論企業(yè)多元化戰(zhàn)略

1、論企業(yè)多元化戰(zhàn)略多元化，也稱為多樣化或多角化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過汲取、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由聞名的“產(chǎn)品市場(chǎng)”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出的，它是指企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為。應(yīng)該講，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展的重要戰(zhàn)略選擇。發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家多數(shù)企業(yè)特不是大型跨國(guó)企業(yè)幾乎都采納利這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，要緊存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，能夠規(guī)

2、避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展的必由之路；另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，治理難度增加，效率下降。上世紀(jì)90年代，在我國(guó)掀起了一股企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的浪潮。許多企業(yè)都認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)能減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并可獲得額外的利潤(rùn)，能夠使企業(yè)進(jìn)入回報(bào)更高的產(chǎn)業(yè)，能夠使企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，帶動(dòng)企業(yè)的擴(kuò)張式進(jìn)展。美國(guó)的通用電氣公司被認(rèn)為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功典范。GE涉足電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個(gè)行業(yè)，成為全球最大最成功的企業(yè)之一。然而，與發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施尚處于低級(jí)水平。事實(shí)證明，我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)實(shí)

3、施多元化的結(jié)局差不多上專門慘烈的。典型的比如陜西的太陽(yáng)神，起初，其企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略一直是“以縱向進(jìn)展為主，以橫向進(jìn)展為輔”，即保健品進(jìn)展為主，多元化進(jìn)展為輔。但從1993年開始，太陽(yáng)神向多元化大舉進(jìn)軍，一改縱向進(jìn)展與橫向進(jìn)展齊頭并進(jìn)的戰(zhàn)略，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了“經(jīng)濟(jì)進(jìn)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資。太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這20多個(gè)項(xiàng)目的資金達(dá)3.4億元。但是這些項(xiàng)目竟沒有一個(gè)成為新的“太陽(yáng)神”，3.4億元投資血本無歸。到1997年，太陽(yáng)神差不多全年虧損1.59億元。它在香港的股價(jià)由前一年的每股2.2元慘跌到9份港幣。

4、再有一個(gè)確實(shí)是曾經(jīng)輝煌一時(shí)的巨人公司，涉足的電腦、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈又導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，最后導(dǎo)致了整個(gè)公司的破產(chǎn)。企業(yè)治理者選擇企業(yè)多元化進(jìn)展模式時(shí)，一般都有一定的緣故，而且常常專門復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化都可能成為多元化的緣故。關(guān)于企業(yè)來講，外部環(huán)境是指市場(chǎng)或政府，內(nèi)部是指企業(yè)自身。外部環(huán)境的緣故市場(chǎng)容量的有限性任何產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)容量差不多上有一定的限度的。亞當(dāng)斯密指出，市場(chǎng)容量限制勞動(dòng)分工。由于市場(chǎng)容量有限，勞動(dòng)分工不可能無限制地進(jìn)展下去。具體到一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)所承擔(dān)的特定產(chǎn)品市場(chǎng)的勞動(dòng)分工的份額

5、也是有限的。超出了一定的限度，企業(yè)享受社會(huì)分工所造成的收益就會(huì)遞減。此外，任何產(chǎn)品都有自己的生命周期，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品的生命周期也有縮短的趨勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率就會(huì)停滯甚至變?yōu)樨?fù)數(shù)。企業(yè)必須在衰退期到來之前，就進(jìn)行研究開發(fā)，更新?lián)Q代產(chǎn)品，或進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域作預(yù)備。市場(chǎng)需求的飽和，就成為促使企業(yè)多元化進(jìn)展的重要緣故。2市場(chǎng)的集中度在市場(chǎng)集中度較高的企業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場(chǎng)、成本等方面占優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要想達(dá)到比產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率還要高的增長(zhǎng)率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新市場(chǎng)。因?yàn)樵诩卸容^高的行業(yè)，欲與少數(shù)起操縱作用的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必定要采納特制的手段，增加廣告費(fèi)，增加科研開發(fā)費(fèi)用。這些必定造成產(chǎn)品成

6、本的提高，投入的增加。假如收入的增長(zhǎng)抵不上投入的增長(zhǎng)，則該企業(yè)邊際效益為負(fù)，就容易在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。高市場(chǎng)集中度使企業(yè)在本行業(yè)提高增長(zhǎng)率的成本升高，因此促使企業(yè)進(jìn)入多元化，以謀求在其它行業(yè)進(jìn)展。3市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性新生企業(yè)在資金、技術(shù)、市場(chǎng)等方面往往不占優(yōu)勢(shì)，相反，與新的需求市場(chǎng)相關(guān)的老企業(yè)則具有更多的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)需求的多樣性在新的產(chǎn)品領(lǐng)域提供了投資機(jī)會(huì)，企業(yè)就能夠抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)多元化進(jìn)展。而市場(chǎng)需求的不確定性，將使企業(yè)依靠單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)增大，從而 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=413 t _blank 激勵(lì)企業(yè)追求多元化進(jìn)展的風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)。

7、4政府反壟斷措施的阻礙為了維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)的公平性，許多國(guó)家都制定了反壟斷法規(guī)，包括了反托拉斯兼并、拆散大企業(yè)等內(nèi)容。其目標(biāo)之一確實(shí)是防止過高的產(chǎn)業(yè)集中率出現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大某一產(chǎn)品市場(chǎng)份額的行為超出了反壟斷法規(guī)限制的時(shí)候，其擴(kuò)張成長(zhǎng)的行為就會(huì)受到限制。為此，企業(yè)常常改變擴(kuò)張進(jìn)展的方向，謀求向不受法規(guī)限制的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張進(jìn)展。內(nèi)部環(huán)境的緣故1企業(yè)剩余資源的充分利用企業(yè)積存的未利用的內(nèi)部資源，是打入新市場(chǎng)的原動(dòng)力，在其它條件不變的情況下，研究開發(fā)費(fèi)用與銷售額的比率、廣告宣傳費(fèi)與銷售額的比率越高的企業(yè)，越容易積極從事進(jìn)行多元化。2、目標(biāo)差距一般來講，假如企業(yè)能夠達(dá)到既定目標(biāo)，企業(yè)開拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、實(shí)行多元化進(jìn)展的

8、動(dòng)力就不大；反之，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方針、范圍與所期望的目標(biāo)差距越大，采納多元化進(jìn)展戰(zhàn)略的可能性就越大。多元化進(jìn)展不同于一般的經(jīng)營(yíng)政策，涉及到進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，屬于企業(yè)的方案差距甚大時(shí)，才有可能考慮改變?cè)桨?，采納多元化進(jìn)展。3縱向一體化進(jìn)展中的不平衡企業(yè)在縱向一體化進(jìn)展中會(huì)形成龐大的銷售、制造、采購(gòu)、原料生產(chǎn)、運(yùn)輸和研究開發(fā)方面的設(shè)備和資源，而在縱向鏈中各時(shí)期的生產(chǎn)能力會(huì)出現(xiàn)經(jīng)常性的不平衡，這種不平衡產(chǎn)生的不經(jīng)濟(jì)性成為促使企業(yè)多元化進(jìn)展的經(jīng)常性壓力。多元化投資的表面特征是集團(tuán)化、國(guó)際化、產(chǎn)業(yè)化，然而在實(shí)踐中，除少數(shù)公司按既定方針實(shí)現(xiàn)了意圖外，大部分企業(yè)則一改初衷，走向外延式擴(kuò)張的集團(tuán)化道路，以尋求規(guī)

9、模進(jìn)展來掩蓋各種矛盾（例如由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者權(quán)力與信息的集中，在企業(yè)內(nèi)部無法給予外部經(jīng)理人員足夠職位 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=413 t _blank 激勵(lì)的情況下，就通過外部擴(kuò)張的方法來實(shí)現(xiàn)），這就為后來企業(yè)的衰敗埋下了致命的隱患。因此在當(dāng)前，企業(yè)進(jìn)行企業(yè)多元化投資的時(shí)候，結(jié)果往往是得小于失，不僅如此，而且還分散了企業(yè)治理者治理原企業(yè)的精力。他們不想把“雞蛋”都放在一個(gè)籃子里，卻發(fā)覺自己沒有力氣舉起幾個(gè)籃子。麻省理工學(xué)院斯隆治理評(píng)論的報(bào)告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤(rùn)一般要低5到12。”在美國(guó)多元化程度最深的公司GE，也只會(huì)

10、保留在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持第一第二的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。20世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯有著這幺一段話：“造成一些政策未被采納的緣故，要緊不在于既得利益，而在于決策者成為觀念的奴隸，不明白還有其它更好的政策”。在公司的日常經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，公司戰(zhàn)略的成敗得失大多起源于經(jīng)營(yíng)者的觀念和方法。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者的經(jīng)營(yíng)理念關(guān)于 HYPERLINK /Soft/ShowClass.asp?ClassID=995 企業(yè)戰(zhàn)略形成的重要性不言而喻。多元化是一般企業(yè)在有了一定的進(jìn)展后都喜愛采納的戰(zhàn)略，他們往往認(rèn)為如此能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)?；蛘哂兄撤N專門的目的（例如為了 HYPERLINK /Article/ShowClass.as

11、p?ClassID=413 t _blank 激勵(lì)治理人員）。然而他們不記得了他們涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，差不多上沒有經(jīng)驗(yàn)、人才和社會(huì)關(guān)系，只擁有一定的資金。而把資金投入一個(gè)未知的黑洞，對(duì)市場(chǎng)變化可能不足，仍停留在成功經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制上，最直接的后果確實(shí)是帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，時(shí)髦的“多元化”的做法專門可能成為成功企業(yè)家的“滑鐵盧”。美國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)上就專門注重規(guī)模、范圍經(jīng)濟(jì)，其大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是在20世紀(jì)60年代。1970年美國(guó)最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營(yíng)的占94。然而，多元化經(jīng)營(yíng)并沒有給這些企業(yè)帶來中意的結(jié)果。許多通過混合兼并而進(jìn)入到非相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)，因?yàn)閷?duì)這些行業(yè)不熟悉而

12、出現(xiàn)效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企業(yè)開始借機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組，轉(zhuǎn)讓了一些與企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品不相關(guān)的行業(yè)，而以從事專業(yè)化和相關(guān)多元化為主。進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時(shí)，興起一股“減肥”風(fēng)，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化。百事可樂在多元化經(jīng)營(yíng)上的教訓(xùn)是一個(gè)專門好的例子。世紀(jì)年代百事可樂認(rèn)為，飲料市場(chǎng)相當(dāng)成熟，專門難再?gòu)膶?duì)手可口可樂那兒搶占市場(chǎng)，因此從年開始，百事可樂集團(tuán)接連收購(gòu)了必勝客、塔克貝爾、肯德基家快餐店，企圖通過快餐店的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，爭(zhēng)取百事可樂的潛在消費(fèi)者

13、。然而百事可樂在快餐市場(chǎng)上遭到了來自麥當(dāng)勞的激烈競(jìng)爭(zhēng)，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。越來越多的公司資源和治理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)之中，百事可樂不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級(jí)的強(qiáng)大對(duì)手對(duì)抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務(wù)可樂生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的，營(yíng)業(yè)收入的。戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在年美國(guó)市場(chǎng)上的占有率落后于可口可樂個(gè)百分點(diǎn)，是年來差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場(chǎng)上均遭慘敗。近年來，為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，“百事”改變經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，剝離快餐業(yè)務(wù)，集中資金保住自己的主體產(chǎn)品，專營(yíng)“百事”飲料。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使它在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大的成功。那個(gè)例子啟發(fā)

14、我們，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)證研究也發(fā)覺，假如企業(yè)的多元化活動(dòng)涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無關(guān)，那幺利潤(rùn)率相對(duì)較低。邁克爾波特(1987)對(duì)財(cái)寶500強(qiáng)公司進(jìn)行的研究表明，關(guān)于被收購(gòu)的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無關(guān)的企業(yè)，這些公司大多不能專門好地進(jìn)行整合。在收購(gòu)5年之后，70以上的公司又把這些不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀(jì)70年代通過大量的購(gòu)并活動(dòng)而形成了一個(gè)巨型企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險(xiǎn)公司、汽車等一系列獨(dú)立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行合理

15、的多元化經(jīng)營(yíng)，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有機(jī)地聯(lián)系在一起。多元化是企業(yè)在具體進(jìn)展時(shí)期和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長(zhǎng)、培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)；或是充分利用資源和優(yōu)勢(shì)、突出核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那幺為什幺會(huì)有那幺多的企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中失敗了呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進(jìn)一步講，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分可能到多元化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)之做好預(yù)備。在我國(guó)，目前許多企業(yè)集團(tuán)不僅在本行業(yè)進(jìn)行大量購(gòu)并，而且通過購(gòu)并進(jìn)入不的行業(yè)；許多企業(yè)集團(tuán)提出進(jìn)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認(rèn)為如此能夠使企業(yè)的

16、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散，從而實(shí)現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目標(biāo)。然而，這種過分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不符合我國(guó)的現(xiàn)實(shí)國(guó)情，至少存在以下六個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機(jī)構(gòu)，部分來自于其它渠道。這與國(guó)外的情況不同。在國(guó)外，一些企業(yè)集團(tuán)確實(shí)采取了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但他們?nèi)绱俗鰰r(shí)，一方面有雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已進(jìn)展到相當(dāng)規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向進(jìn)展；另一方面，企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色，而不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。我國(guó)的一些企業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不清，只看到現(xiàn)象，忽視了事實(shí)上質(zhì)內(nèi)容，對(duì)諸多項(xiàng)目不僅投資而且自我經(jīng)營(yíng)。往往把有限

17、的資金分散在多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上，結(jié)果哪一個(gè)項(xiàng)目也達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以致經(jīng)營(yíng)虧損，難以還本付息。事實(shí)上，這種過分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法，不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是自我擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)。假如能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)減少資金籌措與配置的壓力，而且能夠增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)進(jìn)展。第二，決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。這在企業(yè)實(shí)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)大多是通過購(gòu)并行為實(shí)現(xiàn)的，這種購(gòu)并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域。俗話講“隔行如隔山”，由于對(duì)購(gòu)并對(duì)象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以差不多上明智的。失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的

18、支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國(guó)外最近的一項(xiàng)研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對(duì)其它行業(yè)、特不是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率專門低。在我國(guó)，一般來講，每個(gè)行業(yè)都有程度不同的進(jìn)展?jié)摿Γ侄疾煌潭鹊爻霈F(xiàn)了時(shí)期性的供過于求。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)國(guó)情，過分追求多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)使企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力遞減，而且會(huì)造成為此付出的代價(jià)遞增，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。日本的聞名企業(yè)家松下幸之助先生對(duì)那個(gè)問題的看法能給我們以某種啟迪。他在總結(jié)自己長(zhǎng)達(dá)71年之久的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐時(shí)講：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，不如想方法實(shí)行專業(yè)化。因此，多元化也有其優(yōu)點(diǎn)。然而一般看來，專業(yè)

19、化總是比較容易獲得具體成果的。也確實(shí)是講，各個(gè)企業(yè)在自己所能擁有的設(shè)備、技術(shù)、資金等力量的范圍內(nèi)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，集中使用比分散力量更能夠產(chǎn)生巨大的效果。第三，治理質(zhì)量下降的風(fēng)險(xiǎn)。這是因?yàn)?，?gòu)并行為，特不是無關(guān)聯(lián)多元化中的購(gòu)并，會(huì)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，會(huì)使做好企業(yè)治理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總部的治理人員不僅可能沒有時(shí)刻熟悉產(chǎn)品專門知識(shí)，而且可能無法運(yùn)用既有知識(shí)恰當(dāng)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理的建議與業(yè)績(jī)。企業(yè)集團(tuán)總部因治理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的治理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)聞名企業(yè)家亞科卡是深諳此道的。當(dāng)年，在他接手深陷困境、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司后，為了

20、挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤(rùn)的坦克工廠賣了出去。他認(rèn)為，建筑坦克不是克萊斯勒汽車公司的要緊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，假如公司想要有進(jìn)展前途的話，依舊必須在汽車工業(yè)上求得進(jìn)展。 第四，行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的買入過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)那個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的職員隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。因此，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過程，專門難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。第五，行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往專門少考慮到退出的問題。然而，假如企業(yè)深陷

21、一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那幺專門可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了銥星打算，當(dāng)最后銥星負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開始就將銥星項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。第六，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來全面的阻礙。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的治理機(jī)制有不同的要求。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其治理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種治理機(jī)制上的融

22、合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的“快餐可樂”多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=407 t _blank 人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)通過兼并他人進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候還會(huì)面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，那確實(shí)是不同 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=829 t _blank 企業(yè)文化是否能夠成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。 HYPERLINK /Article/ShowClass.asp?ClassID=829 t _blank

23、企業(yè)文化的沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往是致命的。概而言之，企業(yè)不可過分追求多元化經(jīng)營(yíng)。在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)特不注意把握以下兩點(diǎn)：一是必須有所不為才能有所為；二是不追求利潤(rùn)的企業(yè)不是企業(yè)，但什幺利潤(rùn)都想要的企業(yè)也不是好企業(yè)。在多元化經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)應(yīng)該清晰的衡量自身經(jīng)營(yíng)情況和分析外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，首先確定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從而為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)提供長(zhǎng)期、理性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。彼得德魯克認(rèn)為“多元化經(jīng)營(yíng)是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。不管純粹的集中經(jīng)營(yíng)多幺合適，所有企業(yè)都必須完全思索是否必須采納多元化。”從企業(yè)的戰(zhàn)略決策方面來看，在以下幾種情況下是能夠搞多元化的：1、企業(yè)所在的行業(yè)已是“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，將逐漸為時(shí)代所淘汰（如煙草業(yè)）；2、企業(yè)所在的行業(yè)進(jìn)入大批競(jìng)爭(zhēng)者，要緊產(chǎn)品將嚴(yán)峻過剩，行業(yè)利潤(rùn)變得極為微薄甚至無利可圖；3、企業(yè)具有開拓新產(chǎn)業(yè)的足夠資金實(shí)力和人才儲(chǔ)備；4、目前所在的產(chǎn)業(yè)不管是生產(chǎn)依舊銷售都專門成熟、專門穩(wěn)定；5、企業(yè)的治理到位，企業(yè)決策者有足