【企業(yè)管理】新元制度之《內部管理制度》（總則）

1、.aliqq 全國領先的任務效率提升平臺PAGE ：.；PAGE 12遼寧新元紡織品進出口股份總那么本制度總那么重點闡明新元公司在內部管理上應該貫徹執(zhí)行的一系列規(guī)范、原那么和方法，涉及到管理的方方面面。除了主要制度外，其中一些詳細化的內容和制度，需求公司指點層或相關部門逐漸細化。如“業(yè)務操作規(guī)范化手冊及相應詳細操作方法，需求公司在對本身業(yè)務、人員特點研討根底上制定實施細那么。本制度總那么中提及的數(shù)量化規(guī)范僅供參考如兩周一次例會，公司可以根據(jù)實踐需求進展調整。但是前提是遵照本制度總那么提出的原理性指點。關于人力資源管理和財務管理細那么，本制度總那么中涉及不多，參見和人力資源相關規(guī)劃方案。 第一章

2、 新元公司管理制度建立目的及原那么第一條 制度建立的目的經(jīng)過科學的制度建立，為新元公司的生長營造良好的內部環(huán)境，抑制企業(yè)因制度不健全呵斥的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強者管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的成員在日常任務中有章可尋，使企業(yè)指點層從事無巨細的管理任務中解脫出來，從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動，進而使新元總公司的整體管理才干得到本質性提升，并促進下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學化，加強公司的競爭力和凝聚力，為面向中長期的戰(zhàn)略開展打下良好制度根底。第二條 制度建立原那么1.科學化原那么：制度的設計以現(xiàn)代管理實際為基石，其設計參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理的制度實例。2.適用性原

3、那么：制度制定之前對新元公司內部情況進展了詳細調研和分析及人員訪談，其適用性和針對性要較強。3.開展性原那么：制度的設計不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的處理，還思索到以后公司管理方法、管理制度的改良空間問題，在這個制度框架下，公司可以實現(xiàn)制度的不斷完善和自我晉級。4.經(jīng)濟性原那么：即實現(xiàn)制度的執(zhí)行本錢最小。第二章 公司普通管理制度第三條 崗位擔任制公司職員按照公司的職責劃分履行各自的職權，并相應承當崗位責任。每個人都專司其職，而不得超越本人的職責范圍去做事。這里的“超越本人的職責去做事并不包括應該參與的協(xié)作和支持活動。每個人都做好本人的事，公司才干獲得良好的業(yè)績。對于超越本人職責范圍的任務，公司將

4、不予以額外的獎酬，相反，不論能否獲得好的結果，當事者都將遭到一定程度的處分。專業(yè)和職業(yè)是公司獲得高效率的前提。第四條 逐級管理公司的管理任務劃分成不同的級別。作為上級管理者，該當把主要精神放在對本人直接下級的管理上，不得越級管理。作為下級，應對本人的直接上級擔任，而不接受更高層管理者的指令。除非下級得到正式的答應，否那么不得越級匯報任務情況。第五條 業(yè)務操作規(guī)范化由公司規(guī)定業(yè)務操作一系列規(guī)范化目的和流程，制成，職員不論在哪一部門，都應參照該手冊規(guī)定的本部門業(yè)務執(zhí)行規(guī)范行事。以業(yè)務員為例，公司能夠規(guī)定業(yè)務員接觸客戶和廠商時以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結果向公司有關部門呈送規(guī)范格式報告表單等。規(guī)

5、范化業(yè)務操作可以提高任務的效率，為員工業(yè)績的考核預備客觀的第一手資料，也是未來公司實行信息化管理的根底。第六條 方案制度由公司戰(zhàn)略開展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制任務方案。方案制定先由公司自上而下，再自下而上進展個別調整。經(jīng)過幾上幾下，最終確定下來。方案一經(jīng)確定，任務便按此執(zhí)行，任務的預算也根據(jù)方案來分配。戰(zhàn)略開展部在其他部門配合下，完成方案執(zhí)行的指點曾經(jīng)方案執(zhí)行情況的統(tǒng)計匯總，經(jīng)過方案與執(zhí)行結果的不斷對比分析找出管理問題所在，并構成報告呈送總裁辦公室。方案是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效控制的前提，要不斷培育管理各層級的任務方案習慣，但不應僅僅停留在年度利潤目的這一單一層面上。根據(jù)

6、匯總的以往各期方案執(zhí)行結果，戰(zhàn)略開展部可以進展一些滾動預測，為今后的方案制定提供根據(jù)，并且有利于公司調整近期戰(zhàn)略目的。對于方案的完成情況，可以由人力資源、財務部門納入對員工的考核，將獎金的一定比例作為方案完成獎。第七條 審計制度由公司審計部擬定，在得到總裁及董事會同意的前提下，由審計部執(zhí)行審計。調查各職能部門以及二級業(yè)務單位、子公司、分公司各部門的財務執(zhí)行情況，定期構成內部審計報告，呈送總裁辦及董事會。對于運營期能夠出現(xiàn)的突發(fā)性審計事件，公司將啟動專項審計程序，由審計部會同有關責任指點開展專項審計任務。對于審計報告中發(fā)現(xiàn)的內部審計問題，公司指點層將在公司理睬或其它會議上予以通報并給出經(jīng)理層的處

7、置意見。假設公司董事會、職工持股會對處置意見無異意，那么經(jīng)理層按照處置意見執(zhí)行。除對審計問題當事人予以處分，還該當清查其直接上級的連帶責任。第八條 決策制度要逐漸做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學化，同時堅持決策氣氛的民主化。首先，公司該當有決策問題的發(fā)現(xiàn)機制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略開展部擔任搜集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。普通決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)，可以由一種報告或建議制度產(chǎn)生。當人們發(fā)現(xiàn)一些需求公司指點層定奪的問題，就可以報告的方式遞交給戰(zhàn)略開展部，由戰(zhàn)略開展部轉交總裁辦公室。公司總裁假設以為有必要進展相應決策，就可以引入正規(guī)決策程序。組建組建選擇討論經(jīng)過未經(jīng)過問題的提出總

8、裁董事會決策委員會內部有關部門外部智囊可選方案的評價決策委員會決策結論基層意見執(zhí)行決策過程圖決策委員會是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機構。決策委員會組成由總裁、董事會共同協(xié)商組建，該委員會可以使常設的，也可以是針對待決策問題暫時組建。公司指點層必需將待決策問題的報告呈給決策委員會，由委員會或其指派、委托的部門或外部智囊機構去尋覓可選方案的各種資料，構成關于各種可選方案的評價資料，運用科學的決策技術和方法，得出結論。這個結論還不是最終的方案，必需再經(jīng)由基層的討論和認可，假設在基層不能得到普遍的認可，那么需求重新思索各種可選方案，或對方案進展修正。經(jīng)過多輪挑選和民主討論，最終確定決策結果，結果以簡報方式告知

9、公司一切員工并付諸實施見決策過程圖。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。留意，公司原來的想法是誰提出決策方案，假照實行，提出方案的人就要承當相應責任，這會呵斥決策問題提出的渠道不暢，決策責任歸屬不科學。決策是企業(yè)的決策，不是哪個人的決策。因此新的制度中提倡決策委員會的作用，強調民主決策，集體決策，科學決策。誠然，科學的方法和程序，集體的商討，也不一定就能產(chǎn)生帶來好結果的決策，但是那是由于市場環(huán)境的多變，由于企業(yè)外界的不可控要素。新元該當追求決策的科學化、民主化，這樣做不能保證決策每次都勝利，但卻能大大減少錯誤決策的產(chǎn)生。第九條 例會制度要建立定期舉行任務例會的制度，如每兩周舉行一次例會，例會的詳

10、細召開時間可以由公司上下商討決議，但一經(jīng)確定，不能隨意改動。例會的內容包括經(jīng)理班子任務的布置、方案執(zhí)行情況的小總結、艱苦事項的通報簡報的發(fā)放，部門間的溝通、協(xié)調。例會的時間長度可以靈敏，但不宜過長。經(jīng)理班子對于每次例會都要精心預備，有例行內容，也有暫時增補的內容，力求每次例會都可以了解一些基層情況，都可以真實處理一些問題。 留意，例會是公司管理正規(guī)化的標志之一，例會可以使任務有條不紊，可以監(jiān)控方案的執(zhí)行，可以促進部門、人員的溝通。定期例會是改動新元公司以前各自為戰(zhàn)、人際冷漠、任務過程不可見等問題的有效途徑。第十條 建議制度公司職員假設對公司的現(xiàn)行管理制度或當前的業(yè)務開展情況有什么建議或意見，要

11、以建議書方式一致報給總裁辦公室。只涉及對本部門建議的，可以報給部門指點，但是部門指點事后要轉交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時限內予以回答。如有采用建議的必要，由總裁啟動決策程序。不采用的建議，要在例會上予以闡明。建議書可以是記名的，也可以是不記名的。被采用的建議如改良了公司的管理效率或提高了業(yè)績程度，其提出者將遭到公司的獎勵。第十一條 內部公文流轉制度凡是涉及到公司內部重要信息流轉、確認的事項，該當采用公文流轉方式。公文用紙和格式由公司一致規(guī)定，上下級信息傳達、部門間業(yè)務溝通，都需求相關公文，各部門見公文并且有主管指點簽字，才干進一步采取行動。公司一切公文年末裝訂

12、成冊備案。第十二條 職能部門或人員劃分主責與協(xié)作責任每一個職能部門除有其主要職責以外，還承當向其它部門提供支持協(xié)作的責任，協(xié)作責任與主責共同構成職能部門的責任體系。在布置、貫徹某項義務時，主管指點必需事先明確哪些部門或人員負有主責，哪些部門或人員負有協(xié)作責任負有協(xié)作責任的部門或人員與負有主責部門或人員共享獎懲，協(xié)作部門或人員獲得相應獎懲的比例相對小一些。第十三條 部門指點對其下屬行為負有連帶責任假設其下屬違反公司規(guī)定呵斥公司損失，部門指點與下屬一同遭到相應處分。當下屬作出艱苦奉獻，其直接主管指點可遭到連帶獎勵。第十四條 管理信息備案制度建立公司管理活動日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公

13、司開展史的第一手資料。這也有利于明確管理責任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊，以及各種單據(jù)、合同，都要進展備案管理。備案任務可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來擔任。第十五條 人事任免的集體審議制度員工的聘任和免職提案可以由總裁或基層指點提出，但是最后決議前必需經(jīng)過集體審議程序。由總裁、被聘人被免職人部門主管指點、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組成審議委員會。委員會以為確實可以聘用或免職，才干最終進入聘用或免職程序，審議結果向公司上下通報。第十六條 內部定期發(fā)行任務簡報制度至少一個月發(fā)一次公司內部簡報。通報公司近期運營情況，宣布艱苦事項，征求職工意見，引見外界知識。以后可以逐漸增開反映員工

14、任務閱歷、業(yè)余文化生活等版塊。這是企業(yè)內部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化構成的工具和表現(xiàn)的載體。任務簡報的編輯和制造可由戰(zhàn)略開展部專人企業(yè)改革專員擔任。第十七條 培訓制度將對員工的培訓作為一種制度，納入日常管理活動。培訓的內容不止于專業(yè)技藝，該當包羅萬象，著眼于提高員工的綜合素質。當中也包括企業(yè)理念灌輸以及對公司愿景的認同教育。員工參與培訓的情況將記入個人業(yè)績考評。另外對于員工本人參與的社會培訓工程，公司應適當給予政策和經(jīng)濟上的支持。第十八條 組建特別任務小組制度對于公司能夠遇到的暫時性、緊迫性問題，公司要有制度預備。組建特別任務小組應對這樣的問題，可以在不耽擱公司日常運作的情況下集中精神

15、處理問題。特別小組的成員可以是內部相關人員，也可以是外聘專家，由一個高級主管牽頭即可。特別任務小組成員接受暫時授權處置緊急問題，對公司內部各職能部門擁有協(xié)調指揮、獲取協(xié)作權，任務小組向總裁和董事會擔任。小組隨問題處理而解散，任務報酬由小組成員與總裁及財務部長、人力資源部長協(xié)商確定。第十九條 戰(zhàn)略管理遵照規(guī)范化流程最高管理層在戰(zhàn)略決策時遵照如下流程：1、愿景及戰(zhàn)略目的新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目的2、制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務開展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目的，戰(zhàn)略開展部制定初步的戰(zhàn)略開展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略開展要素并將目的分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略開展規(guī)劃框架和分解的目的，由職能部門提

16、出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務開展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略開展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略開展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術等戰(zhàn)略開展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目的及相關信息進展戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務開展戰(zhàn)略，向新元最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃3、審議新元最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進展討論并提出修正意見4、修正戰(zhàn)略開展部根據(jù)修正意見，主持修正；各職能部門和子公司參與修正。修正稿提交新元最高管理層5、同意新元最高管理層最終同意公司戰(zhàn)略規(guī)劃6、目的分解各職能部門制定相關部分的實施方案并交戰(zhàn)略開展部匯總、討論戰(zhàn)略開展部制定整體實施方案并提交新元最高管理層討論新元最高管理層同意實施方案

17、7、實施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實施方案來開展任務戰(zhàn)略開展部根據(jù)年度的實施情況來回想和調整實施方案并報最高管理層新元最高管理層每年度深化討論一次戰(zhàn)略實施方案，審議和同意相應的調整和修正第二十條 資產(chǎn)運營遵照規(guī)范化流程最高管理層在資產(chǎn)運營中遵照如下流程：1、工程提出及論證子公司或總部有關部門提出工程要求戰(zhàn)略開展部報告最高管理層，并組織論證財務部、子公司參與論證2、分析、論證戰(zhàn)略開展部將論證結果上報最高管理層討論，并提出意見最高管理層討論同意工程要求3、編制文件戰(zhàn)略開展部擔任統(tǒng)籌有關法律及其他文件的預備任務財務部、子公司參與預備任務最高管理層同意有關文件4、實施/監(jiān)控子公司擔任詳細實施財務部擔任

18、融資與收款戰(zhàn)略開展部擔任監(jiān)控并在財務部的協(xié)助下提出分析評價報告第三章 總公司對子公司、分公司的管理制度第二十一條 總公司與子公司相互關系與職權劃分一、相互關系總公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關系。總公司根據(jù)持有的股權對子公司行使出資人權益并依所持股份承當有限責任；對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權，依法獲得資產(chǎn)收益和轉讓股權收益；按照規(guī)定的程序和權限對子公司行使艱苦決策權，對子公司的大額借貸和資金運用、對外提供擔保、投資等事項進展決策；選擇子公司的運營管理者并對其進展監(jiān)視、考核。而作為子公司那么該當真實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化做出本人的奉獻。二、管理權劃分1、總公司集團

19、管理權范圍：1決議全資子公司和控股子公司的運營方針、年度方案、艱苦資產(chǎn)產(chǎn)權變動包括合并、分別、解散等、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他艱苦運營決策；2一致制定集團開展戰(zhàn)略和投融資方案，組織實施艱苦投融資工程，一致運作總公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進展優(yōu)化配置；3一致制定集團的國際、國內營銷戰(zhàn)略餓科技提高戰(zhàn)略，指點、協(xié)調和監(jiān)視子公司的艱苦消費運營活動，對子公司財務核算記性一致管理，編制合并會計報表；2、子公司管理范圍：1執(zhí)行總公司的消費運營方案，組織實施目的管理和技術提高任務，優(yōu)化投入產(chǎn)出；2組織實施總公司決議的關鍵性技術改造、基建、資本運作工程；3建立內部鼓勵和監(jiān)視機制，實行內部經(jīng)濟責任制。三、

20、決策權劃分投資決策由總公司做出決策；研發(fā)決策總公司與子公司磋商決策；營銷決策子公司做出初步?jīng)Q策，報總公司經(jīng)過后落實；消費決策征得總公司認可，雙方磋商決策；人事決策子公司獨立決策，報總公司備案。第二十二條 總公司對子公司高級管理人員的任免、考核制度總公司對子公司、分公司高級管理人員的考核納入總公司人力資源部門的考核。另外，子公司、分公司的經(jīng)理要定期匯報本人企業(yè)的運營情況，年終做述職報告。總公司經(jīng)理班子及董事會對其述職進展評價、考核。子公司高級管理人員任命程序如下表所示：獨資子公司股份制倥股公司職位任命程序職位任命程序總經(jīng)理最高管理層提出資歷要求總部人力資源部擔任引薦、挑選最高管理層成員進展面試面

21、試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案總經(jīng)理董事會任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名總部人力資源部進展考核最高管理層同意總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名董事會同意總部人力資源部備案中層管理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案中層管理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案第二十三條 總公司對子公司運營業(yè)績考核總公司對比子公司、分公司上交的方案與其實踐運營成果來考核方案完成情況。每年度或運營周期由總公司根據(jù)這些方案完成情況，再比較同行業(yè)運營程度，參考其他投資收益目的，做出針對子公司、分公司的考核結果。對子公司、分公司的業(yè)績考核參考如下一些定量目的：一、盈利才干目的：1、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率=凈

22、利潤平均一切者權益100%總資產(chǎn)報酬率利潤總額+利息支出平均資產(chǎn)總額100%2、總資產(chǎn)報酬率3、本錢費用利潤率本錢費用利潤率利潤總額本錢費用總額100%二、償債才干目的：貸款歸還率貸款金額歸還率+貸款合同執(zhí)行率2100%1、貸款歸還率2、流動比率流動比率=流動資產(chǎn)流動負債100%3、資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率=負債總額資產(chǎn)總額100%凈資產(chǎn)負債率=負債總額一切者權益100%三、運營效率目的：1、銷售利潤率銷售利潤率=產(chǎn)品銷售利潤產(chǎn)品銷售收入100%2、全員勞動消費率全員勞動消費率=運營收入總額平均從業(yè)總人數(shù)100%3、資產(chǎn)周轉率流動資產(chǎn)周轉率=銷售收入流動資產(chǎn)平均余額100%總資產(chǎn)周轉

23、率=銷售收入平均資產(chǎn)總額100%4、應收帳款周轉率應收帳款周轉率=銷售收入平均應收帳款100%四、開展?jié)摿δ康模杭夹g創(chuàng)新投入率技術創(chuàng)新投入率=技術創(chuàng)新投入總額凈利潤100%五、對員工吸引力目的人均收入增長率人均收入增長率=本期從業(yè)人員人均收入上期從業(yè)人員人均收入100%另外，對子公司、分公司的業(yè)績考核還可以參考一些定性目的，如指點班子根本素質，產(chǎn)品市場占有才干，對企業(yè)戰(zhàn)略目的的奉獻程度，創(chuàng)新才干，員工素質，技術配備更新程度，長期開展才干涉測等。第二十四條 子公司、分公司運營決策權限及艱苦決策向總公司匯報請示制度子公司和分公司在以下問題上不具有獨立決策權：艱苦資本性支出權；艱苦資產(chǎn)處置權；開設孫

24、公司權；艱苦合同、擔保、艱苦信譽政策；年度預算；艱苦技術改造和基建。遇到如上問題時，須及時向總公司匯報，待擬定的決策方案被總公司審議經(jīng)過后方可將決策付諸實施。第二十五條 總公司對子公司的財務管理公司實行集中管理的方法對子公司實行財務管控。詳細包括以下幾方面：一、財務主管委派制子公司的財務主管人員由總公司直接委派，子公司的財務人員列為總公司財務部的編制人員，子公司的財務機構作為總公司的財務派出機構，擔任子公司的財務管理任務，參與子公司的運營決策，嚴厲執(zhí)行與總公司一致的財務制度，接受總公司的考評。財務人員的工資福利待遇均表達在總公司。二、財務制度一致制總公司、子公司實行一致的財務會計制度。實行一致

25、、規(guī)范的財務會計操作規(guī)程。三、現(xiàn)金帳戶審批制子公司在銀行開戶須經(jīng)總公司審批，所開帳戶必需由總公司財務部一致管理。四、籌資活動統(tǒng)籌制子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必需在總公司集團內部籌集，并由總公司財務部擔任子公司的籌資管理。為提高資金的運用效率，對于集團內部提供的資金，實行有償運用，即子公司從總公司獲得借款需支付一定利息。五、預算審批制子公司根據(jù)總公司下達的各項目的和本單位的詳細情況編制年度預算，上報總公司審批，由總公司預算管理委員會對子公司預算進展審查和平衡。經(jīng)同意后的預算再次下達子公司，指點其運營活動。六、利潤分配指點、協(xié)商制子公司所增利潤按照一定比例留在總公司，以滿足集團長期開展的需求，同時也要保證子公司的職工利益得到逐漸添加，這是集團凝聚力的重要動力源泉。留在總公司的利潤比例由總公司和子公司雙方協(xié)商確定。對于子公司工資獎金的分配總公司實行總量控制。子公司要嚴厲按照總公司規(guī)定的工資獎金計提原那么，在計提工資金額范圍內自主分配。第二十六條 總