某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例

1、.：.；管理平臺建立案例某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例工程背景：客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于2000年6月成立股份公司全部為法人股。公司目前消費三個劑型的13個種類，其中包括2個國家一類新藥和4個二類新藥。公司從96年起在經濟技術開發(fā)區(qū)建立了現(xiàn)代化化學合成及制劑廠房，5個消費車間均經過了“國家GMP認證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學歷。公司自1989年興辦以來，獲得了良好的社會效益和經濟效益，目前已實現(xiàn)年銷售收入4億，成為行業(yè)內生長最快的公司之一。快速開展離不開一支精干、務虛、進取的高層團隊，8位成員均有豐富的管理閱歷和扎實的實際功底。為了提高運營效率規(guī)范管理，公司不斷引

2、進先進管理理念和閱歷，充分利用內外各種資源提升企業(yè)管理程度，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度曾經明顯提高。但是，公司依然存在很多問題妨礙企業(yè)長久開展，尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。問題診斷：在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，咨詢顧問逐漸深化到企業(yè)內部，經過大量的訪談和資料研討，對客戶的了解和認識更加全面真實，隨之而來也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。主要集中在：1、指點人職權不明晰，任務重點不突出；2、越權指揮景象嚴重，很多事務性任務占用了高管大量時間；3、公司流程管理不順暢，任務責任界定不明確，部門之間崗位之間任務相互推諉；4、方案性不強，高管必需處置許多暫時性任務，嚴重影響任務效率。對問題的表象深化分析后發(fā)現(xiàn)，任務推諉并不

3、是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多任務沒有界定職責分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，呵斥了大量的任務反復或脫節(jié)，最終導致流程不順暢，高管不得不投入時間處置很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責不清就無法制定合理的任務目的和考核目的，呵斥任務重點不明確，績效管理的作用無法充分發(fā)揚。同公司戰(zhàn)略結合起來思索，處理這個問題最有效的方法是建立一套基于平衡計分卡的關鍵業(yè)績目的體系KPI。處理步驟：步驟一：KPI的提取緣由1、平衡計分卡平衡計分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的工具，它可以將企業(yè)所希望到達的戰(zhàn)略目的轉換成企業(yè)日常運營管理的目的，使企業(yè)的短期運營方案和企業(yè)的戰(zhàn)略目的相一致，提高企業(yè)

4、的長期競爭力。平衡計分卡包括4類目的：財務目的、顧客目的、內部運營目的、學習與生長目的。財務目的是反映企業(yè)財務績效的目的，中心問題是我們怎樣滿足股東；顧客目的是反映企業(yè)滿足顧客需求程度的目的，中心問題是顧客如何看我們；內部運營目的是反映企業(yè)內部運營效率和流程的目的，中心問題是我們必需擅長什么；學習與生長是反映內部員工開展的目的，中心問題是我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值。2、關鍵業(yè)績目的的提取原那么基于平衡計分卡原理，關鍵業(yè)績目的也是從這四個方面提取，以保證目的體系可以全面反映企業(yè)管理和業(yè)務運作總體情況，還能明確各部門的任務目的和任務重點。工程組要求各部門在提取目的時應遵照如下原那么與要求：公司級目

5、的提取原那么部門級目的提取原那么1必需表達公司的任務重點和關鍵管理問題1部門目的能有效支持公司目的的實現(xiàn)2順應企業(yè)如今的開展階段和特點2部門目的要表達部門的任務重點3詳細的可以明晰定義其內容3應反映部門大部分管理功能4目的完成的規(guī)范必需可衡量4目的的完成規(guī)范必需可以衡量5目的體系該當涵蓋公司運營的主要方面5部門目的須思索關鍵流程的上下游環(huán)節(jié)步驟二：KPI的提取1、協(xié)助指點KPI的提取工程組同董事會進展了討論，決議事先讓各部門提取目的，然后經過會議討論確認，在方式上采取客戶高度參與、顧問指點協(xié)助的方式。工程組首先下發(fā)通知讓各部門提取關鍵業(yè)績目的，并就目的的提取方法、原那么和要求作了詳細闡明。與此

6、同時，工程組內部也進展了細致縝密的預備。為了能更好地指點各部門提取目的，顧問從價值鏈的角度和部門職能的角度仔細分析了客戶每一個管理環(huán)節(jié)，經過集體討論提取了一套完好的關鍵業(yè)績目的，作參考和指點用，最終目的還是由各部門本人來定。各部門提取的目的首先由咨詢顧問審核，就目的存在的問題和每個部門主管進展溝通并提出專家建議，部門認可后進展修正，這個結果作為上會討論的根底。經過近一個月的預備后，公司召開運營與方案會議，集中討論一切關鍵業(yè)績目的。其中公司級目的由各部門主管提取，一切部門討論經過；部門目的由各部門提取，其他部門質詢。會議繼續(xù)了兩天，各部門圍繞公司開展、部門職能和存在的問題，就提取的目的展開熱烈討

7、論，由于關系到公司和部門未來一年任務方向和目的，一切的人都非常仔細。咨詢顧問主要作用參與討論，及時提出意見。咨詢顧問主要針對以下問題提出建議： 只思索部門利益缺乏全局觀； 目的未能表達部門任務重點和對公司的價值； 目的沒有針對公司或部門的關鍵問題； 目的無法衡量或數據不好搜集；例如：各部門提取的關鍵業(yè)績目的中有市場占有率目的，但是實踐情況是：市場占有率目的獲得的周期較長，不能及時反映市場占有情況，而且該目的的準確性也很難保證。另一方面，企業(yè)目前急需處理的問題是提升客戶質量和客戶價值，即按照公司客戶分級管理的要求，添加和維護A、B、C級客戶，減少D級和E級客戶，并添加單位客戶銷售額。因此，工程組

8、建議將市場占有率目的改為關鍵客戶保有率和目的客戶添加量兩個目的，并對關鍵客戶的含義作出明晰界定。又如：各部門提取的目的中有人員流動率目的，但是實踐情況是：公司急需的技術和專業(yè)人才流失嚴重，普通員工的流動率卻很低，因此單純考核人員流動率很難反映公司真實的人員需求和流動情況。因此工程組建議將人員流動率和關鍵人才流失率結合起來思索。2、構建基于關鍵業(yè)績目的的完好考核體系完成目的提取只是全部任務的開場，為了使關鍵業(yè)績目的體系可以順利納入現(xiàn)有考核體系，工程組必需進展兩件任務：1對目的的進一步完善完善目的包括幾項任務：a、明晰界定目的的內涵 b、對量化目的給出計算公式和數據的獲取方式 c、對于無法量化目的

9、設計考核流程，這樣目的就具有了可操作性，并同實踐任務聯(lián)絡起來。下面以公司級目的為例闡明： 公司關鍵業(yè)績目的表目的算法解釋凈利潤額財務數據營業(yè)收入財務數據凈資產收益率凈利潤額/凈資產新產品奉獻率新產品銷售額/總銷售收入新產品是公司定義的2004年銷售的全部新產品類的銷售總額關鍵客戶保有率銷售額在 萬元以上、協(xié)作年限 年以上的客戶數量 以上醫(yī)院的數量醫(yī)院純銷客戶大于 萬ABC客戶重要城市的OTC主要藥店的數量大型連鎖藥店目的客戶添加量 以上醫(yī)院的數量新進醫(yī)院數量本錢費用降低率當期本錢費用總額/當期銷售收入基期本錢費用總額/基期銷售收入人均營業(yè)收入營業(yè)收入/期內平均人數產質量量合格率不合格產品批數員

10、工認同度員工認同分值在5分以上的人數/當期參評總人數經過員工調查得出關鍵人才流失率當期關鍵人才流失人數/當期關鍵人才總數關鍵人才指公司經評價后確定的人員2修正現(xiàn)有考核體系為了將現(xiàn)有目的同公司的考評體系順利對接，工程組同人力資源部溝通之后，對現(xiàn)有績效考核方法進展了修正，為目的落地提供了制度上的保證。3、培訓人員目的不是一成不變的，要根據公司需求和環(huán)境變化隨時調整，這將是一項日常的任務由客戶人員來做，因此，必需經過過程讓客戶相關人員掌握方法。在提取關鍵業(yè)績目的的過程中一直有客戶的高度參與，一切目的均是在顧問指點下由客戶提取出來，而且一切環(huán)節(jié)都保證客戶真正明白。4、協(xié)助制定年度運營方案關鍵業(yè)績目的的

11、完成必需有嚴密的方案保證，而客戶原有的方案體系存在諸多問題，突出表如今方式不規(guī)范，內容不實踐。因此，規(guī)范現(xiàn)有方案體系就成為當務之急。工程組首先制定了，對年度方案的內容、方式和編制方法作出一致規(guī)定，然后指點各部門按照規(guī)定制定方案。在公司總經理的帶著下，工程組和各部門一同組織了多次討論會，按照完成關鍵業(yè)績目的的要求找到本人的關鍵問題所在，針對問題制定行之有效的方案，使年度方案的質量得到顯著提高，成為可執(zhí)行的行動方案。2004年部門關鍵業(yè)績目的表部門目的資金財務部本錢費用控制率、應收帳款周轉天數、非動態(tài)關聯(lián)費用預算差別率、呆壞帳率、綜合稅賦降低率、閑置貨幣資金收益增長率、數據的準確性、及時性、財務報

12、告稱心度、關鍵人才流失率稱心度市場營銷部銷售額、銷售回款率、新產品銷售額、人均回款額、銷售費用率、應收帳款周轉天數、關鍵產品相對市場占有率、關鍵客戶保有量、目的客戶添加量、關鍵崗位人員匹配率人力資源部組織人事匹配度、人工本錢報答率、關鍵人才流失率、員工認同度、培訓稱心度、人均利潤、員工招聘勝利率、總量員工淘汰率、預算差別率消費管理部勞動消費率、單位可控制消費本錢、主要產品廢品率、存貨周轉天數、平安消費、關鍵人才流失率、消費供貨保證度、預算差別率技術質量部研發(fā)方案完成率、產質量量合格率、質量事故發(fā)生次數、質量問題用戶贊揚次數、質量改良工程數量、質量改良評價合格率、部門關鍵人才流失率、預算差別率信

13、息管理部信息化建立工程數量、信息化工程推進評價合格率、預算差別率、系統(tǒng)平安性、崗位培訓合格率、客戶稱心度辦公室預算差別率、客戶稱心度、突發(fā)事件處置有效性、制度落實有效性、督辦義務完成率KPI目的提取對客戶的意義：1、 進一步完善公司根底管理體系；2、 明確了公司開展方向和部門任務重點；3、 加深了團隊協(xié)作理念，促進部門之間的協(xié)作和溝通；4、 明確目的，完善方案體系，強化執(zhí)行理念。集團化管理案例-某集團組織與機制轉變案例工程背景：XX輕紡集團坐落于曾有著輝煌商旅業(yè)績的福建泉州，在創(chuàng)建事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)絡當地加工廠家的外貿型運營方式，到96年投資興辦織造廠，99年投資設立染整廠，

14、2002年入股服裝廠，緊跟市場需求發(fā)揚本身技術優(yōu)勢走出了一條超速開展之路，員工從十幾個人經過10年的開展擴展到1600人，2003年擁有資產2億元，營業(yè)收入到達5億元。隨著員工人數的添加和工廠規(guī)模的擴展，整個肌體的行動逐漸緩慢，很多管理問題暴顯露來，例如：營銷部門的定單量不能滿足工廠的產能；各工廠本位主義嚴重，對質量問題相互推諉；產品交期延遲和質量的下降使客戶稱心度逐漸喪失；員工內部小團體政治突出、分幫結派等，以往所積累的客戶和原有產品優(yōu)勢正在漸漸失去。如今的集團曾經走到了一個民營企業(yè)都不能逃避的開展瓶頸管理提升。診斷問題的癥結尋求處理方法閱歷了三周的深度訪談、問卷調查和閱讀企業(yè)資料之后，我們

15、發(fā)現(xiàn)該集團的問題屬于典型的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉型過程中的構造性調整問題，問題的癥結如下：問題一：企業(yè)的戰(zhàn)略目的與組織執(zhí)行缺乏嚴密結合處理思緒：對現(xiàn)行組織架構和管理系統(tǒng)進展全面調整，建立有效的順應企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構；加強組織內部由決策層到執(zhí)行機構的縱向管理力度；處理部門之間信息不暢的橫向管理問題。問題二：企業(yè)管理層和員工鼓勵及約束的問題處理思緒：建立科學的員工考核鼓勵機制；基于組織戰(zhàn)略設計薪酬方案咨詢的時間表也同步構成：組織診斷3周組織構造設計和職能梳理3周管理流程設計6周績效考核方案設計3周薪酬方案設計3周，每個模塊交叉進展，力爭在3個月內完好工程總目的。困難的第一槍組織和崗位調整經過理實咨詢顧

16、問和該集團公司高層的共同提煉，該集團的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場開發(fā)和產品設計為重心，以品牌建立為中心，以快速呼應客戶需求為中心的“三心戰(zhàn)略。為了達成目的，理實咨詢顧問開出了藥方：以市場開發(fā)和產品設計為重心就必需從組織架構上對相關部門予以注重；以品牌建立為中心應強化在各自責權益分配上中心功能的整合；以客戶為中心首要處理的是有效傳送市場壓力的問題，必需劃小核算單位，加強鼓勵和約束共存機制。因此，組織構造設計要遵照如下原那么：1 保證組織在每個細分市場上的競爭才干都可以得到管理者的注重；2 保證部門的設計為整個組織增值；3 保證組織與行業(yè)特點和運作流程沒有沖突；4 保證管理層次和管理部門既能實施有效控

17、制，又防止層級太多；5 保證組織有一定的隨市場變化的靈敏性；6 保證組織構造實施的妨礙和風險在控制范圍內。方案設定之后，接下來就是如何將高層指點者的意圖灌輸到每位管理者的頭腦里，理實咨詢團隊為了防止出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖突導致的動蕩，采用了多次反復交流，調整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執(zhí)行風險化為零。在對待某些部門的吊銷上，理實咨詢顧問把問題想在客戶之前，對高層指點甚至面授計議：如何對撤換人員穩(wěn)妥安頓，如何在說話中尊重對方并陳清利弊，如何防止被說話人員的過激舉動，如何做最壞的計劃和最充分的預備，都一一做了詳細的部署，最終使組織機構調整在XX平穩(wěn)且快速的實現(xiàn)。在日常管理中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管

18、理流程梳理在企業(yè)中，要想實現(xiàn)預定的運營目的，需求由掌握不同技藝的人員和群體協(xié)作完成，組織與職能設計是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具；而流程管理是處理橫向聯(lián)絡的主要方式，兩者不可或缺。理實顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設計上，著重以三大中心運作流程為任務重點，它們是：1客戶獲取與管理流程集中表達集團以滿足客戶需求為中心的思緒，加強客戶管理功能，理依從業(yè)務洽談到售后效力及客戶資料庫建立的閉環(huán)管理方式；2織造、染整和服裝消費管理流程消費管理流程集中處理企業(yè)和客戶共同關注的交貨期和質量問題，滿足客戶需求是消費的最終著眼點，也是消費型企業(yè)的命脈所在；3新產品開發(fā)與推行流程加強技術研發(fā)，加強自有產品的

19、技術附加值是XX未來的立足之本，此次流程設計著力處理新產品研發(fā)過程、技術的消費轉化過程以及新產品推行的多個管理流程。為了實現(xiàn)流程設計的科學性和適用性，我們先根據管理原那么和訪談設計管理流程，然后經過相關人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有公司特征又不違背普通管理規(guī)律。沸騰KPI績效管理實施組織機構的設計和管理流程的梳理處理了管理框架性的問題，這種改動沖擊到部門的詳細業(yè)務運作，而公司運營目的如何詳細而微地化作每位員工的實踐任務內容，還短少關鍵的一環(huán)績效管理方案的設計。我們認識到XX的績效管理問題頭緒繁多，例如現(xiàn)有的績效管理制度沒有構成體系；集團運營績效目的與員工任務內容缺乏相關性；考核內容單

20、一，無法表達企業(yè)的生長性和復雜性；缺乏詳細的考核手段和方法；績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目的，似乎是不能夠的，我們經過猛烈的討論后決議：首先，需求導入一種先進的績效管理理念；要實現(xiàn)員工的參與感，使每位員工親身感遭到企業(yè)戰(zhàn)略確實與本身相關；要摒棄各部門只從本身出發(fā)，不顧全大局的割裂形狀；要留下影響企業(yè)未來開展的管理思想，以指點今后績效管理的方向等等。最終理實咨詢顧問決議以中高管理層主導討論、接受質詢的方式，在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關鍵業(yè)績目的KPI為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，協(xié)助 XX建立一套有效的績效管理體系。在理實咨詢顧問縝密的安排和事先培訓的根底上，由中高層參

21、與的第一輪質詢會召開了，首先是董事長根據平衡記分卡四個方面：財務類、客戶類、內部運營類和學習生長類提出XX2004年集團總目的框架，在每個類別內分別根據XX的詳細情況提出關鍵業(yè)績目的KPI并接受大家的質詢。在中高層對XX集團KPI由質疑到爭論不休再到逐漸一定達成共識的過程中，公司開展圖景在每一個與會人的心中越來越明晰。每個部門按照上述方式都要公開接受質詢，部門經理要把企業(yè)總目的分解為部門目的，并要當眾講明為什么是這些目的，如何完成這些目的等。企業(yè)是不會讓員工絕望的薪酬方案出臺員工在企業(yè)變革中所煥發(fā)出的宏大生命力，是由于找到了主人翁的覺得和發(fā)現(xiàn)了本身的價值，這種熱情的展如今現(xiàn)實中是需求穩(wěn)定的，薪

22、酬制度上所給予的物質一定及政策導向就必不可少。經過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數據的分析，理實工程組以為經過薪酬設計可處理如下問題： 加強薪酬鼓勵性、表達公平價值分配，實現(xiàn)個人價值奉獻； 加強內部競爭性建立風險傳送手段，實現(xiàn)企業(yè)的管理才干； 加強部分崗位的薪酬市場競爭性，實現(xiàn)人才構造優(yōu)化； 加強業(yè)務人員本身定位轉變，實現(xiàn)企業(yè)由消費到營銷的類型轉變。為了實現(xiàn)上述目的，理實咨詢團隊設計了以職位奉獻為根底，以業(yè)績奉獻區(qū)分員工價值的薪酬方案。采用培訓中高層管理者的薪酬理念，發(fā)動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達成共識的方式，完成了在根本工資中表達崗位價值，在業(yè)績評價中實現(xiàn)個人奉獻的薪酬方案設計

23、，全面進展了企業(yè)價值發(fā)明、價值評價、價值分配的整合過程。理實顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調整的員工，容易引起心情上的動搖，呵斥員工離任及管理上的被動。為了妥善處置方案的實施，咨詢團隊針對公司詳細情況進展了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內，把變革的風險控制到最低，而薪酬方案也正如理實顧問所料，得到了管理層和員工的一致認可。案例點評-如何應對“踢皮球企業(yè)總體戰(zhàn)略明確之后，組織設計與目的管理就成為各公司組織與人力資源管理的當務之急。組織

24、設計與目的管理好比支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩根支柱，它們是聯(lián)絡人力資源管理各專業(yè)職能與企業(yè)總體戰(zhàn)略的紐帶，在各公司的運營管理體系中占據著舉足輕重的位置。企業(yè)各項任務的合理分工、不同類他人員的正確組合、部門之間的協(xié)調協(xié)作以及各級目的的制定與實施是保證企業(yè)運營管理效益最大化的關鍵-先進、合理的組織設計與目的管理可以極大地推進各企業(yè)的長期、穩(wěn)定開展；而缺乏科學設計的企業(yè)組織與缺乏明確目的的企業(yè)管理那么會深化影響和制約公司各項任務的正常進展，甚至會給企業(yè)帶來各種難以預料的嚴重后果。組織部門化設計的誤區(qū)在組織設計中，部門化設計是非常關鍵的根底環(huán)節(jié)。部門化是指企業(yè)根據既定開展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司本身價值的各類不同性

25、質的活動物流、消費、市場/銷售等為根據劃分企業(yè)部門以及分部門的管理措施。企業(yè)部門化的目的是對各類價值活動的總體實行職能部門化并對其不斷加以完善。隨著企業(yè)運營規(guī)模的繼續(xù)擴展以及公司戰(zhàn)略的不斷調整，各公司還將根據各類價值活動的性質、特點對價值活動進一步實行產品部門化、地域部門化、客戶部門化或過程部門化，以實現(xiàn)企業(yè)運營效益的不斷提升，保證企業(yè)可繼續(xù)開展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。對于市場/銷售活動而言，它的職能就是宣傳公司以及公司的產品和效力，開辟各地域、各類型的市場，高程度滿足各類客戶的針對性需求，最大限制提升客戶的稱心度和忠實度，激發(fā)客戶的繼續(xù)消費動機，在不斷實現(xiàn)客戶消費的根底上完成企業(yè)的運營管理方案。市場/銷

26、售活動總體實行職能部門化的標志就是建立作為企業(yè)一級組織的、職能高度一致市場/銷售部門。在企業(yè)生長到一定規(guī)模后，根據企業(yè)運營開展的需求并結合本身特點，市場/銷售部門可進一步實行產品部門化、地域部門化或客戶部門化-即在保證效力優(yōu)質、高效的根底上組建隸屬于市場/銷售部的產品分公司分部、地域分公司分部或專業(yè)分公司分部。每一分公司或分部的雖然在產品、地域或專業(yè)方面相互獨立，但其市場/銷售職能仍在內在邏輯關系上堅持著高度的一致。案例公司以后簡稱A公司的組織設計違反了價值活動的職能劃分原那么，生搬硬套消費作業(yè)中按消費/工藝流程組建消費分部的方式，將作為企業(yè)一級組織的市場/銷售部門進展過程部門化-即按照業(yè)務任

27、務的先后順序將完好的市場/銷售部門劃分為售前部與方案預備部兩個一級部門，人為割裂了市場/銷售部門的一致職能，破壞了各項市場/銷售任務間的有機聯(lián)絡。完成招標新義務比寫工程建議書更重要-就算工程建議書未及時完成會因客戶流失承當一些責任，但直接面對客戶的售前部一定會挨更大的板子！按照這樣的邏輯，方案預備部也就心安理得地漠視售前部的任務協(xié)助懇求了。試想，假設售前部與方案預備部一致為一個部門的話，大王還有必要走所謂的“售前支持流程嗎？不合理的組織設計減弱了相關部門的任務積極性和責任感，給企業(yè)市場/銷售任務的整體協(xié)作和客戶效力質量的維護制造了毫無必要的困難，添加了管理本錢，降低了管理效益。 無目的管理的無法目的管理是正確評價企業(yè)、部門以及員工績效并對其進展有效鼓勵的科學方法。它的意義在于經過員工個人目的和所在部門目的的逐級實現(xiàn)達成企業(yè)的年度運營管理目的并最終實現(xiàn)企業(yè)的開展戰(zhàn)略。目的管理要求企業(yè)根據本身年度目的和各部門職能描畫制定各部門的年度目的，要求各部門根據本身年度目的和下屬員工的職務描畫制定下屬員工的年度目的。為保證三級年度目的的順利實現(xiàn)，公司、部門以及員工個人年度目的還要分別分解為季度目的和月度目的。各級目的須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協(xié)商的根底上根據直