規(guī)章制度管理的游戲規(guī)則

1、制度治理的游戲規(guī)則制度治理的游戲規(guī)則 實現(xiàn)永續(xù)經營的目標 企業(yè)是建立在消費需求基礎上的經濟組織。隨著時代的進步，企業(yè)所面臨的市場日益千變萬化：首先是企業(yè)存續(xù)的基礎發(fā)生深刻的變化消費需求趨層次化、多樣化和不確定化；其次，企業(yè)所處的價值鏈上諸多資源供應商、行業(yè)競爭對手、渠道終端對利益的索取也相應地發(fā)生著變化；更兼社會政治環(huán)境、經濟環(huán)境、技術等一系列外部因素的變化，企業(yè)維持生存、謀求更大進展的外部環(huán)境壓力與日俱增。因此，企業(yè)要實現(xiàn)永續(xù)經營的目標必須“內外兼修”：對外經營要識規(guī)則、守規(guī)則、用規(guī)則、甚至能制造規(guī)則，才能較好的解決市場生存問題；對內治理方面則要訂制度、修制度、變制度，從而適應外部變化，解決

2、組織運作的秩序和效率的問題。從本質上講，企業(yè)的內部制度確實是市場運作關系和機制的濃縮與再現(xiàn)。企業(yè)如不能順應市場競爭的變化、及時甚至超前地解決內部規(guī)則調整、修改或重新設立問題，那么其自身的“小”經濟系統(tǒng)就無法與外部市場的“大”經濟系統(tǒng)實現(xiàn)有效地、動態(tài)地、良好地對接及耦合，因此就談不上什么“適應市場”，那么組織的破敗也只是在轉眼之間了。首先，盡管內部規(guī)則的更改源于外部環(huán)境的變化，但由于人們觀看力、思辨力、信息獵取的差異，對變化“從量變到質變”的過程及外在表現(xiàn)形式或初期征兆在發(fā)覺的時刻上有先后之分；其次面對差不多發(fā)生了的變化，由于既得利益的不同，應變能力的差異，人們對此亦會站在不同的立場上發(fā)表不同的

3、見解，采取不同的措施；間或引起沖突在所難免，并會形成內部群體對組織變革行為思想上、心態(tài)上以及言行上的障礙，這是“人之天性”所致。因此“企業(yè)實際確實是人與人組合，是建立在一定企業(yè)制度基礎上的人與人的組合體。從那個意義上講，如何界定人與人的關系，就成為了我們制度建設的重要內容。”當前，“以人為本”的經營治理理念十分盛行，但具體“以人為本”的操作卻模糊不清，想必應該是“仁者見仁、智者見智”吧！竊以為，所謂的“以人為本”即“對外，經營人性；對內，治理人性”。從外部看，客戶需求及消費者的價值取向為“人性”所致；從內部看，組織運作效率、治理成效也深受組織成員所信奉的經營理念、所遵循的價值準則、所依靠的倫理

4、關系的阻礙和支配，而這些都越不出“人性”的范疇。因而，要保持組織目標的積極穩(wěn)妥的實現(xiàn)，作為處理具體事務的治理人員，首先應該了解和掌握一定的治理心理學知識和技巧，從人性的角度看待沖突，分析現(xiàn)象、鎖定癥結以便有針對性地采取相宜的措施，更準確把握變更的時機，穩(wěn)健地駕馭實踐進程。橫山法則自發(fā)操縱是最有效操縱橫山法則最有效并持續(xù)不斷的操縱不是強制，而是觸發(fā)個人內在的自發(fā)操縱。由被監(jiān)督而可怕動身，到養(yǎng)成適應，到適應成自然，到自發(fā)地按照規(guī)則辦事從那個過程中，你感受到什么了么？嗯，自發(fā)的，是層次最高的，同時，對一個治理者來講，這也是最劃算的治理。但你什么都不做，就能奢望職員自發(fā)地為你賣力工作么？自發(fā)，事實上是

5、培養(yǎng)出來的。 選美標準 森林里的動物們預備進行選美大賽，專門多動物都報名參賽，吵吵嚷嚷好不喧鬧。由貓頭鷹、麻雀、老鷹、螞蟻、棕熊組成的評委會，開始安排賽前的預備工作。這時，森林之王獅子召集動物評委們，討論如何組織這次選美競賽。獅子講：“要選美了，咱們首先要制定出選美的標準什么是美。棕熊，先談談你的看法。棕熊講：“那個問題我差不多想了專門久了，選美是一件重要的情況，必須慎重。我們評選的標準首先應該是軀體健壯。軀體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個差不多上動物界的大力士，我們有一種力量美。”麻雀講：“我不同意棕熊的看法。漂亮的動物一定要要有漂亮的外表，比如我們鳥類家族中的孔雀，她的羽毛多漂亮，氣質

6、多優(yōu)雅呀！”老鷹講：“你們講的都不對，最漂亮的動物應有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。而我們鷹的眼睛是最銳利的?！蔽浵佒v：“我不同意你們的看法。內在的美，才是最美。我們昆蟲世界里的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫漂亮呢。”貓頭鷹講：“你們的理解都有偏差，最漂亮的動物應該是對森林最有貢獻的動物。比如啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有它們的努力，我們生活的環(huán)境就會專門糟糕?！痹u委們你一言我一語，各執(zhí)己見，爭論不休。獅子看大伙兒爭了半天也沒有個統(tǒng)一的意見，就講道：“我看大伙兒對美的認識各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標準定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、像蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要

7、有啄木鳥的奉獻精神。按照如此的標準來評選，一定能選出最美的動物?！豹{子講完后，動物們面面相覷，不明白講什么好。企業(yè)在進行職員績效考核時，也常常會碰到“績效考核的標準是什么”，事實上這與動物選美是一樣的道理?？冃ё罱K講的是結果，然而假如沒有一個明確的標準，就專門難公平的評估職員的業(yè)績。因此，企業(yè)要提倡什么，贊揚什么，都要不有一個明確的考核標準，否則就專門難進行有效的考評。麥當勞進入北京之初，曾有一些國內同行到那取經，最使他們感到驚奇的是麥錄勞的治理井井有條。餐廳制定了規(guī)范化的行為標準，職員們嚴格按標準的程式運作。克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標準，并持之以恒地貫徹落實。就在第一

8、家麥當勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊(Q&T Manual)該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新治理成果的基礎上，公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來，營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經”。麥當勞的口號是：“只有一個風味”。不論你到世界的哪個地點，只要走進麥當勞餐廳，漢堡巨無霸的味道差不多上一樣的，這也是麥當勞品牌的價值所在。要想做到產品風味統(tǒng)一，前提條件必定是標準化，特不是原材料的標準化。為此，麥當勞建立了一套嚴格的采購系統(tǒng)。按規(guī)定，餐廳所需原材料不能隨意在市場上采購，必須由麥當勞分銷中心提供。目前北京

9、麥當勞餐廳所需的200多種原材料，確實是由麥當勞設在北京的專門分銷中心提供的。分銷中心的原材料則由指定的廠商提供，目前麥當勞在北京的供應商有十幾家，包括辛卜勞公司、百麥公司、怡斯寶特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。麥當勞制定了嚴格的采購標準。麥當勞采購部負責對廠家的原材料進行質量監(jiān)督和檢查，發(fā)覺不合格產品立即退回，并令其更正。如不能在限期內更正，則停止廠家的供應商資格。為保證供應渠道的順暢，麥當勞提出與廠家建立“打開賬本、共同成長”的關系，即雙方對供應商的財務進行監(jiān)督，共同操縱產品成本，共同獲利。事實上，專門多麥當勞的供應商差不多上老客戶，雙方在長期的合作中建立了互信互利的合作關系。薯條是

10、麥當勞的要緊產品。麥當勞所需要的馬鈴薯要求果型長、芽眼淺，固型物和含糖量也有一定的標準。麥當勞在北京附近建立的辛卜勞農場確實是按照這一要求生產的。該農場引進了美國先進的農業(yè)機械，聘請了農業(yè)專家，實現(xiàn)了大規(guī)模生產，1998年產量已達到12000噸。麥當勞在北京郊區(qū)的薯條加工廠也已達到了一定規(guī)模。此外，在北京生產的原材料需按批號送質檢中心進行檢查，每月還要送香港的亞太中心實驗室評估打分。麥當勞每年都要在北京進行兩次產品評估會，屆時由美國空運來標準樣品，請供應商和采購人員進行比較，找出差距，制定改進措施。有人問過麥當勞老總，麥當勞成功的秘訣是什么，老總堅決地回答：Completeness。那個詞能夠

11、理解成“完整”、“全面”，但不如翻譯成“完美”更加恰當，因為麥當勞所走過的路本身確實是一個不斷追求完美的過程。再來看看沒標準的小和尚：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊至極，只只是是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，緣故是他不能勝任撞鐘一職。小和尚專門不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘盡管專門準時、也專門響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！狈此急竟适轮械闹鞒址噶艘粋€常識性治理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提早公布工作標準

12、造成的。假如小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也可不能因怠工而被撤職。工作標準是職員的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導致職員的努力方向與公司整體進展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源白費。因為缺乏參照物，時刻久了職員容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。麥當勞的可貴之處還在于，幾十年如一日地堅持它的經營理念不動搖。麥當勞的創(chuàng)始人雷克洛克曾經講過：“走你的路，世上什么也代替不了堅韌不拔：才能代替不了，那些雖有才能但卻一事無成者，我們見的最多；天資代替不了，天生聰穎而一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的

13、流浪漢在那個世界上比比皆是。因此唯有堅忍不拔，堅決信心，才能無往而不勝。麥當勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太惋惜了，能不能廉價一點賣給職工？老總的回答是，這是麥當勞多年的規(guī)矩，不能違背。這是什么緣故？降價處理看似對餐廳有利，但實際上會在更大程度上助長白費。在生活中，我們常常能夠看到如此一些企業(yè)，在開張或更換領導人時制定了嚴格的規(guī)章制度，擬定了漂亮的口號，并大張旗鼓地行動了一陣子，但過不了多久就“濤聲依舊”了。究其緣故，就在于這些企業(yè)缺乏堅忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，結果企業(yè)始終搞不行。在這方面，麥當勞的經驗給了我們有益的啟發(fā)，值得我們深思。 螞蟻搬家及運食團隊精神 團隊確實是一群擁有

14、互補技能的人，他們?yōu)榱艘粋€共同的目標而努力，達成目的，并固守相互間的責任。在自然界里；螞蟻是隨處可見的，有時一窩螞蟻多達幾萬只，但每一個蟻窩只由一只蟻后(有時會多于一只)和若干工蟻、雄蟻及兵蟻共同組成，它們各司其職、分工明細。蟻后的任務是產卵、生殖，同時受到工蟻的侍侯；工蟻負責建筑、覓食、運糧、育幼等；而雄蟻負責與蟻后生殖后代；兵蟻則負責抵御外侵、愛護家園。大伙兒各盡所長、團結合作、配合默契，共赴成功，因此現(xiàn)在“螞蟻搬家及運食的故事，經常被人們用于詮釋齊心協(xié)力、團隊合作的意義。企業(yè)關于真正意義上的團隊精神，卻需要有一定的能力為基礎，因為團隊的目的不是單純意義上的集結，而是優(yōu)勢資源的整合與進展。

15、一位資深人力資源專家曾對團隊精神的能力要求有如此的觀點：要有與不人溝通、交流的能力以及與人合作的能力。作為現(xiàn)代職業(yè)經理人，要加強團隊精神應注意以下幾點：第一是要堅決信念，相信團隊合作的力量是制勝的不二法則。第二是要明白一個道理，市場經濟越完善，靠個人努力、單打獨拼取得成功的可能性越來越小。第三是要有“適當?shù)姆诺妥约海侥芎＜{百川”的胸懷。 得到職員認可 制度化治理在那個地點有個前提條件，那確實是“得到職員認可”。任何人都千萬不要將那個條件簡單化，因為它正是從制度化治理上升到企業(yè)文化的重要一步，而通向這一步的核心確實是把握制度文化效力點所在的問題，也確實是把握企業(yè)文化的“柔”與制度化治理的“剛”

16、。如何把握那個問題，實際上是一種差不多的人性和人情觀的問題，因為制度的最終效力在于人的認同，也確實是“職員的認可”，制度文化的效力點不在不處，而在人的心靈，因此把握企業(yè)文化的“柔”和制度化治理的“剛”，必須從以下四個方面入手：1從審視各種制度是否是以企業(yè)的全然需求動身，看其是否與企業(yè)最本質的目標相聯(lián)系。俗話講：沒有規(guī)矩，不成方圓。制度文化建設是企業(yè)文化的骨架部分，任何一個企業(yè)離開了制度就會成為一盤散沙。但制度又反映一個企業(yè)的差不多觀念，反映企業(yè)對社會、對人的差不多態(tài)度，因而制度又不是為所欲為不受任何制約的。制度必須從企業(yè)的全然性需求動身，是對企業(yè)全然性需求的維護。如事關企業(yè)生存的各種問題，包括

17、產品質量、安全、客戶關系等，毫無疑問是必須以制度加以明確規(guī)范的。制度并不是越繁瑣越好，也不能為嚴格而嚴格，制度必須體現(xiàn)對人有高度的約束和規(guī)范，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產生必須是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再嚴格也是使人樂于同意的。2審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡，產生互相制約的作用。制度作為公正的體現(xiàn)不但要求其形式是公正的，更要求其內容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現(xiàn)權利與義務的對稱。制度在其形式上是對人的利益的制約，既然是制約，相關于人來講就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度內容的公正、公平性。同時，制度制約下的每一

18、個成員既是受約束者，又是監(jiān)督者，假如制度的內容是不公正的，就不可能得到全員的認可。3審視制度出臺的程序是否公正和規(guī)范。制度治理假如沒有一個公正的出臺程序就有可能陷入強權治理范疇。而強權進展到一定程度，往往會產生“指鹿為馬”的結果，這就提出了制度創(chuàng)設程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強權，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權、彰顯強權。在當代企業(yè)的制度建設中滲入強權成份的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改，出口成規(guī)的情況，在多少企業(yè)真正得到了完全根除?而且治理越不規(guī)范，這種情況就越嚴峻，而越是如此，就越是與企業(yè)文化建設背道而馳。4審視制度的執(zhí)行是否真正嚴格平等。制度執(zhí)行的最好效果確實是在無卑視原則下產生的普

19、遍的認同心理，這也正是制度執(zhí)行中的難點問題。因為每個人在企業(yè)中所處的地位不同，制度的監(jiān)督執(zhí)行部門在企業(yè)中所處的地位不同，在執(zhí)行制度時是專門難以做到完全公正和無卑視性的，如此往往就會阻礙制度的效果，危及制度的最終目標。因此，制度化治理體現(xiàn)在企業(yè)文化建設中的“柔”和“剛”并不是對立的，關鍵是從制度的制定到執(zhí)行整個過程是否真正體現(xiàn)出了公正的內含，是否體現(xiàn)了企業(yè)的全然需求，假如達到了那個要求，那么制度化治理就奠定了企業(yè)文化的核心內容，成為推動企業(yè)進展的強大動力 三只老鼠扯皮 廚房角落的一個洞里面住著三只老鼠，一只白毛鼠、一只黑毛鼠、一只灰毛鼠。他們白天睡大覺，晚上出來偷吃的。房子的主人沒有發(fā)覺老鼠，因

20、此大伙兒相安無事。一天，主人買來一瓶油，放在灶臺上面。這下可樂壞了老鼠們，因為老鼠最愛喝油了?！靶值軅?，太好了，我發(fā)覺灶臺上有一瓶油，我好久沒喝到油了。”白毛鼠講?！按_實呀?!我們晚上去偷油喝吧”?；颐笾v?！暗俏覀內绾紊先ツ?灶臺我們能夠爬上去，然而油瓶在灶臺的中間，我們是沒有方法爬上去的，我差不多觀看過了?！焙诿蟾袊@道?！拔矣幸粋€方法，灰毛鼠站在黑毛鼠的頭上，我站在灰毛鼠的頭上，不就能夠喝到了嗎?”白毛鼠講道?！跋氲玫雇γ溃阏驹谏厦婧?，我們在下面給你墊背，沒門！”灰毛鼠講?！翱刹荒芸刹荒?，我們能夠輪流上去喝?！卑酌蠼忉尩??！斑@還差不多”!因此，三只老鼠就如此去偷油喝。沒過幾天，主人

21、發(fā)覺廚房油瓶中的油越來越少，又在灶臺上發(fā)覺了老鼠的腳印，因此從鄰居家借來了一只貓。貓的到來使三只老鼠專門難輕松找到食物了，生活也難過起來。貓有午休的適應，每天要睡午覺。因此，三只老鼠決定在這段時刻內去偷油。幾天時刻，連連得手，老鼠的膽子又大起來了。一天，三只老鼠又去偷油喝。白老鼠在最下面，灰老鼠在白老鼠頭上，黑老鼠在最上面。黑老鼠剛把頭探進油瓶里面，不知什么緣故，油瓶一下子倒了，還發(fā)出了專門大的動靜，三只老鼠顧不上喝油，連滾帶爬地跑回了洞?；氐嚼鲜蟾C，驚魂未定的老鼠開始爭吵起來?；依鲜笾v：“到嘴的好東西沒吃著，還打翻了油瓶，這下可壞了，主人確信要再找?guī)字回垇響段覀?。它們輪流在廚房里轉悠，這下

22、我們可要餓死了。反正我沒有推倒油瓶。是誰推倒的油瓶?不是你白老鼠，確實是黑老鼠?！卑桌鲜笾v：“我可沒有推倒油瓶，不關我的事?！焙诶鲜笠宦犓鼈內绱酥v，也急了：“我在最上面，是我推了一下油瓶，然而我也不想如此呀。是下面的灰老鼠抖了一下，我才一下失去平衡，推倒油瓶的?！薄拔沂嵌读艘幌拢欢乙膊皇怯幸獾?，是白老鼠先抖，我才抖的?！被依鲜筠q解道?！拔沂嵌读艘幌拢晌邑撠煼派诎?。我是聽到門外看起來有貓走來的聲音，才抖了一下嘛。因此，我沒有責任?！卑桌鲜蠓洲q道。“哦，是如此呀，看來我們都沒有多少責任呀!”三只老鼠齊聲講，“看來問題不是出在我們身上，最有問題的是那只貓。三只老鼠找到了緣故，都快樂起來了。第二

23、天，廚房的主人確實又找來了一只貓，兩只貓輪流看守廚房。三只老鼠再也沒有機會去偷吃的，最后，只好趁著夜色偷偷地離開了廚房。在競爭中成長起來慧聰，其間經歷了諸多的市場考驗，也有著諸多的成功和驕傲，但最讓郭凡生自豪的是卻由他所創(chuàng)立的“全員勞動股份制”類似于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制的一種“不倫不類”的制度。慧聰之因此能在較短的時刻里進展成為中國信息服務業(yè)的領導品牌，不僅僅是它明白得如何使產品增值，更重要的一點確實是它自誕生之日起就執(zhí)行的全員勞動股份制。這種制度多年里始終貫穿于慧聰?shù)慕洜I活動中，激勵著企業(yè)的不斷創(chuàng)新、職員的努力開拓?；勐?shù)摹叭珕T勞動股份制”規(guī)定，股東年底分紅將不按照股份分紅，股東全體分紅不得超

24、過公司分紅數(shù)總額的30，郭凡生個人股份雖占公司股份的50，但年終分紅也不得超過10。剩下70的紅利分給公司內不持股的一般職員。也確實是講不談股份，就談年終分紅，不持股的職員的分紅總額要遠遠大于所有董事分紅。如此的分配制度看似限制了所有持股股東的權益，但郭凡生自己名下的80的分紅連續(xù)多年分給了公司不持股的職員，差不多成為慧聰公司進展歷史中的一項最差不多的產權制度，并成為慧聰制勝的法寶。按照公司法規(guī)定，這種制度限制了投資者的利益，在愛護資本的權益的同時，更為注重職員貢獻的知識與智慧，亦即人力資本的權益。對慧聰來講，它信奉的是知識經濟確實是要依據(jù)知識、運用智慧，來支配資本、分配權益。在工業(yè)時代社會進

25、展最短缺的確實是資本，而到了今天，隨著金融環(huán)境的不斷改善，資本不再是企業(yè)進展中最短缺的要素，而在相當程度上，人才的狀況才會決定企業(yè)的生死存亡。因而，“企業(yè)的分配制度必須要從資本型為主過渡到以知識分配為主”。關于郭凡生自己來講，自己創(chuàng)下的制度讓自己放棄了專門多的實際利益，可創(chuàng)業(yè)家的胸襟讓他無怨無悔，慧聰?shù)倪M展才是他最大的追求；而對慧聰而言，企業(yè)的進展少不了資本的力量，但決定企業(yè)興衰的則是慧聰?shù)娜?如何營造團隊精神 消除不必要的工作界限首先，在團隊中要訂立一條規(guī)矩，使大伙兒養(yǎng)成一種適應，在通過一張空桌子時，正好桌上的電話響了，他們都應該負責接聽那個電話，即使他們所能做的僅是捎個口信而已。假如一個團

26、隊成員有件緊急任務要完成，團隊領導就要召集其他可利用的人在較短時刻內幫其做完。如此有助于培養(yǎng)和建立“相互支持和關心”的氛圍。一起同意團隊培訓培訓能夠激勵人們的工作熱情，因為培訓可使他們掌握和使用新技能，如此他們就能夠去同意新的任務，承擔新的責任或迎接新的挑戰(zhàn)。假如讓團隊成員集體去同意培訓，這就會使團隊作為一個集體而更加團結。他們在返回工作崗位后不僅能應用到所學的技能，還會互相鼓舞和督促。因此，團隊領導要盡可能讓團隊成員集中時刻同意培訓，而不要讓他們單獨參加不處的培訓。負責的是任務而不是人團隊在開展工作時，成員間既分工又合作，這會達到團隊工作11大于2的效果，同時鼓舞了成員間的相互尊重和配合。這

27、也易便人們意識到：他們是在負責工作任務，而不是由此而負責這些人。顯然，應當讓團隊中有經驗或有技能的成員負責一些要求更高的項目，然而反過來，團隊領導應當讓新雇員和最沒經驗的團隊成員承擔辦公室事務性工作。給團隊以足夠的信息給你的團隊以足夠的信息，這會使人們感到團隊領導在信任他們，然而團隊領導應遵循下面的規(guī)則，否則就會起到相反的作用。你要將信息與團隊中的每一個人分享，而不是僅僅告訴項目領導或項目治理者。當信息差不多不是秘密時，不要講那個信息還在保密。因為假如他們從其他地點了解到這些，他們就會感到被欺騙了。有些信息臨時不宜告訴大伙兒，就要保密。假如把秘密的情況透露給他們，然后再希望他們作好保密工作的打

28、算就專門有可能落空。不忽視團隊中的任何人能夠做到這一點確實不易，特不是在較大的團隊中，有時你一不小心就會使他們有種被忽視的感受。被忽視的這些人事實上應當受到與團隊其他成員一樣的尊重。關于那些被排除在培訓、團隊活動之外，而留下來“堅守陣地”的成員，適當時需給他們補救的機會。明確工作規(guī)范“抽屜式”治理“抽屜式”治理是指在每個治理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在治理中既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相結合。進行“抽屜式”治理，能理順企業(yè)內部各個職務要緊責任、權力、利益，明確各個職務之間的分工和協(xié)作關系，同時能夠有針對性地進行人員的培養(yǎng)，以達到人與事

29、的合理配合。“抽屜式”治理在治理中一般用于職務分析。一些發(fā)達國家的大中型企業(yè)都特不重視“抽屜式”治理和職位分類，同時都在“抽屜式”治理的基礎上不同程度地建立了職位分類制度。企業(yè)進行“抽屜式”治理有以下五步驟：(1)建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組。(2)正確處理企業(yè)內部職權與分權關系。(3)圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐步落實職責權限范圍。（）編著寫“職務講明”和“職務規(guī)則”，制定出對每個職務工作的要求準則。（5）必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。沒有更多的高素養(yǎng)人才做保證，要保持經營水準，就只有在治理上下功夫。多數(shù)美國企業(yè)，治理的不二法門在于分工明確。美國企業(yè)的出眾之處，在于治理

30、深入到企業(yè)最底層，每個細節(jié)都有詳細規(guī)章，每個工人的任務只是把自己這一環(huán)節(jié)做好。美國一個電視機制造廠，其中一道工序是將顯像管從一條流水線搬到另一條流水線上。那個工作有3個人做，速度大約是每人2分鐘搬3個，一天做6小時。這活計并不難，大概也不太累，工人懶懶地就做完了。但是算一算，一天這幾個人也搬了約1620個顯像管，效應就這么產生了。其他的工序和產業(yè)，也大多如此。這些工人余下的時刻干什么呢？閑著。這也是美國人的特色，你不講我不動。曾經見識過某大公司的面試，面試分兩個房子，外屋負責叫人，人事部門在里屋提問、打分。應聘者在不處排得九曲長龍，負責面試的人卻不著急，只要外屋不叫人進來，自己在里頭便只管談天

31、、吃點心、喝咖啡。但一整天下來，面試也完成了。事不關己，是因為各有各的責任。美國企業(yè)是不提倡“一專多能”的，只要做好份內那點事就算完成了任務。這種治理方式的好處在于，每個職員都十分專注自己的情況，不大會產生“大事做不來，小事可不能做”的人物。有多余的時刻，情愿動腦筋的職員會考慮如何把情況做得更好，慢慢能夠脫穎而出，這就有了小伙計當上大老總的傳奇故事。職員職責分散，各級治理層的協(xié)調作用就顯得突出，到了總經理或董事長，更有綱舉目張的效力。提到企業(yè)的治理層，秘書作用不可忽視。美國企業(yè)有龐大的秘書隊伍，與我們影視劇中形象曖昧的“麗人”不同，美國企業(yè)的秘書與治理人員幾乎個人接觸，只是負責整理文件、接電話

32、、安排日程、訂機票乃至煮咖啡這些舉手之勞的小事。否則，這些看似不起眼的小事足夠使治理人員深陷其中，失去為企業(yè)進展考慮的時刻。這種治理方式還有一個意想不到的好處，確實是能夠減少失業(yè)，因為大多數(shù)活計并不需要專門技能，只要合法良民就可勝任。有人戲稱，美國是由10的精英治理著90的笨蛋，信然。走動治理走動治理是治理學大師帕斯卡爾提出的一種加強機構主管、職員和顧客三方的治理制度。依照這制度，經理須經常四處走動，和職員、顧客作直接的溝通，了解工作的進度、困難、職員能力、意見和顧客對產品(服務)的同意情況、要求和意見。湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼在他們合作編寫的名著追求卓越中，對走動治理推崇備至。他們指出，走動治理使治理不再局限于辦公室內，是最自由的溝通制度，也是最有效率和最有效力的傳遞信息的方式。彼得斯認為，走動治理是一種領導統(tǒng)御技巧，實施這種技巧，主管除能夠和顧客、職員等