎng)就應(yīng)該認(rèn)真分析人才流失的原因，尋找有效的反流失辦法，盤(pán)活單位大量的人才資源。對(duì)金順人才流失可簡(jiǎn)要總結(jié)一句話，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理體制，同時(shí)，給予人才的待遇、機(jī)會(huì)，以及分配的公平性方面與其他類(lèi)型的單位之間形成了一個(gè)“勢(shì)差”，從而使人才有如“水往低處流”一樣流走。1、管理層思想觀念存在缺位。管理層思想觀念存在缺位，管理方面積極主動(dòng)性差，老是被動(dòng)等上級(jí)安排，只求穩(wěn)

43、當(dāng)，不求創(chuàng)新，許多制度、崗位幾年都沒(méi)有變過(guò)，對(duì)人力資源管理沒(méi)有建立一個(gè)制度激勵(lì)他們?yōu)槿肆Y本保值增值多做貢獻(xiàn)。對(duì)人才這種企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)也是不加重視，對(duì)人才發(fā)展不從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮，只求眼前利益，一味的“囚才”，使得不少人才感到不公而另謀高就。2、非臺(tái)資企業(yè)對(duì)人才的強(qiáng)大誘惑。臺(tái)資企業(yè)與美資、歐資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)相比，它們給予了人才更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更好的晉升機(jī)遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比較，在比較中尋找個(gè)人利益最優(yōu)的決策。另外，一些人才形成“跳槽”慣性，喜歡和同學(xué)、朋友相比較，中國(guó)有句俗語(yǔ)叫“寧可外人得到一座金山， 也不允許鄰里的母雞多下一個(gè)蛋”，喜歡攀比，特別是跟自己較熟的人比，講面

44、子，崇尚流動(dòng)，看到非臺(tái)資企業(yè)提供的比臺(tái)資企業(yè)更優(yōu)厚的可見(jiàn)收入，看到同學(xué)在那混的好，就形成對(duì)非臺(tái)資企業(yè)的“光環(huán)效應(yīng)”。 3、平均主義嚴(yán)重。薪酬并非不重要，一份與自己的貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而在金順內(nèi)部平均主義問(wèn)題嚴(yán)重，分配制度改革雖然操作了幾年，但是步子太慢，收入差距始終沒(méi)有拉開(kāi)，工資高低與受教育程度沒(méi)有直接關(guān)系；“窩子理念”嚴(yán)重，即使是一個(gè)統(tǒng)計(jì)，處于好的部門(mén)他的工資都比研發(fā)部門(mén)的一個(gè)一般的技術(shù)人員高，一個(gè)車(chē)間的會(huì)計(jì)，平時(shí)工作量不大，但他的獎(jiǎng)金可能都比一個(gè)畢業(yè)了兩三年的大學(xué)本科畢業(yè)生要高，因?yàn)樗貌块T(mén)的平均獎(jiǎng)，部門(mén)高了他就高；年終獎(jiǎng)也

45、是如此，即使你是一個(gè)保管，只要在好的單位，年終獎(jiǎng)就拿兩三千，而有的大學(xué)生由于資歷淺，在一個(gè)部門(mén)工作一兩年，年終獎(jiǎng)才拿人幾百元，這些嚴(yán)重挫傷了年輕人的工作積極性，使他們趕到分配很不公平。不僅工資、年終獎(jiǎng)平均，而且骨干期權(quán)、工資外收入也大都是平均分配，這就造成了人才和其他人一樣，人才的價(jià)值、使用價(jià)值在“價(jià)格”上無(wú)法體現(xiàn)，沒(méi)有很好的考慮分配與貢獻(xiàn)相對(duì)稱(chēng)，這就使得一些優(yōu)秀人才、關(guān)鍵人才的待遇與其貢獻(xiàn)不相稱(chēng)，打擊了其積極性，從而導(dǎo)致其流走。4、總體待遇偏低。由于臺(tái)資企業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)較其他經(jīng)濟(jì)類(lèi)型差，因而給人才的待遇整體較差，形成了一個(gè)待遇上的勢(shì)差，不如美資企業(yè)、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)等，因此，也就形成了人才由臺(tái)資企業(yè)流

46、向其他經(jīng)濟(jì)類(lèi)型企業(yè)的動(dòng)力。據(jù)筆者了解，2006年的大學(xué)畢業(yè)生，工廠給的待遇是試用期800月/月，轉(zhuǎn)正以后可以拿到1200元/月，和市場(chǎng)上相比還有很大差距，外面的單位同樣也是國(guó)營(yíng)企業(yè)，給本科畢業(yè)生的待遇是試用期1700元/月，1500元/月，轉(zhuǎn)正以后可以達(dá)到3000元/月，甚至更高，還給5000元的安家費(fèi)，有的甚至達(dá)到上萬(wàn)元，而又沒(méi)有安家費(fèi)，工作幾年還是1200元多元，工作一年和工作三年、四年沒(méi)有什么區(qū)別，也不給住房補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼，生活難以為繼，以這樣的收入，工作五六年連上大學(xué)的費(fèi)用都還不起，還別說(shuō)以后還要買(mǎi)房結(jié)婚，還談什么事業(yè)目標(biāo)，所以很多年輕人就只有另找出路?？梢?jiàn)，企業(yè)很多領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)的待遇留人

47、也只能停留在嘴上。4.4 金順重機(jī)人才流失的對(duì)策栽下梧桐樹(shù)，引來(lái)金鳳凰，要從根本上解決人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長(zhǎng)的平臺(tái)，創(chuàng)造人才成長(zhǎng)的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會(huì)蒸蒸日上，永立市場(chǎng)潮頭。1、建立企業(yè)的后備人才梯隊(duì)。建立企業(yè)的后備人才梯隊(duì)，這是避免人員流失的亡羊補(bǔ)牢有效之舉。 企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)。同時(shí)要把管理者培養(yǎng)下屬職責(zé)作為一個(gè)必要的考核指標(biāo)，下屬不成長(zhǎng)，主管就提拔不起來(lái)。這樣，有了充足的后備人才梯隊(duì)資源，人員流失了也不怕。 要建立人才梯隊(duì)，必先建立職位梯隊(duì)、職位升遷制度。職位的設(shè)計(jì)，不能僅局限于人力資源管理中經(jīng)常采用的“因事

48、設(shè)崗”的做法，部分職位的設(shè)計(jì)應(yīng)“因能設(shè)崗”，根據(jù)不同的能力設(shè)計(jì)不同的崗位。如：檢驗(yàn)員、高級(jí)檢驗(yàn)員；招聘專(zhuān)員、招聘主管。這些職位從職責(zé)上來(lái)看，差異可能不大，但能力要求差異較大。公司企業(yè)質(zhì)檢部，有10個(gè)檢驗(yàn)員崗位，為配合企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)，可設(shè)計(jì)成8個(gè)檢驗(yàn)員崗位和2個(gè)高級(jí)檢驗(yàn)員崗位，然后分別制訂檢驗(yàn)員和高級(jí)檢驗(yàn)員的職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)它們的職責(zé)及能力要求做出嚴(yán)格而清晰的區(qū)分。組織和職位的重新設(shè)計(jì)，為高級(jí)檢驗(yàn)員成為檢驗(yàn)主管的后備人選，從而形成人才梯隊(duì)奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)要有意識(shí)的積累自己的經(jīng)驗(yàn)，把散落在每個(gè)員工頭腦中的智慧匯集起來(lái)，形成企業(yè)共有的財(cái)富。并通過(guò)建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫(kù)的形式固化下來(lái)，一代代的向下傳承。這

49、樣即使人員流失了，經(jīng)驗(yàn)財(cái)富也不會(huì)流失，企業(yè)照樣能發(fā)展起來(lái)。2、內(nèi)部晉升制度是階梯。企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才都是備選對(duì)象，不應(yīng)該有內(nèi)外之分。但從實(shí)踐來(lái)看，很多企業(yè)崇尚“外來(lái)和尚好念經(jīng)”，喜歡從市場(chǎng)上配置人才。當(dāng)企業(yè)考慮建立人才梯隊(duì)的時(shí)候，應(yīng)先從人員配置制度上入手：內(nèi)部一旦有職位空缺，要有透明和適合的流程來(lái)保證從內(nèi)部尋找到合適的人才，完成空缺職位的人才配置。至于是30%的內(nèi)部配置率（從內(nèi)部提升的比例）還是50%甚至更高，要取決于企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制。3、人才能力培養(yǎng)和發(fā)展制度是關(guān)鍵。組織職位設(shè)計(jì)問(wèn)題解決了，人才晉升通路解決了，萬(wàn)事具備，只欠人才了。如何培養(yǎng)人才，如何培養(yǎng)各個(gè)梯隊(duì)上的人才，就成為關(guān)鍵之

50、中的關(guān)鍵。這可以從四個(gè)方面進(jìn)行：一是識(shí)別各個(gè)崗位特別是關(guān)鍵梯隊(duì)崗位的能力需求，建立與能力相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)架構(gòu)；二是將能力發(fā)展納入員工年度績(jī)效管理體系；三是制訂崗位輪換制度，對(duì)要求具備綜合能力的核心梯隊(duì)人才，需要累積不同崗位上的工作經(jīng)驗(yàn)以培養(yǎng)其相關(guān)能力；四是推動(dòng)校園招聘，每年從校園選拔優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，作為人才梯隊(duì)的“種子”，通過(guò)年復(fù)一年的培養(yǎng)，為各個(gè)梯隊(duì)供給人才。4、組織能力培育是終極目標(biāo)。建設(shè)人才梯隊(duì)更深遠(yuǎn)的意義，在于培育企業(yè)的組織能力。企業(yè)的核心能力或者戰(zhàn)斗力，絕對(duì)不應(yīng)建立在某幾個(gè)“英雄人物”身上，而是根植于企業(yè)的組織能力。由于人才梯隊(duì)的建立，分工更為專(zhuān)業(yè)，企業(yè)資源分散在不同的人才梯隊(duì)上，不會(huì)造

51、成公司運(yùn)作依賴(lài)某幾個(gè)人，而是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)梯隊(duì)，某一個(gè)人走了或暫時(shí)不能履行職責(zé)了，梯隊(duì)中馬上有人補(bǔ)上。這種能力就是組織能力，這也是當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)所缺乏的、迫切需要的能力。結(jié) 語(yǔ)人才是企業(yè)角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，必須要有人才危機(jī)的意識(shí)，作好人才流失的危機(jī)治理，采取積極的措施留住人才，避免或降低人才流失。從個(gè)人因素、企業(yè)自身因素、外界環(huán)境三個(gè)層面、多個(gè)角度剖析了企業(yè)人才流失的原因，并針對(duì)人才流失的各種原因一一探究其應(yīng)對(duì)策略。本文的研究結(jié)果對(duì)于其他企業(yè)控制人才流失具有一定的借鑒意義。參考文獻(xiàn)1 趙林艷企業(yè)人才流失現(xiàn)狀與對(duì)策淺析J 企業(yè)家天地，2009，2（43）2

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