領(lǐng)導(dǎo)團隊能力

1、.：.；指點團隊才干GE團隊指點案例：讓每一個員工開展自我的指點力講話不疾不徐，娓娓而談的鮑勃-科卡倫(Bob Corcoran)談到GE的指點力開展的話題，鏡片后的眼睛里光輝閃爍。“我們很少招募只需專業(yè)知識而沒有指點力的人。他的觀念非常鮮明。鮑伯-科卡倫曾經(jīng)為這家公司效力將近22年,自言“像一場漫長的婚約。 他在通用電氣公司(GE)擔(dān)任“首席教育官(Chief LearningOfficer，CLO)，這個職位在大多數(shù)公司是很少見的。 在指點力開展的系統(tǒng)和文化歷久彌深，一定程度上可以說，公司曾經(jīng)把這一點當(dāng)作戰(zhàn)略開展的一個側(cè)面，而并非普通意義上單純的人力開展。指點力和自我指點力 GE每年都招募

2、大批的年輕畢業(yè)生，有工程、銷售、財務(wù)等各方面的人才，公司會去仔細察看，發(fā)現(xiàn)他們的潛能，培育他們的指點力?！拔覀兒苌僬心贾恍鑼I(yè)知識而沒有指點力的人。科卡倫說。他的了解中，一個好的指點人絕不只是規(guī)劃前景，而會給團隊一個明確的目的，提供充分的資源，給員工充分發(fā)揚本身才干的自在，能鼓勵他人去到達大伙共同的目的，這個人還要有出色的影響力，具有熱情和熱情，能令大家熱愛本人的任務(wù)，自覺為公司的目的努力斗爭。 “另外，一個好的指點人絕不是機械地教下屬怎樣做事，而會啟發(fā)他們思索，給他人留下發(fā)揚潛能的余地，而且讓員工感遭到他對他們的關(guān)懷。 基層員工的指點力何以得到表達呢？科卡倫對這一點的回答是，對指點力的了解并

3、非那么狹窄，并不是只需在指點崗位上的人才需求指點力，一個基層的員工也應(yīng)該具有自我指點力，對本身具有高規(guī)范的要求，不斷學(xué)習(xí)，并對任務(wù)堅持熱愛之情。 公司需求情愿挑戰(zhàn)自我的人。那些樂于學(xué)習(xí)和迎接挑戰(zhàn)、自我要求比較高的人會以身邊優(yōu)秀的人們作為尺度，盼望做得更好，所謂見賢思齊。在GE，任務(wù)并不容易，競爭和挑戰(zhàn)的氣氛很濃，公司需求發(fā)現(xiàn)可以自然適宜這種文化的人。比如在一場考試中，假設(shè)測試的結(jié)果相當(dāng)理想，曾經(jīng)處在前面5%的程度，仍會有些學(xué)生并不滿足，會重新審視試卷找出錯誤，有時他們會經(jīng)過反復(fù)核算，堅信本人是對的，然后找到教授加以證明。“我們喜歡這樣的人，我們尋覓這樣的人，由于他們具有最大程度的自覺。 員工獲

4、取的不僅是知識，更有智慧科卡倫以為，從長久來看，一定要關(guān)注企業(yè)所賦予員工的價值，他們從職業(yè)生涯中得到的不應(yīng)僅是某個方面的專業(yè)知識，還要擁有智慧，而后者更為重要。他的了解，只需在實際中遇到了問題并加以處理，才會得到智慧?！按騻€比如，假設(shè)通知一個兩歲的小孩子，別碰爐子，說上一百遍，他記住了，就會得到知識；但假設(shè)他碰了爐子，燙疼了，這時得到的就算是智慧了?？瓶▊愋χf。 最正確的學(xué)習(xí)方式就是親身去做，而不是坐在教室里等著被告知該去干什么。GE很多時候會把事情交給員工去做，加以進一步的關(guān)注，留意他們的反響，鼓勵員工在做事的過程中進展探求、去挑戰(zhàn)自我，犯錯誤也是學(xué)習(xí)和開展的時機，但要有機制的保證，有問題

5、及時發(fā)現(xiàn)，及時處置，并設(shè)定固定程序，防止這樣的錯誤再次反復(fù)。 “一個員工在任務(wù)中犯了錯誤，我們不會生氣；但假設(shè)在一樣的情況下再次犯了一樣的錯誤，我們會非常生氣，由于這意味著他沒有思索和提高。 過去，GE的員工有更多輪崗的時機，讓他們在不同的位置上嘗試，不過如今崗位的改換不再那么頻繁了?？瓶▊悓@一點的看法是，頻繁的輪崗在一定程度上會影響某個專業(yè)方向上的沉淀和積累?！霸S多人講起話來，乍一聽像是到達了對總經(jīng)理的要求，各種話題都能談及，但缺乏真正的深度，只適宜于社交場所。 希望在短期內(nèi)迅速成才的想法是錯誤的，職業(yè)經(jīng)理人需求在實際中不斷磨煉。每年GE用在教育培訓(xùn)方面的破費大約10億美圓，在公司內(nèi)部提供

6、6000多種課程。在培訓(xùn)工程中的教師，一半高校和咨詢公司，另外的公司內(nèi)部，往往是各個職能部門的指點人。學(xué)院派的概念、實際和模型可以給人相當(dāng)?shù)膯l(fā)，但他們并不接觸逼真的公司實務(wù)運作，而各個部門的指點人就可以更好地講授如何把這些理念運用于實際中去。案例：如何轉(zhuǎn)變團隊指點管理方式老劉是一家大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計部總經(jīng)理，公司總裁剛剛組織召開了一個新工程論證會議。會議一終了，老劉拿著一大疊文件匆匆忙忙地跑回本人的辦公室，一邊仔細地對閱讀文件，一邊拿著筆在筆記本上寫著；過了一會兒，老劉又拿著文件和筆記本沖出辦公室。 老劉快速地走進小李的辦公室，小李正在忙著另一個工程的設(shè)計，這個工程非常急迫，以致于小李

7、有好幾個星期都沒有休憩了，到如今整個設(shè)計義務(wù)才進展到一半。老劉走近小李，把文件往小李的桌子上一放，翻開筆記本，就講開了，一講完，小李剛想說點什么。老劉揮揮手，就收起資料往外走，而且，一邊走還一邊叮囑小李要放下手上一切的事情，抓緊時間做剛安排的任務(wù)；然后，老劉旋風(fēng)般地走下樓，進展小林的辦公室，同樣地對小林講了一遍，留下一臉茫然而無賴的小林。在回辦公室的途中，差點撞上小金設(shè)計部不久前招進來的碩士研討生；老劉并沒有留意到這位下屬，走進辦公室后，看看手表，該到參與另一個工程預(yù)算會了。 老劉布置好任務(wù)以后，很高興地參與會議去了。設(shè)計室的團隊成員可議論開了，他們埋怨手上的任務(wù)還沒有完成，如何安排事情的優(yōu)先

8、順序，其他團隊成員為什么不參與進來，新的任務(wù)義務(wù)如何協(xié)調(diào)等等。 案例分析 老劉能夠本人覺得良好，以為本人在進展分工，并與團隊成員進展了溝通，而且授予他們權(quán)益，并交代了事情的緊迫性，事情應(yīng)該有條不紊地進展。現(xiàn)實正好相反，團隊成員以為老劉不思索成員的現(xiàn)實任務(wù)，沒有思索事情的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，打亂了成員的任務(wù)節(jié)拍，是在制造混亂和引發(fā)壓力，而且不給成員提出任務(wù)合理建議的時機，他們能夠感到困惑，以為老劉難以溝通，不提供充分的信息。 那么，老劉為什么會有這種管理方式呢？我們先來看看，普通管理者是如何學(xué)習(xí)管理的。 管理者管理方式的構(gòu)成 在成為管理者以前，大多數(shù)人都是經(jīng)過很長一段時間在詳細的專業(yè)或技術(shù)崗位上任務(wù)，并由

9、于表現(xiàn)出色而提升到管理崗位來的，他們開場的時候都是實干家如工程師、行政人員、技術(shù)工人等等，任何事情都是親歷親為。走上管理崗位以后，在遇到問題他們自覺不自覺地都傾向于本人獨立做事或?qū)ひ捘苋俗鍪拢咐欣蟿⒕褪沁@種情況只注重給團隊中業(yè)務(wù)才干特別強的成員安排任務(wù)，比如在回辦公室的途中通暢都沒有看到本人部門的另一名員工，小金。 作為新走上的管理崗位的人員，他們一方面是經(jīng)過觀摩或感受本人以前上級的管理方式進展管理，一方面是經(jīng)過本人的直感進展管理，從而漸漸構(gòu)本錢人的管理方式。但是，令人遺憾的是，如何上級的管理方式不正確，或本人領(lǐng)悟錯誤，這種錯誤的管理方式就會得到延續(xù)而本人還很難覺察。 案例中，老劉就沒有覺

10、察到本人對團隊管理方式的不當(dāng)，而且自我覺得還不錯。 團隊中正確的管理方式 比如，老劉在開完新工程論證會以后，不是急急忙忙地去找各位團隊成員單獨對話，而是，根據(jù)思索一下現(xiàn)有團隊成員的才干，再將要開展的任務(wù)厘出一份義務(wù)清單，并對優(yōu)先排序，再按照團隊角色進展任務(wù)預(yù)安排后，召集各個團隊成員一同開會，在會上，老劉交代一下新義務(wù)的背景，以及對公司的重要性，明確新義務(wù)在團隊任務(wù)義務(wù)中更重要。 接下來，讓團隊成員本人對新義務(wù)的了解，以及相應(yīng)的困惑。并給予成員清楚的解釋：他可以了解那種必需打斷正常任務(wù)給成員帶來的不便。他需求團隊成員的支持，并闡明假設(shè)團隊成員可以盡快完成這個新工程義務(wù)，就越快能回到手上的任務(wù)中去

11、。 然后，老劉將任務(wù)義務(wù)分講解明分發(fā)給各個團隊成員，并在會上予以闡明和加以確認。接著與團隊成員一同進展新任務(wù)義務(wù)的討論，協(xié)調(diào)各個成員之間的任務(wù)的配合，進度安排等事宜；對團隊成員間的任務(wù)接口加以闡明，鼓勵團隊成員進展溝通，針對任務(wù)義務(wù)的階段性關(guān)鍵之處隨時堅持核對。明確通知團隊成員配合工程義務(wù)的任務(wù)會議在何時、何地召開，出現(xiàn)問題是如何進展處置等。這樣，當(dāng)老劉分開后能夠是另一番景象。 從這個案例中我們看出，作為團隊指點，應(yīng)改動傳統(tǒng)的管理方式，才干更有效地開展團隊任務(wù)，以到達團隊協(xié)同效應(yīng)，詳細可以從以下幾個方面著手： 1、讓團隊成員充分了解任務(wù)義務(wù)或目的。只需團隊成員對任務(wù)目的有了清楚、共同的認識，才

12、干在成員心中樹立成就感，也才干添加實施過程的緊迫感。我們知道：“個人因有了目的改善了整個生存情況，由于它賦予個人從事任務(wù)更多的意義，同樣，達成共識的團隊目的，也能賦予成員抑制妨礙、激發(fā)能量的動力。 2、在團隊中鼓勵共擔(dān)責(zé)任。要鼓勵團隊成員共擔(dān)責(zé)任，團隊指點應(yīng)協(xié)助 團隊成員之間共享信息，以建立一種鼓勵信息共享的氣氛；讓團隊成員知道團隊義務(wù)進展情況，以及如何配合整個義務(wù)的完成；在團隊中提供成員之間的交叉培訓(xùn)，使每個成員都清楚認識到本人并不知道一切的答案，確保有關(guān)信息的傳送。 3、在團隊中建立互置信任關(guān)系。信任是團隊發(fā)揚協(xié)同作用的根底，最終到達1+12的效果，建立信任管理應(yīng)從兩方面進展。第一是在團隊

13、中授權(quán)，即要勇于給團隊成員賦予新的任務(wù)，給予團隊成員行動的自在，鼓勵成員創(chuàng)新性地處理問題；而不是，什么事情都以為本人很能而親歷親為，一步一匯報。第二是在團隊中建立充分的溝通渠道，即鼓勵成員就問題、現(xiàn)狀等進展充分溝通，激發(fā)思想的碰撞；塑造一種公平、平等的溝通環(huán)境；公開、以問題為導(dǎo)向的溝通方式，積極正面、共鳴的溝通氣氛。 團隊指點才干案例一雷文勇領(lǐng)航鐵騎力士做恒星短短十年，鐵騎力士便由在四川省3000家飼料廠排名2500位上升到第5位。凈資產(chǎn)由創(chuàng)業(yè)時的3.5萬元，如今已增長到了2億多元，在四川省飼料行業(yè)中率先獲得了“四川名牌稱號，在創(chuàng)中國名牌的道路上邁出了可喜的一大步，成為我國飼料行業(yè)的“小巨人。

14、目前，鐵騎力士的開展已步入快車道，每年以30%的速度增長，到過鐵騎力士的人，都為他們在上班前，開會前集體宣讀誓詞，高唱廠歌，那種發(fā)奮向上的拼搏精神和濃濃家之情的氣氛所打動。雷文勇作為四川鐵騎力士集團公司的總裁，以使命，愿景和價值觀領(lǐng)航公司，引導(dǎo)員工，走出了一條金光大道。雷文勇以為民企應(yīng)是“家庭，學(xué)校，軍隊。他把這種價值觀，使命和愿景融入了鐵騎力士的開展歷程，提出了“三項建議，即把鐵騎力士建立成“一個家庭，一所學(xué)校，一支軍隊。家庭，學(xué)校，軍隊三者嚴密相連，家庭是命運共同體，是感情投入；學(xué)校是內(nèi)在素質(zhì)，是智力投入;軍隊是打硬仗的隊伍，要有國營的作風(fēng)?！叭齻€一表達了企業(yè)精神，家庭，要有團隊精神；學(xué)校

15、，要有進去的精神；軍隊，要有戰(zhàn)斗力，要有競爭精神。一個家庭以企業(yè)為家雷總堅信“一人富不算富，人人富才算富，鐵騎力士要確保：他富，我富，大家富，鐵騎力士追求的是團隊精神，團隊認識，結(jié)成利益共同體，事業(yè)共同體，理想共同體。一所學(xué)校人才生長的土地雷總在各種場所反復(fù)強調(diào)：“鐵騎力士既造飼料，也培育人。他有兩大喜好，一是看人，二是看書。看人，才干知人，用人;看書，方能明理，造勢，開闊視野，超越自我。一支軍隊特別能戰(zhàn)斗的隊伍鐵騎力士提出要把企業(yè)建成一支軍隊，就是要有“鐵的紀律，“鐵的管理，“鐵的質(zhì)量，“鐵的信譽，有過硬的作風(fēng)，構(gòu)成“鐵打的意志。做法有五點：一是一致著裝。二是進展軍訓(xùn)。三是用制度管人。四是嚴

16、厲執(zhí)行制度，制度面前人人平等。五是強化企業(yè)的團隊精神。軍隊化建立使鐵騎力士培育了一批拼命三郎式的青年隊伍，員工們說：我們廠區(qū)就是軍營，員工就是戰(zhàn)士，市場就是戰(zhàn)場，商機就是戰(zhàn)機，廠紀就是軍紀，把企業(yè)建成一支軍隊。雷總以為：走家庭企業(yè)之路的民營企業(yè)，即使能興業(yè)一時，但它不會長久。因此，他明確提出不搞家族企業(yè)，要辦企業(yè)家族，并把這一口號一步步落到實處。所謂企業(yè)家族就是造福社會，造福人類。其勝利要素主要是三個字：教，愛，情。1，“教就是當(dāng)教練雷文勇不是以老板自居，他籠統(tǒng)地對員工說：我不是牧羊犬也不是牧羊人，我是一只領(lǐng)頭羊。他給本人規(guī)定了三種角色：教師，教練，仆人。2，“愛就是讓員工感遭到愛雷總動情地說：英國哲學(xué)家馬克斯韋帕把人分為兩類，一類是功利主義，一類是價值主義。我們鐵騎力士人就是價值主義者，是為用戶為