如何評估公司戰(zhàn)略的成敗得失

1、如何診斷公司戰(zhàn)略的成敗得失經(jīng)常有朋友問我，你是專門搞戰(zhàn)略咨詢的，那戰(zhàn)略診斷應(yīng)該怎么做呢？確實，戰(zhàn)略規(guī)劃難，戰(zhàn)略診斷更難。絕大部分的戰(zhàn)略規(guī)劃都在依葫蘆畫瓢，真正追問一句你的公司戰(zhàn)略究竟有何成敗得失，回答者往往避重就輕，或者語焉不詳。戰(zhàn)略診斷難在哪里1、從“無”到“有”的戰(zhàn)略“素描”難。任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，即便是街邊練攤的，也知道在位置、時段和食客的偏好上做文章。很多企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展、對形勢的估計都有自己的判斷，在腦子里都有關(guān)于公司戰(zhàn)略的片段，還沒有落在紙面上，也還說不太清楚。要把這些片段串起來，從“瞎子摸象”變成戰(zhàn)略的“3D圖形”，完成企業(yè)的公司戰(zhàn)略“素描”，是戰(zhàn)略診斷的難點之一。2、不

2、同公司的戰(zhàn)略變化多端，不易捉摸。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不拘一格?！耙估锵肓饲l路，天亮依舊磨豆腐”是一種戰(zhàn)略選擇，“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”也是一種戰(zhàn)略選擇，沒有好壞之分，只有適合不適合自己。在產(chǎn)業(yè)跨界如此頻繁，商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮的今天，同一個行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略也有很大差異。比如煤炭流通行業(yè)，從煤炭采掘、煤炭物流，到煤炭消費環(huán)節(jié)，都有實力雄厚的國企巨頭參與其間，也有以“煤炭供應(yīng)鏈管理專家”為戰(zhàn)略定位的民營企業(yè)，利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，結(jié)合服務(wù)和金融手段打造新的煤炭流通王國。再比如旅游行業(yè)，同樣都是“吃住行游購?qiáng)省保械钠髽I(yè)以重資產(chǎn)為依托延伸產(chǎn)業(yè)鏈，有的則選取市場化特征更明顯的“購物”環(huán)節(jié)入手?！罢f一套，做

3、一套”也是常見的公司戰(zhàn)略現(xiàn)象。比如某企業(yè)看起來明線做醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園區(qū)，暗線仍然是搞房地產(chǎn)，通過和有關(guān)部門交換優(yōu)質(zhì)土地資源，快速開發(fā)然后售出獲利。不撥開戰(zhàn)略的迷霧，猜不出謎底，無法準(zhǔn)確完成戰(zhàn)略診斷。3、同一家公司的戰(zhàn)略需要通盤考慮發(fā)展階段、時間節(jié)奏和層次深度。放在時間縱深的維度看，同一家公司的發(fā)展戰(zhàn)略也可以有很多表現(xiàn)，而且都有合理性。企業(yè)要判斷的最關(guān)鍵問題往往不是“應(yīng)該做什么才對”，而是“到了該做這件事的時機(jī)嗎”？該做而沒有做，錯失機(jī)遇是問題；不該做而做了，危害比錯失機(jī)遇更大。因此，快速了解行業(yè)和公司，掌握企業(yè)發(fā)展的Know-how，洞悉行業(yè)中公司戰(zhàn)略的發(fā)展演變路徑，形成框架感，再綜合考慮公司戰(zhàn)略有

4、關(guān)“能做”、“可做”和“愿意做”基本假設(shè)的關(guān)鍵支撐因素和對策，才能真正可靠地得出戰(zhàn)略診斷結(jié)論。戰(zhàn)略診斷的常見誤區(qū)1、按戰(zhàn)略規(guī)劃過程的邏輯進(jìn)行戰(zhàn)略診斷。戰(zhàn)略規(guī)劃一般分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略實施三個階段戰(zhàn)略分析1I劇芒丄題競爭乩勢與核心能力戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略實施三段式的戰(zhàn)略規(guī)劃是一個思考或者設(shè)計公司戰(zhàn)略的推進(jìn)過程，而不是公司戰(zhàn)略的邏輯本身。戰(zhàn)略診斷如果按照戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯展開，容易變成菜單式的盤點，“有沒有使命、遠(yuǎn)景和價值觀”，“是否有競爭優(yōu)勢和核心能力的表述”等等，不容易深入到對戰(zhàn)略本身的探討，達(dá)不到識別問題的目的。2、鐘情于某個傳統(tǒng)的模型。公司戰(zhàn)略初學(xué)者容易隨意使用模型，不顧模型的出發(fā)點、目的、角

5、度，“手里有錘子，看見的都是釘子”，生搬硬套。教科書上諸如3C模型、麥肯錫三層面模型、波士頓矩陣等等，都有特定用途，只是用于對某一戰(zhàn)略具體問題進(jìn)行解釋和判斷。比如“麥肯錫三層面模型”主要用于判斷企業(yè)的業(yè)務(wù)布局是否在時間上有合理安排，“波士頓矩陣”則是用于判斷去也在現(xiàn)金流匹配方面是否均衡。好的戰(zhàn)略診斷，都是以觀點呈現(xiàn)為主，表現(xiàn)上是“觀點下有模型”，而不是以模型和工具堆砌為主，按圖索驥，事無巨細(xì)列出模型再找觀點。3、用戰(zhàn)略管理診斷代替戰(zhàn)略診斷。企業(yè)中的戰(zhàn)略管理一般是指戰(zhàn)略閉環(huán)，即“戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算、業(yè)績管理、戰(zhàn)略調(diào)整”的管理過程。在實際的戰(zhàn)略診斷活動中，往往變成只是評價公司戰(zhàn)略的管理運行過程，觀

6、察“戰(zhàn)略思路是否統(tǒng)一形成共識”、“公司戰(zhàn)略是否有效傳播到盡人皆知”、“是否有明細(xì)的目標(biāo)分解和相應(yīng)的計劃預(yù)算管理過程”等等，對戰(zhàn)略本身的成敗得失避而不談，敷衍了事。4、診斷不深入，忽視企業(yè)個性。大部分戰(zhàn)略診斷讓公司管理層有“不解渴”的感覺，主要原因是淺嘗輒止，沒有觸及到戰(zhàn)略的核心命題。對企業(yè)何以成功的原因缺乏洞察，未能深入探索思考公司戰(zhàn)略究竟存在什么問題，痛點在哪里，深層次原因是什么，是哪種思考方式導(dǎo)致的，等等。同時，也有盲目復(fù)制其他企業(yè)成功經(jīng)驗、簡單套用作為本企業(yè)的戰(zhàn)略診斷標(biāo)準(zhǔn)的問題。戰(zhàn)略診斷七步法戰(zhàn)略診斷不存在一個完美的藍(lán)本用以比對，也沒有兩家完全一樣的公司和完全一樣的公司戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略診斷

7、必須是個性化量身打造的。在指導(dǎo)思想上，戰(zhàn)略診斷需要遵循“產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器”的十六字訣，按七個步驟展開：以產(chǎn)業(yè)生態(tài)和行業(yè)變遷為判斷基礎(chǔ)；以企業(yè)的發(fā)展沿革、經(jīng)營效果為重要線索；從企業(yè)的實際戰(zhàn)略舉措中識別戰(zhàn)略意圖和行為，并評價成敗得失；綜合權(quán)衡戰(zhàn)略布局和要素之間的內(nèi)在匹配；推演發(fā)展趨勢，力求適應(yīng)和創(chuàng)造未來；有效管理目前面臨的重大戰(zhàn)略風(fēng)險；規(guī)范化戰(zhàn)略管理過程。步驟盒義診斷內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)展階段特征、下游環(huán)節(jié)或消費者的需求變化.標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗、新和車構(gòu)的動向和趨勢財務(wù)表現(xiàn)、發(fā)展速度、行業(yè)地位、標(biāo)、經(jīng)營失誤產(chǎn)業(yè)創(chuàng)戰(zhàn)略對厲史沿革、發(fā)展路徑*戰(zhàn)醴舉措、位、資源可持續(xù)、增長模式、產(chǎn)業(yè)運作戰(zhàn)略

8、定企業(yè)質(zhì)地、戰(zhàn)賂邏輯、業(yè)務(wù)布局合理性、現(xiàn)金流匹配均衡性、商業(yè)模式、內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同應(yīng)對行業(yè)趨剪和熱點、把握機(jī)遇、規(guī)避挑戰(zhàn)、發(fā)揮憂勢、提振劣勢、能力發(fā)揮、資源利用行業(yè)風(fēng)險、技術(shù)鳳險、競爭對手風(fēng)險I顧客鳳險、項冃風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃完整性、戰(zhàn)略管理閉環(huán)、戰(zhàn)略宣貫、戰(zhàn)略職能、戰(zhàn)賂邊界與預(yù)警1、戰(zhàn)略背景梳理一一建立診斷基礎(chǔ)戰(zhàn)略背景梳理主要關(guān)注企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)展階段特征、下游環(huán)節(jié)或消費者的需求變化、標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和重構(gòu)的動向和趨勢。戰(zhàn)略背景的梳理關(guān)鍵還是“產(chǎn)業(yè)為本”，把握產(chǎn)業(yè)變遷和跨界重構(gòu)的規(guī)律，完成產(chǎn)業(yè)從蒙昧狀態(tài)到快速發(fā)展、從漸趨成熟到創(chuàng)新重生這一變化趨勢的系統(tǒng)判斷，再厘清市場需求特征，由此對企業(yè)的

9、命運及戰(zhàn)略方向可望形成框架性認(rèn)識。公司戰(zhàn)略是公司在特定經(jīng)營環(huán)境下的選擇，拋開企業(yè)發(fā)展背景妄談戰(zhàn)略肯定會招致較大的爭議。實戰(zhàn)中那些縱橫捭闔的經(jīng)典戰(zhàn)略無一不是建立在行業(yè)大跨度的演變基礎(chǔ)上。比如昔日的國美蘇寧把握了家電消費渠道薄弱的產(chǎn)業(yè)變遷機(jī)會，迅速做成大平臺，成就霸業(yè)，但在電商時代失了先機(jī)。通訊技術(shù)的突破性創(chuàng)新背景下，手機(jī)的快速普及成就了諾基亞王者地位，卻被更加重視消費體驗的蘋果和三星戰(zhàn)車碾過。硝煙還未散去，善于將互聯(lián)生活方式和公司價值鏈緊密結(jié)合的小米手機(jī)異軍突起，即將上演下一個神話。驚心動魄的行業(yè)變遷無時無刻不在提醒，洞察行業(yè)是戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵，否則必然上演“今天的村莊，還唱著過去的歌謠”。2、戰(zhàn)

10、略效率診斷一一盤點經(jīng)營結(jié)果戰(zhàn)略效率診斷要關(guān)注的問題包括：公司各項財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)如何、企業(yè)發(fā)展速度是否正常；具備何種行業(yè)地位、和競爭對手或標(biāo)桿對比表現(xiàn)如何、還有那些突出的經(jīng)營業(yè)績、存在哪些主要經(jīng)營失誤等等。比如判斷企業(yè)的增長速度是否合適。企業(yè)發(fā)展速度上，有的企業(yè)喜歡穩(wěn)健也有的喜歡快速。當(dāng)然如果速度快一點，象騎自行車，能掩蓋很多問題，但也提高了經(jīng)營風(fēng)險?？偟膩砜?，需要考慮五個方面：（1）行業(yè)?？煊谛袠I(yè)平均增長速度是最好不過的。（2）客戶。要跟得上目標(biāo)客戶的增長速度和消費需求的轉(zhuǎn)移節(jié)奏；（3）資源。企業(yè)撬動的資源能擺多大的攤子；（4）競爭對手。力求不低于競爭對手的速度。（5）其他利益相關(guān)者。滿足投資人

11、和合作伙伴的要求。再比如經(jīng)營得失問題上，某中小型裝備制造業(yè)企業(yè)，因為缺乏對行業(yè)變化的洞察，對金融危機(jī)帶來的影響估計不足，大干快上的思路誤導(dǎo)下，投資億元修建新廠房及辦公樓。尋求上市未果，陷入進(jìn)退兩難的境地：進(jìn)，則需追加巨額投資，但近年來該行業(yè)企業(yè)銷售收入大幅縮水，現(xiàn)金流枯竭，難以為繼；退，則形成巨額沉沒成本，虧損將立刻顯示在賬面上。作為一個重大的戰(zhàn)略投資失誤，該企業(yè)下一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然要高度重視如何盤活固定資產(chǎn)這一命題。3、戰(zhàn)略行為診斷評估戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略行為診斷要回答的問題包括：企業(yè)發(fā)展歷史沿革及由此形成的路徑依賴制約戰(zhàn)略創(chuàng)新的程度如何；企業(yè)達(dá)成愿景的發(fā)展路徑和策略是否存在明顯的缺陷（戰(zhàn)略思路）、企

12、業(yè)依托的關(guān)鍵資源或者價值鏈環(huán)節(jié)是否合理和可持續(xù)（價值定位）、企業(yè)的選擇的增長方式是否有效（增長模式）、從產(chǎn)業(yè)的高度進(jìn)行布局的完成程度如何（產(chǎn)業(yè)思維）、產(chǎn)業(yè)和金融的相互促進(jìn)情況（產(chǎn)融結(jié)合）等等。把握企業(yè)的前世今生，明了企業(yè)發(fā)展的歷史和本質(zhì)特征，才能形成戰(zhàn)略思考的“代入感”，進(jìn)而洞察到因為路徑依賴產(chǎn)生的發(fā)展慣性，再抽絲剝繭找尋到成功密碼。只有識別出該企業(yè)的戰(zhàn)略是2.0版本，還是3.0版本，才談得上全面公正地評價?；仡櫦な幦?，主流的企業(yè)群體從重視營銷的創(chuàng)業(yè)階段一路做大，從“萬馬奔騰”經(jīng)過整合重組階段到“一騎絕塵”，再進(jìn)入關(guān)注“加減法”的集團(tuán)化經(jīng)營階段，接著在全球化分工劣勢大環(huán)境下摸索產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型

13、，進(jìn)而在“國進(jìn)民退”背景下因為生存空間狹窄不得不掙扎著尋找更加公平的發(fā)展機(jī)會，目前在電商時代還要力求完成移動互聯(lián)和大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。一路走來，有蕩氣回腸，有橫空出世，有英雄氣短，也有柳暗花明。不同規(guī)模的公司戰(zhàn)略有不同的表現(xiàn)。小公司戰(zhàn)略落腳在運營上，主要關(guān)注營銷和研發(fā)，解決規(guī)模從無到有的問題；中型公司戰(zhàn)略落腳在規(guī)劃上，關(guān)注方向和目標(biāo)，完善商業(yè)模式，解決做正確的事情的問題；大公司戰(zhàn)略落腳在組織和人上，關(guān)注規(guī)范和風(fēng)險，解決正確地做事的問題。如果偏離這一判斷，就要關(guān)注是否出現(xiàn)了戰(zhàn)略偏差。很多企業(yè)都有欲說還休的戰(zhàn)略成功之道，很可能因地制宜設(shè)計了精巧的發(fā)展方式。比如某房地產(chǎn)企業(yè)，核心能力集中體現(xiàn)在企業(yè)家強(qiáng)

14、大的政府關(guān)系協(xié)調(diào)和資源獲取能力、及時把握發(fā)展機(jī)會的敏銳眼光和執(zhí)行力、因地制宜將地產(chǎn)融入本地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的洞察力等等。存在即合理，但要注意到，這一類秉持“資源依托型戰(zhàn)略”的企業(yè)，正在或者即將面臨痛苦的轉(zhuǎn)型，即如何從與體制聯(lián)姻、資源互換的機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為扎根市場、做好產(chǎn)品、形成能力、抓好管理的價值創(chuàng)造導(dǎo)向，真正形成造血能力，走出一條內(nèi)生增長之路?？梢?，深刻理解公司戰(zhàn)略，問題識別和解決之道就呼之欲出了。4、戰(zhàn)略匹配診斷考察戰(zhàn)略貫徹戰(zhàn)略匹配診斷要回答的問題包括：企業(yè)質(zhì)地如何，企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理（ECIRM模型）五者之間的關(guān)系是否符合行業(yè)需要，互動是否良性；業(yè)務(wù)模式對公司戰(zhàn)略的支撐是否充分，內(nèi)在邏

15、輯是否一致；業(yè)務(wù)布局是否在時間上有合理安排，以及在現(xiàn)金流匹配方面是否均衡；是否形成了清晰而高效的商業(yè)模式；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同情況是否一如戰(zhàn)略預(yù)期等等。比如對某家高科技企業(yè)采用ECIRM模型進(jìn)行質(zhì)地好壞的檢驗。這一模型從投資者的角度觀察和評價目標(biāo)企業(yè)的質(zhì)地好壞極為簡潔犀利，很容易高屋建瓴地得出對“企業(yè)家/管理層、資本、產(chǎn)業(yè)、資源、管理”五要素有效互動促進(jìn)關(guān)系的方向性判斷。檢驗發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在企業(yè)家/管理層和管理兩個要素上存在重大缺陷。在資本充足、外部資源較為充分、產(chǎn)業(yè)形勢看好的背景下，企業(yè)發(fā)展速度不快，關(guān)鍵在于目前采用的組織和決策方式，不利于頻繁的業(yè)務(wù)迭代及快速的市場反應(yīng)，缺少一個果斷拍板的管理者統(tǒng)籌全

16、局；加之缺乏必要的管理意識更新、文化氛圍的激活和充分的知識技能培訓(xùn)，最終導(dǎo)致各層級管理者管理能力不強(qiáng)，管理基礎(chǔ)薄弱，內(nèi)耗嚴(yán)重，痛失發(fā)展機(jī)遇。再比如某房地產(chǎn)企業(yè)，以住宅地產(chǎn)為主業(yè)，在區(qū)域市場開發(fā)了幾個小有名氣的樓盤；同時又涉足產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，針對當(dāng)?shù)氐募揖弋a(chǎn)業(yè)集群建造了家具博覽城，商鋪租售頗為踴躍。從麥肯錫三層面的角度看，即“吃著碗里、看著鍋里、想著地里”，該企業(yè)在核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)方面均面臨重大挑戰(zhàn)。住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面信貸政策收緊、拿地成本上升、消費者對產(chǎn)品要求進(jìn)一步提高，而產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)在成功一例之后再難有機(jī)會復(fù)制，而未來的種子業(yè)務(wù)還沒有頭緒。因此，該企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在時間安排上極不合理，需要盡

17、快完成必要的業(yè)務(wù)延伸或新項目投資。又如某電子產(chǎn)品企業(yè)，圍繞技術(shù)為核心發(fā)展出針對少數(shù)機(jī)構(gòu)用戶的產(chǎn)品，但商業(yè)模式還較為初級，只是針對用戶需求被動完成產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售過程，利潤率不斷走低，盈利模式單一，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張嚴(yán)重依賴于產(chǎn)品種類的簡單累加，亟待完成商業(yè)模式創(chuàng)新，通過縝密研究下的發(fā)展策略引領(lǐng)市場，扭轉(zhuǎn)被動局面。5、戰(zhàn)略適應(yīng)診斷一一回顧趨吉避兇戰(zhàn)略適應(yīng)診斷要回答的問題包括，企業(yè)是否密切關(guān)注了行業(yè)中可能形成重大影響的趨勢和熱點；企業(yè)是否準(zhǔn)備好了有效把握機(jī)遇、規(guī)避挑戰(zhàn)；企業(yè)是否充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢，并對劣勢所在有所提振；獨特能力的發(fā)揮和關(guān)鍵資源的利用是否充分等等。企業(yè)要解決的戰(zhàn)略問題總是具有鮮明的

18、時代特征，要求企業(yè)圍繞行業(yè)發(fā)展特征，把握階段性熱點，在大變化中抓住大機(jī)會，同時完成系統(tǒng)思考。比如15年前央企改革與再造蔚然成風(fēng)，10年前外貿(mào)企業(yè)出口受阻無奈轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)，5年前企業(yè)開始都想要改造商業(yè)模式搭上資本運作的順風(fēng)車，現(xiàn)在的企業(yè)無論何種業(yè)務(wù)模式都希望插上電商、移動互聯(lián)或者大數(shù)據(jù)的翅膀。一些行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了值得關(guān)注的重大變化。比如房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“下半場”，地產(chǎn)大鱷萬科謀變，從跑馬圈地轉(zhuǎn)向成熟樓盤社區(qū)服務(wù)經(jīng)營。萬科正在嘗試摸索一條靠“管房子”來賺錢的新模式，從“上半場”萬科“為普通人造好房子”到“下半場”萬科要“蓋有人住的房子”。把既有社區(qū)資源和消費需求加以整合，輔之以創(chuàng)新的信息化手段，將可能打

19、造出全新的市場空間，這一變化極有可能從根本上改寫房地產(chǎn)行業(yè)的格局和重新劃分行業(yè)邊界。6、戰(zhàn)略風(fēng)險診斷一一衡量風(fēng)險防范戰(zhàn)略風(fēng)險診斷要回答的問題是企業(yè)是否對重大風(fēng)險有充分的認(rèn)知和對策，具體為成本費用結(jié)構(gòu)變化、政府管制等行業(yè)風(fēng)險；技術(shù)更新?lián)Q代/專利失效等技術(shù)風(fēng)險；突如其來的巨頭參與行業(yè)競爭的競爭對手風(fēng)險；顧客偏好轉(zhuǎn)移、對少數(shù)客戶依賴等顧客風(fēng)險；研發(fā)、并購、IT等項目風(fēng)險等等。比如項目風(fēng)險而言，研究顯示不同類型的項目風(fēng)險見下表：好萊塢電割60珈公司并購Q70珈信息技術(shù)項目705舲品生產(chǎn)e78%風(fēng)險投資*80%新藥品開發(fā)口超過90%門評估顯示蘋果iPod項目成功的可能性不高于10%，豐田新品汽車普銳斯項目成功的可能性為3%-5%。針對這一風(fēng)險，企業(yè)必須開發(fā)對應(yīng)策略。以蘋果為例，蘋果iPod項目小組采取了一系列措施提高成功的可能性：下手要快，搶在競爭對手之前獲得成功；讓員工將全部心思投在這個項目上；任何人之間都可以自由地交流；購買技術(shù)或取得技術(shù)許可，不自己從頭開始研發(fā)；將注意力放在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域（iPod的操作界面設(shè)計）；反復(fù)地設(shè)計直到取到完美的效果；產(chǎn)品的首發(fā)一定要酷到極點，讓全世界的眼球都不忍離開；及時推出改進(jìn)版本；不斷增加