企業(yè)管理及案例-中興通訊綜合管理文摘-第十二期綜合管理文摘

1、. 綜合管理文摘12PAGE ：.；第 PAGE 21 頁 共21頁綜合管理文摘第十二期目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc72554411 TCL并購施耐德之后 PAGEREF _Toc72554411 h 2跨國公司的老總們普遍反映選擇和培育企業(yè)未來指點(diǎn)者是企業(yè)單個(gè)最緊迫的義務(wù)。如今跨國公司培育全球指點(diǎn)者所采用最主要的手段為：建立全球性的管理團(tuán)隊(duì)66%，培育外鄉(xiāng)員工58%，輪換國際任務(wù)崗位53%，利用國際多元化52%，跨文化培訓(xùn)27%。 HYPERLINK l _Toc72554412 華為合資公司探求之路 改造“土狼文化 PAGEREF _Toc72554

2、412 h 7很多決策雖然也經(jīng)過了集體討論，但最終還是“老板點(diǎn)頭。公司的決策機(jī)制和治理構(gòu)造的問題并沒有得到處理，而過于劇烈的“人治要素能夠是華為成為國際化大企業(yè)的最大妨礙。 HYPERLINK l _Toc72554413 華為國際化之路異常困難 國際化門檻繞不過 PAGEREF _Toc72554413 h 12華為總裁任正非很早就認(rèn)識到，企業(yè)的國際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，管理程度的國際化和資本運(yùn)作的國際化，才是華為實(shí)現(xiàn)國際化的重要舉措。 HYPERLINK l _Toc72554414 兩個(gè)韓國故事的跨文化啟示 PAGEREF _Toc72554414

3、h 18一個(gè)企業(yè)跨出國界運(yùn)營，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的必需交融三種文化本人國家的文化、目的市場國家的文化、企業(yè)的文化TCL并購施耐德之后最近看了一那么新聞，題為“TCL收買后開場“新政施耐德高管調(diào)整到位。TCL德國分公司施耐德目前一切高層曾經(jīng)全部調(diào)整到位，TCL集團(tuán)公司海外事業(yè)部總經(jīng)理孫熙偉(香港人)任德國施耐德電子公司總裁，接替了有“老管家之稱的荷蘭人亨利 萊克曼。TCL挖來了包括諾基亞、摩托羅拉等國際IT巨子的高管扶持施耐德。而原在諾基亞的托馬斯、哈特曼(德國人)新加盟施耐德公司任副總裁，擔(dān)任市場與銷售，摩托羅拉在中國的天津工廠的財(cái)務(wù)總監(jiān)王強(qiáng)出任施耐德公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)。原TCL集團(tuán)多媒體事業(yè)本

4、部首席技術(shù)執(zhí)行官(CTO) 任健任施耐德公司副總裁，擔(dān)任運(yùn)營。另外，原施耐德電子的采購總監(jiān)、消費(fèi)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)(均為德國人)在新施耐德公司中任原職。施耐德公司董事長由TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生出任。閱歷了今年上半年2000萬港元虧損后，新施耐德曾經(jīng)定下了今年6000萬歐元、明年2億歐元的營業(yè)額目的。 企業(yè)國際化運(yùn)營的關(guān)鍵要素在當(dāng)前的商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)國際化不是企業(yè)選不選擇的問題，是一定要做的戰(zhàn)略決議。隨著中國參與世貿(mào)，誰也不可否認(rèn)，中國曾經(jīng)正式成為國際市場的重要組成部分。要想長期繼續(xù)開展的中國企業(yè)，務(wù)必要和TCL一樣積極思索國際化的問題。美國管理協(xié)會(huì)AMA的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在146個(gè)受訪的管理者

5、中，有一半把全球化作為企業(yè)決策的首要出發(fā)點(diǎn)。著名的科爾尼管理咨詢公司AT Kearney在對778家歐洲和北美公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：有一半以上的公司預(yù)期在3到5年內(nèi)擴(kuò)展其商務(wù)活動(dòng)的國際范圍；有超越50%的公司曾經(jīng)拓展了新的國際市場；有35位行政總裁把公司的任務(wù)重點(diǎn)放在培育全球管理人才方面，并且以未來5年內(nèi)添加65%的管理人才作為目的。為了回答“CEOs如何推進(jìn)全球增長這個(gè)問題，總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board，對財(cái)富500強(qiáng)中的117家企業(yè)的CEOS進(jìn)展了調(diào)查，這些企業(yè)分布與世界各地，在調(diào)查結(jié)果的報(bào)告中，其中有一個(gè)結(jié)論就是：文化和人是企業(yè)勝利實(shí)現(xiàn)

6、全球增長的最重要途徑來源：Conference Board Report # 1184。人和文化也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)性的問題，由于技術(shù)、產(chǎn)品是相對比較容易從一個(gè)市場復(fù)制到另一個(gè)市場，然而，在跨國運(yùn)營上，一個(gè)商業(yè)模型在這個(gè)市場勝利，復(fù)制到另一個(gè)市場未必能一樣勝利，因企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境和消費(fèi)者不一樣。美國國際商務(wù)學(xué)者David Ricks特意把許多大公司在國際商務(wù)中因?qū)λ鼑幕涣私舛劤墒〉氖吕幾蒊nternational Business Blunders一書，以警世人。因此，勝任的國際經(jīng)理成了跨國公司勝利進(jìn)入國際市場最關(guān)鍵的要素，培育了解本人企業(yè)文化又有有才干開辟國際市場的指點(diǎn)者成為

7、不但是中國乃至世界跨國公司指點(diǎn)者最重要義務(wù)之一。Conference Board在另一個(gè)研討中，采訪的財(cái)富1000中400家公司的CEOs，跨國公司的老總們普遍反映選擇和培育企業(yè)未來指點(diǎn)者是企業(yè)單個(gè)最緊迫的義務(wù)。如今跨國公司培育全球指點(diǎn)者所采用最主要的手段為：建立全球性的管理團(tuán)隊(duì)66%，培育外鄉(xiāng)員工58%，輪換國際任務(wù)崗位53%，利用國際多元化52%，跨文化培訓(xùn)27%。(來源：Conference Board Report # 1190)。在華人企業(yè)里，國際化程度比較高的企業(yè)，臺(tái)灣的宏基算是佼佼者，宏基的總裁施振榮在他的中說：“我以為作為一個(gè)指點(diǎn)者，最關(guān)鍵的義務(wù)，還是在培育人才。他不但這樣說，

8、還這樣做。宏基本人創(chuàng)建了一家出色的管理培訓(xùn)教學(xué)機(jī)構(gòu)標(biāo)竿學(xué)院Aspire Academy，在2000年開場，標(biāo)竿學(xué)院還與美國在國際管理方面排名第一的雷鳥國際管理學(xué)院Thunderbird協(xié)作開設(shè)國際管理EMBA學(xué)位，培育宏基高級經(jīng)理以及亞太地域?qū)I(yè)人士的國際運(yùn)營和管理才干。對于宏基的育才之道，宏基人力資源總處協(xié)理游英基指出，除開展與其它企業(yè)類似的在職培訓(xùn)外，宏基與其它臺(tái)灣企業(yè)不同的地方是：讓宏基高層主管接受國際化管理的培訓(xùn)，標(biāo)竿學(xué)院和雷鳥協(xié)作的EMBA課程，每人的學(xué)費(fèi)就高達(dá)50萬元人民幣，第一年，“泛宏基集團(tuán)就有10位主管由公司出資參與，也就是說在2000年就這一項(xiàng)，宏基支付高級人才學(xué)費(fèi)總計(jì)高達(dá)

9、500萬元人民幣，而且根據(jù)上課時(shí)間的需求，宏基一概給這些主管放“公假。此外，宏基還會(huì)為一到兩位高層主管出資，讓他們到世界著名的企業(yè)高級培訓(xùn)班上課。不過，要享有上述兩種“福利，職位至少也要到協(xié)理級以上。明基電通全球營銷總部總經(jīng)理王文璨獲得雷鳥的學(xué)位后，是這樣評論的：“作為一個(gè)有閱歷的國際管理者，我以前以為本人幾乎掌握了國際商務(wù)所需的知識和技藝，但雷鳥的課程讓我開闊了眼界，認(rèn)識到我需求掌握和學(xué)習(xí)的嶄新世界。宏基培訓(xùn)出許多像王文璨一樣的國際經(jīng)理成了其全球市場“奪城掠地的“將領(lǐng)。在世界金融領(lǐng)域，匯豐銀行的開展是令人羨慕的，匯豐銀行的勝利有力闡明人和文化是跨國生長的關(guān)鍵要素。與競爭對手花旗銀行靠本身內(nèi)部

10、擴(kuò)張不同，匯豐銀行以收買方式擴(kuò)展規(guī)模，收買兼并其它銀行并使他們在短期內(nèi)到達(dá)贏利，是匯豐銀行擴(kuò)張開展的主要手段。為提高并購的勝利率，有必要培育一支業(yè)務(wù)才干強(qiáng)、深諳并擅長跨文化管理，傳播匯豐文化的隊(duì)伍，把他們分派到被并購的金融機(jī)構(gòu)，從企業(yè)文化、運(yùn)營戰(zhàn)略到運(yùn)作規(guī)程，重新進(jìn)展整合，實(shí)現(xiàn)并購的利潤目的。為此，匯豐銀行建立了一支 蘭博式特種部隊(duì)國際營運(yùn)官 International Officer。幾十年來，這支部隊(duì)在保送優(yōu)秀跨文化管理人才，培育和傳播匯豐文化，以及實(shí)施匯豐的以收買方式擴(kuò)張戰(zhàn)略方面戰(zhàn)功赫赫，如今這支隊(duì)伍已有約400人。這支隊(duì)伍成員的機(jī)動(dòng)性和順應(yīng)性都很強(qiáng)，匯豐每每有收買行動(dòng)，馬上就可組成一支

11、空降特種部隊(duì)，進(jìn)駐被收買對象，進(jìn)展徹底改革，使匯豐總是可以在最短的時(shí)間將收買變?yōu)橛?，從而使匯豐不斷擴(kuò)張、不斷盈利的目的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。國際營運(yùn)官International Officers更是成為匯豐高級管理人員大搖籃。2000年，匯豐的8名執(zhí)行董事中，就有4人出身于國際營運(yùn)官，整個(gè)銀行集團(tuán)的22名總經(jīng)理中，幾乎一半是國際營運(yùn)官?，F(xiàn)任集團(tuán)主席John Bond、行政總裁Keith Whitson和集團(tuán)旗艦銀行-香港上海匯豐銀行的主席David Eldon，都是國際營運(yùn)官的典型代表。TCL在德國的挑戰(zhàn)TCL以并不昂貴的820萬歐元代價(jià)收買施耐德，有極大的戰(zhàn)略意義，如在歐洲有了本人的消費(fèi)基地，可以整合

12、成熟的市場渠道，擁有一個(gè)100多年歷史的品牌等等，但是要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的須面對不少挑戰(zhàn)。缺乏能執(zhí)行TCL企業(yè)文化又能駕馭歐洲市場的國際經(jīng)理今年初，TCL看上了荷蘭籍經(jīng)理人漢斯 克勞斯普塔。他有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，他有為跨國家電巨頭效能的閱歷漢斯曾經(jīng)效力于荷蘭皇家飛利浦。第二，漢斯了解中國文化。漢斯在香港特區(qū)待過4年，了解亞洲文化，也對TCL有所了解，有助于雙方的溝通。今年3月1日，漢斯 克勞斯普塔出任施耐德電子的CEO。但是2個(gè)月以后，德國媒體就爆出漢斯被TCL解雇的新聞，看來克勞斯普塔是能管理施耐德但是很難執(zhí)行TCL的文化和戰(zhàn)略。這樣，孫熙偉不是TCL管理施耐德的第一人選，孫熙偉是香港人，參與TC

13、L才兩年多，其任務(wù)閱歷幾乎都在亞洲。在德國孫熙偉本人也要面臨不短的學(xué)習(xí)曲線。面臨文化暗流KPMG畢馬威全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人 Jack Prouty先生總結(jié)當(dāng)今并購的70/70景象：當(dāng)今世界上70的并購后的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70失敗源于并購后的整合過程中。并購后兩家企業(yè)最難整合的莫過于企業(yè)文化的整合。TCL施耐德面臨的文化沖突包括德國國家文化與中國國家文化之間，施耐德100多年的企業(yè)文化與TCL20多年的文化之間，新管理團(tuán)隊(duì)和繼任管理者之間，新管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間。這些文化暗流將不可防止地影響施耐德的效率。外表看來，TCL施耐德管理團(tuán)隊(duì)像明星團(tuán)隊(duì)，但是，從另一方面看，也好似把幾種好的“湯

14、料放在一同，希望熬成一鍋好湯一樣，能否真正熬成好湯，就看李東生這位“大廚的廚藝了。執(zhí)行的挑戰(zhàn)施耐德新團(tuán)隊(duì)最重要的義務(wù)是降低本錢，提高效益，實(shí)現(xiàn)目的。德國不像中國和美國，大股東和管理者有對企業(yè)的絕對決議權(quán)，德國是個(gè)崇尚集體決策的國家，集體決策的方法允許工人和債主進(jìn)入企業(yè)的日常管理。任何一個(gè)5個(gè)以上員工的公司務(wù)必設(shè)立工會(huì)，代表雇員的利益，工會(huì)并且協(xié)助 員工處理對公司管理的種種不滿。工會(huì)的力量非常強(qiáng)大，如有權(quán)參與公司解雇員工的決策等等。施耐德有650多員工，由于工會(huì)的力量，施耐德新的團(tuán)隊(duì)不能夠完全按照本人在中國的思緒和戰(zhàn)略執(zhí)行。溝通的困難TCL要做到讓施耐德和TCL中國一樣上下同心同德，是很富挑戰(zhàn)的

15、。德國人是民族驕傲感很強(qiáng)的國家。一個(gè)100多年本人民族的品牌被中國人收買了，情感上是有點(diǎn)難以接受的。加上，被收買快一年了，年初到位的CEO上任剛兩個(gè)月就離任，進(jìn)一步影響內(nèi)部員工的士氣。還有，員工對公司未來開展不確定，不免產(chǎn)生不平安感。施耐德的團(tuán)隊(duì)要解開員工的情結(jié)，調(diào)動(dòng)他們的積極性不是件容易的事。一點(diǎn)建議僅供參考TCL一定曾經(jīng)做了許多方案，鑒于本人對文化和跨國并購的研討，提出一點(diǎn)建議僅供參考1 專注于優(yōu)先整合提供最大價(jià)值的部分TCL應(yīng)該清楚收買施耐德對整個(gè)公司帶來最多價(jià)值部分是什么。是品牌？渠道？消費(fèi)設(shè)備？技術(shù)？還是交學(xué)費(fèi)培育國際人才？收買施耐德對不同的企業(yè)帶來的價(jià)值也不一樣。專注于優(yōu)先整合對T

16、CL整個(gè)公司提供最具價(jià)值的部分，比企圖整合整個(gè)公司的意義要大。由于新的管理團(tuán)隊(duì)是個(gè)新剛組建的，在不同的文化背景和市場里，不能夠馬上實(shí)現(xiàn)很高的效率，而并購整合時(shí)間拖得越久，就對企業(yè)營運(yùn)越不利。2 成立全職并購后整合小組，專門擔(dān)任并購后整合任務(wù)公司并購后需求大量溝通和整合，同時(shí)還要維持正常的運(yùn)營，完全依托管理團(tuán)隊(duì)的力量是不夠的。并購勝利的最重要要素是并購后的整合，施耐德能否給TCL帶來預(yù)期的商業(yè)價(jià)值還在后頭。有不少并購失敗的企業(yè)花了許多資源做并購前分析，但沒有給并購后的整合給以足夠的注重。整合小組成員應(yīng)TCL和施耐德員工組成，既了解中國文化又熟習(xí)德國文化。整合小組主要義務(wù)全力協(xié)助管理層，協(xié)助 施耐

17、德德國員工了解中國文化和TCL，回答德國員工提出的問題，提高他們的士氣，調(diào)和跨國并購所帶來的文化沖突，協(xié)助 管理層傳播新企業(yè)遠(yuǎn)景和目的等。3 制定詳細(xì)的戰(zhàn)略運(yùn)營和溝通方案德國人是很精準(zhǔn)、謹(jǐn)慎，按部就班，不是很喜歡變化，不像中國人那樣靈敏、多變。詳細(xì)縝密的未來方案，公開透明的溝通會(huì)減輕德國員工的不安定要素，博得工會(huì)的支持，從而提高執(zhí)行效率。提供外派經(jīng)理及其家屬跨文化培訓(xùn)根據(jù)著名跨文化培訓(xùn)公司-Windham International 2000年的調(diào)查，世界75%的外派經(jīng)理在外派前都要接受公司為他們精心安排的跨文化培訓(xùn)。普通的跨文化培訓(xùn)要求外派經(jīng)理的家屬也要參與，由于根據(jù)以上同一個(gè)調(diào)查，外派經(jīng)理

18、義務(wù)失敗的最主要的三大緣由中兩個(gè)與家庭有關(guān)：1配偶不稱心96%，2家庭顧慮93%，3順應(yīng)才干弱93%?？鐕救缑绹妶?bào)公司( AT&T)、寶潔、通用電器、微軟、通用汽車等在外派人員出國前提供多種跨文化與言語培訓(xùn)以跨越“文化休克，更快順該當(dāng)?shù)厣?。TCL彩電產(chǎn)品在中國市場增長的空間不大，能實(shí)現(xiàn)5就不錯(cuò)了，而國際市場增長空間非常大，如TCL2003年前兩季度彩電國際銷售量達(dá)146萬臺(tái)，比2002年增長185.5。施耐德是德國第六大的電視消費(fèi)商，年產(chǎn)量能達(dá)100臺(tái)，并擁有100多年的知名品牌，在歐洲有成熟的銷售渠道，假設(shè)施耐德能協(xié)助 TCL繞過歐盟對中國彩電反傾銷，獲得歐洲市場的入場劵，對TCL來

19、說820萬歐元的價(jià)錢代價(jià)，是很有價(jià)值的，同時(shí)，還能培育一批了解歐洲市場的高級國際人才。衷心希望TCL在德國、在歐洲能如愿以償，為中國民族企業(yè)走向世界樹立一個(gè)勝利并購的典范。華為合資公司探求之路 改造“土狼文化華為和3COM的合資公司能夠會(huì)運(yùn)營得不錯(cuò)，但對華為成為國際性大公司的協(xié)助 有限。西門子華為合資公司外表上是一家基于TDSCDMA規(guī)范上的技術(shù)公司，但本質(zhì)上仍是市場和產(chǎn)品運(yùn)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟。以華為的性格似乎不適宜與“外人做真正的技術(shù)協(xié)作？華為的國際化一定不是一步就能完成的，也一定不會(huì)只于一家國外跨國協(xié)作2004年2月12日，西門子和華為正式宣布成立TDSCDMA合資公司。該公司總投資超越1

20、億美圓，西門子占股51%，華為占股49%。華為公司無線產(chǎn)品線總裁徐直軍表示，新合資公司的本質(zhì)意義在于TDSCDMA技術(shù)規(guī)范的詳細(xì)運(yùn)用和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面，而對TDSCDMA根本專利的分配沒有任何影響。一年前，華為與3Com成立合資公司同樣備受關(guān)注。2003年年底合資一系列面向企業(yè)用戶的路由器產(chǎn)品閃亮登場，華為和3Com借助各自原有的技術(shù)積累，似乎預(yù)備聯(lián)起手來大干一場。借助一系列的對外合資工程，華為在企業(yè)技術(shù)積累和國際化的戰(zhàn)略上能實(shí)現(xiàn)更深層次的目的嗎？華為3Com的走勢曾經(jīng)給出了答案。整合之道經(jīng)過長達(dá)9個(gè)月的艱苦談判，華為和3Com于2003年3月達(dá)成協(xié)議，組建合資公司。又閱歷了8個(gè)月的漫長等待，合資

21、公司才正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。在等待同意的期間，3Com中國區(qū)與華為數(shù)據(jù)通訊部門的團(tuán)體就開場進(jìn)展整合了。兩家公司有著截然不同的文化和背景：華為的人初生牛犢、生氣勃勃，3Com的人那么溫文爾雅、謙虛謹(jǐn)慎，一個(gè)是在新興的中國市場經(jīng)過拼殺生長起來的民營企業(yè)，另一個(gè)那么是以太網(wǎng)發(fā)明者和擁有全球5萬多家渠道的老牌跨國公司，兩者能實(shí)現(xiàn)真正的交融嗎？實(shí)踐上，華為3Com公司更多地流顯露華為的文化特點(diǎn)。公司擔(dān)任中國業(yè)務(wù)的副總裁吳敬傳女士以為雖然有這樣或者那樣的問題，但以一方文化為主導(dǎo)的局面使得合資公司進(jìn)展管理團(tuán)體的整合時(shí)難度要小得多，據(jù)稱，合資公司中原3Com的員工只留下了不到50人，而華為那

22、么有1500多人參與。合資公司在中國的首要義務(wù)就是要在行也和企業(yè)用戶市場上獲得突破。2003年，華為在中國的企業(yè)網(wǎng)市場中的營業(yè)額為25億元，3Com那么是3億元，而整個(gè)企業(yè)網(wǎng)用戶的大蛋糕卻接近200億元?！拔覀兤髽I(yè)網(wǎng)市場上的份額仍小得可憐。華為3Com公司總裁鄭樹生說，華為以往在營銷上優(yōu)勢主要集中于多年培育起來的和各地電信公司的關(guān)系資，源而對于行業(yè)，中小企業(yè)市場華為的閱歷也僅僅開場于2000年。要實(shí)現(xiàn)“112效果，當(dāng)務(wù)之急是對經(jīng)銷商渠道體系的整合，據(jù)稱，合資公司執(zhí)行的渠道很大程度上是延續(xù)原來華為數(shù)據(jù)通訊部門的渠道政策，但是渠道管理與政策制定實(shí)踐上并非華為所長，2000年，華為提出“陽光行動(dòng)方案

23、，開場正式建立企業(yè)級中低端數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的渠道，經(jīng)過3年多的努力，華為在企業(yè)網(wǎng)市場中的份額也只到達(dá)了其競爭對手思科的一半左右。因此，在合資公司中出現(xiàn)了一個(gè)耐人尋味但并不不測的人事安排，合資公司渠道業(yè)務(wù)部總監(jiān)由3Com的張建軍擔(dān)任，原華為數(shù)據(jù)通訊部門的渠道總監(jiān)談兵，那么主要擔(dān)任開展戰(zhàn)略協(xié)作同伴，同時(shí)在渠道業(yè)務(wù)部中兼任行業(yè)渠道支持部長。目前，華為3Com公司擁有國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)中最龐大數(shù)量的渠道隊(duì)伍：6家分銷總代理和4家產(chǎn)品總代理組成的10家一級渠道體系，800多家具備認(rèn)證代理商和高級認(rèn)證代理商資歷的二級渠道體系，但是數(shù)量不等于質(zhì)量。合資公司方案在2004年4月份以前再做一次大的渠道整合。將現(xiàn)有的6

24、家分銷總代理調(diào)整為3家。合資公司在上海的一家二級渠道代理商以為，如今華為3Com公司的渠道代理政策比起原來3Com的政策要“嚴(yán)很多，也充分表達(dá)了華為的文化。華為在渠道管理上往往不自覺的對經(jīng)銷商要求很多，經(jīng)銷商幾乎沒有任何隱私，而3Com以往的做法要靈敏很多，也寬松很多。在新的渠道政策下，她計(jì)劃重新尋覓定位，逐漸從單純的分銷和零售轉(zhuǎn)向開發(fā)行業(yè)客戶，做處理方案，緣由是“本來利潤都很薄了?？偟膩碚f，兩家公司渠道上還是有很強(qiáng)的互補(bǔ)性的，3Com原來在中國有400多家企業(yè)產(chǎn)品的渠道，華為也是400家，仔細(xì)研討后發(fā)現(xiàn)，彼此沖突或者真正重合的渠道只需30多家，提起合資公司的前景，原華為公司大部分員工都充溢了

25、憧憬。各有所求“華為3Com合資的動(dòng)機(jī)是，華為利用3Com技術(shù)授權(quán)，3Com利用華為在國內(nèi)的渠道銷售。這是外界一個(gè)誤解，至少是一種商業(yè)邏輯的簡單化詮釋，華為3Com公司的意義遠(yuǎn)不止于此。成立伊始，華為3Com公司即肩負(fù)雙重職能：從市場目的上看，經(jīng)過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大程度地?fù)屨计髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額，從市場開辟上看，合資公司可以在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道提供有價(jià)錢競爭力的OEM產(chǎn)品。換句話說，這是繼去年由于和思科的訴訟而黯然推出美國市場后華為走向歐美主流市場的又一次艱苦努力。經(jīng)過合資公司，3Com為華為構(gòu)思了一套處理方案貼牌，也就是說，華為作研發(fā)和產(chǎn)品，

26、3Com做渠道，至少外表上看是一個(gè)互補(bǔ)性很強(qiáng)的“完美方案。在產(chǎn)品上，華為像思科一樣，提供從高端到低端幾乎一切產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)思科產(chǎn)品98%的性能，而價(jià)錢只需思科的60%，而20多年德精耕細(xì)作使得3Com在中小企業(yè)行業(yè)客戶中的口碑相當(dāng)不錯(cuò)，在歐洲市場有無可比較的渠道優(yōu)勢。況且，3Com在歐美市場是知名品牌，而華為還不是。合資對于3Com來說，也是勢在必行的，“對3Com公司來講，其實(shí)更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢，以及對中國市場的更深化的了解。吳敬傳說，這是3Com情愿用1.6億美圓外加技術(shù)產(chǎn)專利授權(quán)和中國區(qū)的一切資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本緣由，局域網(wǎng)市場獨(dú)步天下的3Com，由于沉溺于過去的勝利而沒有看到互聯(lián)

27、網(wǎng)的宏大機(jī)遇。從而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敗下陣來，成就了思科的一代霸業(yè)，再想追逐的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)失去了路由器和高端設(shè)備等高端市場，此時(shí)再下重注為時(shí)已晚，借助與華為的協(xié)作，3Com希望重新進(jìn)入當(dāng)年本人“一不小心丟掉的高端市場。 但是華為的主要收入和利潤來源并不企業(yè)網(wǎng)用戶。而是于電信譽(yù)戶。將網(wǎng)絡(luò)部分資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了經(jīng)過與3Com這樣的國際性公司的協(xié)作，獲得與國際電信巨頭合資、協(xié)作的閱歷，才干進(jìn)入夢寐以求的歐美主流高端市場。因此，華為的國際化一定不是一步就能完成的，也一定不會(huì)只于一家國外跨國企業(yè)協(xié)作。即使在中低端的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的海外市場拓展上，華為也不希望將雞蛋放在一個(gè)籃子里，也

28、在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略協(xié)作同伴，“我們在日本市場上的戰(zhàn)略協(xié)作同伴是NEC和三菱公司，我們在歐洲正在談更多的協(xié)作同伴。華為3Com公司總裁鄭樹生的言外之意顯然是，華為3Com可以給海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。這一非排他性的戰(zhàn)略協(xié)作方案也埋下了一個(gè)不大不小的隱患：除中國以外的海外市場開辟和后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)上，合資雙方能否會(huì)就一些詳細(xì)問題而產(chǎn)生分歧，從而不能達(dá)成一致？改造“土狼一位華為公司的創(chuàng)業(yè)元老以為，以往華為的營銷比較粗放，適宜做電信局這樣的大客戶，用錢和人去“砸開市場，而國際化的大公司，營銷是集約式和精細(xì)化管理的，從這個(gè)意義上看，3Com與華為有互補(bǔ)性，合資公司管

29、理層中擔(dān)任渠道與財(cái)務(wù)的經(jīng)理人3Com，也是由于3com可以在華為相對粗放的文化中注入一些精細(xì)的元素，從這個(gè)意義上看，任何人都有理由置信，合資公司至少不會(huì)運(yùn)營得太壞。但是，對于華為這種志存高遠(yuǎn)的公司，難道就為了合資而合資嗎？華為3Com公司能否可以協(xié)助 華為在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)更深層升華？要真正成為國際化大的公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是，不同于“土狼的“大象文化，但是華為3Com的企業(yè)文化和行為方式都曾經(jīng)不知不覺地延續(xù)著原來華為的傳統(tǒng)。從這個(gè)意義上看，華為3Com為整個(gè)大華為走向國際化作出的奉獻(xiàn)是有限。“以華為的文化是不太情愿立刻能獲得市場收益的技術(shù)研發(fā)上與他人展開本質(zhì)性協(xié)作的。華為的

30、某位原高層人士稱華為與西門子在TDSCDMA上的合資，西門子占控股位置，公司中2/3的員工西門子，與華為3Com公司的架構(gòu)恰好相左，即是一個(gè)明證。未來3G市場的爭奪，是遠(yuǎn)比華為3Com所做的數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域更重要的一步棋，但是，華為卻因根底專利缺乏而無法獲得合資公司的控制權(quán)，西門子華為成立合資公司可以看成是華為在未來3G三大規(guī)范中的一個(gè)“排隊(duì)姿態(tài)。在WCDMA上，華為為西門子依然是競爭對手，對于這一重點(diǎn)市場，華為很自信。同樣，華為與NEC，英飛凌、微軟協(xié)作，與日本京瓷公司在小靈通手機(jī)上的協(xié)作，實(shí)踐上都是為了打通從系統(tǒng)設(shè)備到接入終端的整個(gè)鏈條，從而既樹立起華為品牌又獲得利潤的務(wù)虛之舉，但剝開這些協(xié)作

31、的表象，背后的本質(zhì)都只是純粹為了抓短期的市場時(shí)機(jī)，而很難提升到長久的技術(shù)和根底的研討協(xié)作的戰(zhàn)略高度，因此這樣這一系列眼花繚亂的協(xié)作對于改造華為的文化都意義不大。自公司成立到如今，華為在市場時(shí)機(jī)的判別上幾乎沒有出過大的錯(cuò)誤，也許沒有進(jìn)入小靈通業(yè)務(wù)是獨(dú)一的一個(gè)錯(cuò)誤，而這一決議就是個(gè)性鮮明的“老板在力排眾議的情況下做出來，華為內(nèi)部人士私下表示，李一男，鄭寶用等“副手分開后，華為內(nèi)部曾經(jīng)找不到可以在戰(zhàn)略高度“挑戰(zhàn)老板的人了，因此很多決策雖然也經(jīng)過了集體討論，但最終還是“老板點(diǎn)頭。公司的決策機(jī)制和治理構(gòu)造的問題并沒有得到處理，而過于劇烈的“人治要素能夠是華為成為國際化大企業(yè)的最大妨礙。改造華為的難題，不

32、是成立幾個(gè)合資公司就可以處理的。華為國際化之路異常困難 國際化門檻繞不過南方網(wǎng)訊華為從一家很小的通訊產(chǎn)品代理商開展成國內(nèi)首屈一指的電信設(shè)備供應(yīng)商，其超凡的生長速度和獨(dú)特的企業(yè)文化讓很多人為之著迷，而總裁任正非的低調(diào)又為其增添了幾分奧秘感。我們推出“解讀華為系列文章，從戰(zhàn)略機(jī)制、企業(yè)文化、國際化、接班人等層面對其進(jìn)展細(xì)致入微的解剖和分析，希望能給讀者更多的啟發(fā)。2003年，華為的海外銷售額到達(dá)10億美圓，占到其整體銷售額的近1/3。作為中國電信設(shè)備供應(yīng)商的龍頭企業(yè)，從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為其業(yè)務(wù)增長的重點(diǎn)，這種歷史性轉(zhuǎn)機(jī)，對許多希望成為國際級企業(yè)的中國公司而言，無疑有著很大的自創(chuàng)意義。國

33、際化，無法繞過的門檻中國參與WTO以后，國際化愈加成為中國企業(yè)開展中無法繞過的門檻。而華為提早將國際化作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，還有其他要素的思索。從華為所在的電信設(shè)備市場來看，進(jìn)入21世紀(jì)之后，雖然挪動(dòng)通訊與寬帶網(wǎng)絡(luò)市場仍有較快的增長，但中國電信設(shè)備市場的總體開展速度已明顯放緩，電信運(yùn)營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率，從19962000年24.9%，快速下降到20002002年2.1%(資料來源：CCIC)。華為、上海貝爾(阿爾卡特控股之前)、中興三家公司作為國內(nèi)的主要設(shè)備供應(yīng)商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品交換機(jī)、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)、接入效力器等的國內(nèi)市場份額都已超越30

34、%。但大家都已清楚地認(rèn)識到，隨著市場增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場上，收入與利潤的增長已變得異常困難，因此，這些廠家必需在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，以維持本身的繼續(xù)開展。三家公司都開場加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，但真正的差別還是在戰(zhàn)略開展途徑上。2001年7月，阿爾卡特公司以50%+1股的方式控股上海貝爾，使一家國有控股的合資企業(yè)變成了一家跨國公司的控股企業(yè)。阿爾卡特可以整合其在國內(nèi)林林總總的合資企業(yè)，迅速擴(kuò)展在中國市場的位置與影響，并獲得其全球戰(zhàn)略規(guī)劃中在亞太地域重要的制造、營銷和研發(fā)基地。中興通訊那么采取了一種相對穩(wěn)健的做法國內(nèi)國際雙線開展，仍以國內(nèi)市場為主。在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，中興重點(diǎn)與日本、韓國企業(yè)進(jìn)展OEM

35、/ODM方式協(xié)作，這既能充分利用已有的遍及全國的營銷與效力網(wǎng)絡(luò)，快速推出產(chǎn)品以獲得收入增長，又能彌補(bǔ)在研發(fā)實(shí)力上與華為存在的差距，以差別化的競爭戰(zhàn)略，逐漸實(shí)現(xiàn)由跟隨向超越的量變。這也應(yīng)驗(yàn)了一個(gè)企業(yè)界普遍成認(rèn)的道理，沒有一家企業(yè)甘做一輩子的“老二，不是不想做老大，只是時(shí)機(jī)不到而已。中興海外市場的開展重心集中在開展中國家市場，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。據(jù)中興內(nèi)部人士泄漏，2002年中興國際市場的銷售額為2億美圓，2003年約6億美圓，剛過華為國際市場銷售額的一半。這與其在國內(nèi)市場與華為銷售差距的快速減少構(gòu)成鮮明對比。早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛獲得一定的市

36、場位置時(shí)，任正非就預(yù)感到未來中國市場競爭的慘烈和參與國際市場的意義。這一年，華為第一次在北京參與國際通訊展，1996年開場開辟國際市場。鄉(xiāng)村包圍城市，最后奪取城市華為國際市場開辟，還是沿用國內(nèi)市場所采用的“鄉(xiāng)村包圍城市的先易后難戰(zhàn)略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電信協(xié)作，提供以窄帶交換機(jī)為中心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，與國際同類產(chǎn)品相比，除價(jià)錢優(yōu)勢外，它可以比較靈敏地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而協(xié)助 和記電信在與香港電信的競爭中獲得差別化優(yōu)勢。這次協(xié)作中華為獲得不少閱歷，和記電信在產(chǎn)質(zhì)量量、效力等方面近乎“苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和效力更加接近國際規(guī)范。隨后

37、，華為開場思索開展中國家的市場開辟，重點(diǎn)是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地域。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司(貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立)，以本地化方式開辟市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超越1億美圓，2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超越3億美圓，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。南美市場的開辟并不順利，1997年就在巴西建立了合資企業(yè)，但由于南美地域經(jīng)濟(jì)環(huán)境的繼續(xù)惡化以及北美電信巨頭長期構(gòu)成的穩(wěn)定市場位置，不斷到2003年，華為在該地域的銷售額還不到1億美圓。2000年之后，華為開場在其他地域全面拓展，包括泰國、新加坡、馬

38、來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為延續(xù)獲得較大的挪動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較興隆的地域，如沙特、南非等也獲得了良好的銷售業(yè)績。以后，華為開場在覬覦已久的興隆國家市場上有所動(dòng)作。在西歐市場，從2001年開場，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，經(jīng)過與當(dāng)?shù)刂砩虆f(xié)作，華為產(chǎn)品勝利進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等興隆地域和國家。2003年的銷售額約為3000萬美圓，估計(jì)2004年可以到達(dá)5000萬美圓的規(guī)模。就北美市場而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，目前僅僅銷售了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。為配合市

39、場國際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研討所，目前已有700人的規(guī)模，迅速提升了本人的軟件開發(fā)程度，成為了國內(nèi)獨(dú)一一家到達(dá)CMM 5級認(rèn)證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國、瑞典、俄羅斯建立了本人的研討所，經(jīng)過這些機(jī)構(gòu)引入國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供支持與效力。處理企業(yè)國際化的深層次問題華為總裁任正非很早就認(rèn)識到，企業(yè)的國際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，管理程度的國際化和資本運(yùn)作的國際化，才是華為實(shí)現(xiàn)國際化的重要舉措。1.管理程度與國際接軌任正非以為，職業(yè)化管理和國際化人才是成為世界一流企業(yè)的

40、必要條件。華為從1997年開場，就與國際著名管理顧問公司協(xié)作，改革人力資源管理制度，逐漸建立起了以職位體系為根底、以績效與薪酬體系為中心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。緊接著，華為又醞釀業(yè)務(wù)流程的變革。1999年，華為與IBM簽署了業(yè)務(wù)流程變革咨詢合同，在其協(xié)助 下啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為中心的業(yè)務(wù)流程變革。在職業(yè)化管理和中心業(yè)務(wù)流程重整的根底之上，從2003年開場，華為又進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)的艱苦調(diào)整，將過去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線/準(zhǔn)事業(yè)部制改動(dòng)，化小利潤中心，加快決策速度，順應(yīng)快速變化的市場，加強(qiáng)“以小搏大的差別化競爭優(yōu)勢?；I備境外上市華為

41、從2001年開場思索以定向私募的方式，約請假設(shè)干家國際知名企業(yè)成為其少數(shù)股東，并方案在私募完成后境外上市。此舉與TCL的目的類似，希望透過資本構(gòu)成嚴(yán)密協(xié)作的紐帶，借國際一流公司的實(shí)力，協(xié)助 本人早日實(shí)現(xiàn)國際化夢想。2001年，華為將其非中心業(yè)務(wù)華為電氣出賣給美國愛默生公司，除了獲得60億元人民幣的收入外，也是在為更大規(guī)模的國際化資本運(yùn)作做嘗試和鋪墊。這些年來，非公眾公司性質(zhì)以及高度分散的內(nèi)部股權(quán)構(gòu)造對華為未來國際化開展帶來許多的限制。首先是透明度問題，由于華為不是上市公司，不需求履行信息披露的義務(wù)，前些年又比較刻意地封鎖一些音訊，呵斥了外界對華為的種種猜測，這些給華為尋求與國際公司的廣泛協(xié)作制

42、造了妨礙。華為國際化的四道關(guān)雖然華為在國際市場開辟方面獲得了比較大的進(jìn)展，但與期望目的還存在著很大的差距。2002年，華為的國際市場銷售額約為5.5億美圓，占總銷售額的21%，但由于居高不下的營銷費(fèi)用，其凈利潤程度非常低，同時(shí)，隨著國內(nèi)市場銷售收入的減少，華為的整體銷售額從2000年的220億元，2001年的255億元，到2002年的220億元，根本處于平穩(wěn)形狀，而凈利潤卻從2000年的58億元，2001年的28億元，下降到了2002年的9億元。由此看來，華為希望經(jīng)過國際市場的開辟，實(shí)現(xiàn)其繼續(xù)增長的目的還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)?？偟膩碚f，可以用“異常困難來概括華為8年的國際化歷程。正如任正非總裁在1997年

43、援用先人的話所說的，是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝。究其根本，主要存在以下問題：1.國內(nèi)國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題為了加大對國際市場的投入，華為從2000年開場，逐漸將公司營銷系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將抽調(diào)到國際市場。原華北片區(qū)總經(jīng)理兼北京代表處代表丁少華被派往沙特阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國，原新網(wǎng)市場部總經(jīng)理曹松潔被派往南部非洲，華為各海外區(qū)域市場的指點(diǎn)，也都由原來擔(dān)任國內(nèi)市場的華為市場部的總裁和副總裁擔(dān)綱，任正非總裁也有一半以上的時(shí)間在各個(gè)區(qū)域市場來回穿越走訪。原來非常強(qiáng)大的國內(nèi)市場部的力量遭到了嚴(yán)重影響，許多辦事處主任，都是1998年之后進(jìn)入公司的年輕員工，閱歷上還有欠缺

44、，這使得華為與中興等競爭對手在國內(nèi)市場上爭奪客戶的才干差距逐漸減少。另外，華為之所以遲遲不愿進(jìn)入小靈通市場，除了對該市場規(guī)模與周期的戰(zhàn)略性判別失誤有關(guān)之外，還與小靈通只是面向國內(nèi)市場，與華為的國際化戰(zhàn)略不相匹配有關(guān)。這卻給了中興和UT斯達(dá)康一個(gè)進(jìn)入“無競爭領(lǐng)域的千載難逢的時(shí)機(jī)。2.國際品牌的建立中國國內(nèi)的品牌優(yōu)勢，在開辟國際市場時(shí)的價(jià)值非常有限。一個(gè)開展中國家的品牌，越是運(yùn)營高端產(chǎn)品，那么國際影響力就越低。同樣，國內(nèi)一流企業(yè)的中心才干，不論是市場運(yùn)作、中心技術(shù)，還是人才貯藏，在國際化環(huán)境中根本上很難稱其為優(yōu)勢。華為不斷在思索自有品牌與貼牌并行的方式。在國際市場開辟初期，華為就在俄羅斯成立合資公

45、司，以雙方共有的品牌進(jìn)展銷售，但當(dāng)時(shí)主要還是采取自有品牌方式。經(jīng)過幾年的探求后發(fā)現(xiàn)，即使在開展中國家市場，品牌建立的過程也相當(dāng)漫長，而在歐美等興隆國家市場，自有品牌建立的難度和投入都將是宏大的。基于此，1998年后，華為開場思索與許多國際著名公司洽談貼牌方式的協(xié)作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面協(xié)作，將華為的挪動(dòng)交換機(jī)和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)展銷售。由于雙方力量對比存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，歷時(shí)三年，才在2002年達(dá)成協(xié)議，但效果不大。華為在2000年與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以朗訊品牌在全球進(jìn)展銷售，由于當(dāng)時(shí)朗訊“內(nèi)外交困的處

46、境，沒有把心思放在與華為的協(xié)作上，同時(shí)，朗訊對華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無法達(dá)成。在這些艱苦的談判過程中，感觸最深的是對方曾經(jīng)對華為日益強(qiáng)大的實(shí)力產(chǎn)生了非常劇烈的畏懼，一位國際著名企業(yè)的CTO在觀賞調(diào)查華為的研發(fā)和消費(fèi)基地之后說：“如今終于知道誰是我們真正的對手了。目前，除了思科曾經(jīng)明確將華為列為其全球最具要挾的競爭對手之外，業(yè)內(nèi)大部分的國際一流企業(yè)也均把華為列為第一陣營的競爭對手，不情愿僅僅由于短期利益的思索而“引狼入室，將華為帶入北美興隆國家市場。雖然如此困難，華為一直沒有放棄在這方面的努力，終于在2003年與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以

47、及產(chǎn)品本錢方面的競爭優(yōu)勢，華為那么可以利用3Com在國際市場的品牌和位置，以3Com的品牌銷售合資公司消費(fèi)的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“借船過河的目的。之所以可以與3Com實(shí)現(xiàn)合資，主要緣由還是雙方的規(guī)模實(shí)力比較接近，同時(shí)，華為在國際市場的渠道營銷方面不斷處于優(yōu)勢，而3Com正面臨比較大的運(yùn)營困難，迫于思科強(qiáng)大的競爭壓力，也希望尋覓一條“結(jié)合抗戰(zhàn)的生路。營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)一樣的直接與電信運(yùn)營商洽談的直銷方式，希望將國內(nèi)市場的閱歷延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實(shí)際證明，這條道路在南美之外的開展中國家市場比較有效，在興隆國家市場根本行不通。其一，國內(nèi)市場是一個(gè)以

48、人脈關(guān)系為主的市場，而興隆國家市場那么相對成熟和理性。對于國內(nèi)的“老大們而言，完全依托國內(nèi)市場的運(yùn)作閱歷開展，就像當(dāng)年的“義和團(tuán)，以“大刀長矛對付“洋槍洋炮。其二，中國市場經(jīng)濟(jì)20多年的短暫歷史及環(huán)境的特殊性，決議了我們無法產(chǎn)生高端的國際營銷人才。華為派出的市場營銷人員，許多是國內(nèi)市場久經(jīng)考驗(yàn)的精兵強(qiáng)將，但面對國外的政治文化環(huán)境、言語、溝通習(xí)慣等諸多妨礙，往往顯得無所適從，英雄們竟無用武之地。目前華為的三大區(qū)域市場是獨(dú)聯(lián)體、亞太、中東北非，但是西歐、北美兩大市場卻占據(jù)全球電信市場近80%的份額。因此，加快引入具有國際營銷閱歷的人才，充實(shí)華為的本部與區(qū)域營銷隊(duì)伍，應(yīng)該是一種更為明智的選擇。從根本

49、上處理興隆地域市場拓展問題，還有兩條途徑可以選擇：一是加大投入，采取類似海爾開辟北美市場的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達(dá)成深度協(xié)作。這些都需求強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需求更長的時(shí)間才干做到。4.產(chǎn)業(yè)類型差別所帶來的競爭難度從產(chǎn)業(yè)類型上，可以將向國際市場拓展的國內(nèi)企業(yè)分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工式企業(yè)，本錢優(yōu)勢是它們的勝負(fù)手。第二類是以海爾、TCL等為代表的傳統(tǒng)行業(yè)的自有品牌企業(yè)，除具備制造優(yōu)勢之外，還要有更強(qiáng)的綜合才干和資本實(shí)力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，它們在走向國際市場的進(jìn)程中所面臨的阻力最大。面對思科、諾基亞、摩托羅拉、西門子、愛立信等清一色國

50、際一流企業(yè)的競爭，有點(diǎn)像中國足球隊(duì)與世界聯(lián)隊(duì)之間的競賽。所幸，華為經(jīng)過多年的艱苦努力，曾經(jīng)讓我們看到了一絲曙光，思科對華為的知識產(chǎn)權(quán)訴訟案，就是在其數(shù)據(jù)產(chǎn)品挺進(jìn)北美市場，對思科的根基市場產(chǎn)生要挾的背景下發(fā)生的。華為的紅旗終究可以打多久，取決于華為國際化開展的進(jìn)程。我們希望看到，在不遠(yuǎn)的未來，任正非總裁可以寫出一篇題為的文章。兩個(gè)韓國故事的跨文化啟示希丁克的故事大家都知道2002年日韓足球世界杯，韓國隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。韓國隊(duì)的球員成了國家英雄，韓國隊(duì)荷蘭籍教練希丁克Guus Hiddink成為韓國人的偶像。韓國總統(tǒng)金大中為希丁克授予了藍(lán)龍獎(jiǎng)?wù)?，這是韓國為體育界人士頒發(fā)的最高級別的獎(jiǎng)

51、章。其他教練組成員以及23名韓國隊(duì)球員也被授予了獎(jiǎng)?wù)?。隨后金大中總統(tǒng)又向希丁克頒發(fā)了榮譽(yù)公民證書，使他成為韓國有史以來第一位被授予榮譽(yù)公民獎(jiǎng)勵(lì)的外籍人士。無疑，希丁克成為韓國歷史上最受人歡迎的外國人。但是，剛開場時(shí)希丁克的教練方法遭到韓國媒體的鞭撻。各種媒體充斥著對希丁克用人、排兵布陣，訓(xùn)練方法，甚至私生活不滿?，F(xiàn)實(shí)后來證明，希丁克是世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化指點(diǎn)者。當(dāng)希丁克在韓國執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會(huì)把球傳給年長的球員去射門。希丁克找出以前競賽的錄像，發(fā)現(xiàn)同樣問題。大家知道，足球進(jìn)球率很低，一場競賽，往往一個(gè)

52、球就決議勝負(fù)。假設(shè)由于在最好的時(shí)機(jī)錯(cuò)失時(shí)機(jī)，是令人痛心的。韓國和中國一樣是儒家文化的國家，上下尊卑，尊老愛幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年輕的尊崇年長的是美德，也社會(huì)推崇行為規(guī)范和價(jià)值觀。但是，在希丁克看來，這文化“美德成為其足球團(tuán)隊(duì)在世界競爭中的妨礙。假設(shè)他是跨文化管理管理顧問，會(huì)給希丁克提出什么建議？希丁克是這樣做的：1、把團(tuán)隊(duì)中五名27歲以上的隊(duì)員找來，讓他們“授權(quán)給年輕的隊(duì)友，年長的五名隊(duì)員一致贊同在射門前，年輕的隊(duì)員“有權(quán)把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊(duì)員；2、讓隊(duì)員帶上帽子和頭巾，減輕區(qū)分才干，從而提高傳球效率；3、讓年輕的隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，提高隊(duì)員之間的“平等。結(jié)果眾所周知是一鳴驚人的成果。年輕的中場球員李天秀是這樣評價(jià)希丁克的訓(xùn)練的，在他向球迷講述了希丁克開場執(zhí)教韓國隊(duì)以來為球隊(duì)帶來的戰(zhàn)術(shù)和思想上的艱苦變化時(shí)，他說：希丁克鼓勵(lì)我們在球場上直呼老隊(duì)員的名字，而且還允許我們年輕球員與老隊(duì)員同桌就餐。老將洪明甫也表示：這種做法對球隊(duì)有益處，不過在球場之外，年輕球員依然非常尊重老隊(duì)員。摩托羅拉韓國總經(jīng)理的故事九十年代初，作為摩托羅拉遍及世界的半導(dǎo)體和集成電路的大消費(fèi)商之一的摩托羅拉韓國公司運(yùn)營不善，摩托羅拉總部以為曾經(jīng)不再具有作摩托羅拉公