采購管理培訓(xùn)教材

1、采購的控制 (2003-4-18) 控制好采購環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的重要手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。 （一）采購控制的目標(biāo) 采購控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購計(jì)劃是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，因此在采購計(jì)劃的制定中要控制好經(jīng)營目標(biāo)值、市場(chǎng)份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法： （1）采購計(jì)劃的制定要細(xì)分，落實(shí)到商品的小分類，對(duì)一些特別重要的商品甚至要落實(shí)到品牌商品的計(jì)劃采購量，采購計(jì)劃要細(xì)分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符衙目標(biāo)顧客的需求。同時(shí)采購計(jì)劃的小分類細(xì)人也是對(duì)采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)給出了一個(gè)范圍和制約。

2、（2）如果把促銷計(jì)劃作為采購計(jì)劃的一部分，那么在供應(yīng)商簽訂年度采購合同之前，就要要求供應(yīng)商提供一年度的產(chǎn)品促銷計(jì)劃方案，以便我們?cè)谥贫ù黉N計(jì)劃時(shí)參考。必須認(rèn)識(shí)到連鎖企業(yè)的促銷活動(dòng)，實(shí)際上是一種對(duì)應(yīng)供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷動(dòng)員、促銷組合。還必須認(rèn)識(shí)到在制定采購計(jì)劃時(shí)要求供應(yīng)商提供下一個(gè)年度新產(chǎn)品上市計(jì)劃和上市促銷方案是制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的一部分。 （二）采購考核的指標(biāo)體系對(duì)采購的控制除了采購計(jì)劃的控制外，還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計(jì)劃（供應(yīng)商文件）、采購組織機(jī)構(gòu)控制和采購程序控制。但在日常具體的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)中，還必須建立考核采購人員的指標(biāo)體系對(duì)采購進(jìn)行細(xì)化的控制。采購考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。

3、銷售額指標(biāo)銷售額指標(biāo)要細(xì)分為大分類商品指標(biāo)、中分類商品批標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)態(tài)模式中商品銷售的特點(diǎn)來制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是以體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足顧客需求度為目標(biāo)的考核指示。如對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品則高達(dá)80%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過指標(biāo)的制定和考核同時(shí)達(dá)到兩個(gè)效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競爭力和盈利能力。毛利率

4、指標(biāo)根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)品種訂價(jià)的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征，控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定不同類別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購人員通過合理控制訂單量來加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)大銷售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴(kuò)大毛利率。對(duì)高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個(gè)道理，超市毛利率的增加，很重要的一個(gè)途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商手中取得提高毛利率的“折扣率”。庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)這一指標(biāo)主要是考核配送中

5、心庫存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標(biāo)可以考核采購業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制好庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。門店訂貨商品到位率指標(biāo)這個(gè)指標(biāo)一般不能低于98%，最好是100%。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中收庫存商品可供配的比例。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后除特殊原因外，主要落實(shí)在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。 配送商品的銷售率指標(biāo)門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司

6、來說，如果配送商品銷售率，可能還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)在超級(jí)市場(chǎng)中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，為了滿足消費(fèi)者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準(zhǔn)備的不合理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店P(guān)OS機(jī)中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。新商品引進(jìn)率指標(biāo)為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競爭力，必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購人同的創(chuàng)新能力，對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而

7、分別設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)60%70%。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為，每月則為，如當(dāng)月完成，則下月必須達(dá)到。商品淘汰率指標(biāo)由于門店的賣場(chǎng)面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低左右，即每月低。通道利潤指標(biāo)連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收到一個(gè)事實(shí)上的通道費(fèi)用，只要是合理的就是允許的，但不能超過一事實(shí)上的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向?？陀^而言，在超市之間價(jià)格競爭之下，

8、商品毛利率越來越低，在消化了營運(yùn)費(fèi)用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就在為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、專架費(fèi)、促銷費(fèi)等，對(duì)采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占很大的比例，否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。 采購培訓(xùn)之一供應(yīng)商管理(2003-4-15)第一章供應(yīng)商管理 前言 供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。 供應(yīng)商評(píng)選是要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全

9、面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下圖表所示的五個(gè)方面加以一一制定： 供應(yīng)鏈的績效評(píng)估從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率，于是績效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效

10、評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個(gè)整體來看待。由于市場(chǎng)變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場(chǎng)占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，使得目前的組織管理與評(píng)估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評(píng)估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以

11、，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來評(píng)估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代，對(duì)于績效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì)的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個(gè)基本步驟： 了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。 了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況 在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，績效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€(gè)快速變動(dòng)的高度競爭市場(chǎng)中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。所以，對(duì)

12、供應(yīng)鏈的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒，并且了解這些變化對(duì)績效評(píng)估有那些影響就變得非常的重要。 了解目前營運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會(huì)包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期

13、長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評(píng)估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本

14、、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對(duì)必要的。不過，我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。 弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑

15、現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對(duì)象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的

16、生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。 策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績效。 跟上變動(dòng)的腳步 不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

17、而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。 建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈 客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時(shí)重視最終客戶 越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過程時(shí)重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個(gè)生命周期付 款的。也就是說，這個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來達(dá)到運(yùn)作目的。 但是每一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最終客戶問題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須

18、認(rèn)真對(duì)待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車?yán)悾赖墓昨T手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過調(diào)查、面對(duì)面交談、以及用戶的試騎中收集信息。 每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會(huì)，會(huì)上除了介紹新型號(hào)外，還解答客戶關(guān)心的問題。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對(duì)產(chǎn)品開發(fā)做評(píng)估測(cè)試，供應(yīng)商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號(hào)。 以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶的看法，了解客互的動(dòng)

19、機(jī)，并要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是好的服務(wù)就是快的服務(wù)。這就要求有一個(gè)快速和可靠的供應(yīng)鏈。所以公司必須和供應(yīng)商一起致力于創(chuàng)造一個(gè)公司范圍的交易規(guī)模，同時(shí)又要提高其供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)性。 總之，組織的供應(yīng)鏈必須了解最終客戶及其對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。 恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái) 當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來越小，說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依

20、靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時(shí)又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。 拆伙種類從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的問題，對(duì)方卻沒有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。 除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍

21、原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才能得到他們的協(xié)作。 策略 有的企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對(duì)方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責(zé)，如你做得不好或你欠了我們，甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會(huì)使供應(yīng)商充滿敵意，同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺得以后是否會(huì)被同樣對(duì)待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友好離婚的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近危險(xiǎn)區(qū)時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號(hào)，而不是隱瞞你的不滿

22、，這樣供應(yīng)商就不會(huì)感到不合理。這里有三個(gè)P可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時(shí)減小對(duì)方的敵對(duì)情緒。 Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對(duì)延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。 Pleasant tone（平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對(duì)方。這好比離婚，雙方都會(huì)有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。 Professional justification（專業(yè)的理由）：這不是個(gè)人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價(jià)值，吸引和留住客戶。 轉(zhuǎn)換過程 應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對(duì)雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使痛苦降到最小。接著

23、你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對(duì)方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對(duì)方應(yīng)知會(huì)我方有關(guān)的法律事項(xiàng)，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。 同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋，對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。請(qǐng)記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時(shí)間表。最后擬定一份出清存貨合同清單，正規(guī)地對(duì)所有細(xì)節(jié)加以回顧，寫明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。 結(jié)果對(duì)這一專業(yè)公平的過程所期望的結(jié)果應(yīng)是： 有秩序的退出 對(duì)你的客戶沒有損害 最少的浪費(fèi)和開支 清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄 對(duì)這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí) 即使情況最壞，對(duì)所有相關(guān)人員也是一次教訓(xùn)

24、 事后曾經(jīng)合作的雙方都會(huì)說：我以后再也不會(huì)犯那種錯(cuò)誤了！ 采購培訓(xùn)之二成本管理(2003-4-15)前言 作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品知識(shí)和綜合判斷能力對(duì)實(shí)際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計(jì)。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動(dòng)成本；直接成本；間接成本和總成本。 成本分析基本原理 無論是采購成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。 要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。什么是總成本？ 在采購專業(yè)領(lǐng)域中，總成本是指

25、采購成本；運(yùn)送成本；以及間接因操作程序，檢驗(yàn)，質(zhì)量保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)勞動(dòng)，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。 總成本是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。 成本管理與成本分析成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對(duì)每一個(gè)成本單元（如：材料、工時(shí)、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分：1. 直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對(duì)汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項(xiàng)目，因?yàn)樵谶@極小部分上一個(gè)一個(gè)花時(shí)間計(jì)算成本時(shí)不合算的，它們應(yīng)

26、該被計(jì)入間接材料（副料）成本中去。 2. 直接勞動(dòng)力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動(dòng)力成本。如機(jī)器的操作員、組裝人員。對(duì)需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。要記住如果采購項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運(yùn)用。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。 3. 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括: 可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)

27、。 固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。 其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用。降低采購成本的方法 成本降低可從許多方面來實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫存量可以相對(duì)降低。 如此，行政

28、費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。 可是，集權(quán)采購或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供

29、應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。 成本降低和成本回避 當(dāng)你評(píng)價(jià)采購部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。成本降低法包括對(duì)已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或者對(duì)潛在的削減成本的機(jī)會(huì)加以判定。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品?？傊@次所付價(jià)格比上次低，就可稱為成本降低，它對(duì)公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對(duì)一塊錢的關(guān)系

30、。 成本規(guī)避法是一種用來讓采購者不蒙受物料、或供應(yīng)商價(jià)格上漲影響的采購措施，它通過延遲或減緩可能的價(jià)格上漲所導(dǎo)致的影響來避免將來的成本上升。成本規(guī)避可包括在漲價(jià)之前累積一定的庫存或安排一次特殊的裝運(yùn)；簽訂長期的價(jià)格保護(hù)條例等等。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價(jià)格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。 那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī)避是采購人員理所當(dāng)然的任務(wù)。比如，你高成功率的及時(shí)貨運(yùn)使生產(chǎn)線能順利運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購人員應(yīng)該干的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒有帶來任何東西，那只是一種奇怪的錢，他對(duì)次毫無興趣，而成本降低卻能

31、和公司的利潤直接掛鉤。 所以，當(dāng)你評(píng)價(jià)采購部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。如何降低采購成本 成本是采購人員心里永遠(yuǎn)的痛， 那時(shí)因?yàn)椴少徣藛T無時(shí)無刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營運(yùn)的主要目標(biāo)是為股東創(chuàng)造最大的財(cái)富利益， 所以， 經(jīng)營者在審核年度績效時(shí)， 投資回報(bào)率便成了最好的參考數(shù)字。 成本對(duì)企業(yè)的影響 雖然投資回報(bào)率有不同的計(jì)算方式， 最普通的表示方法如下： 投資回報(bào)率（ROI）= 利潤率（Profit Margin）x 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）利潤率代表了相對(duì)于收益，企業(yè)對(duì)成本控管的能力。

32、而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對(duì)企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個(gè)方面來達(dá)到增加投資回報(bào)率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；（3）綜合以上兩項(xiàng)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在制造業(yè)中，對(duì)原料，零配件。機(jī)器設(shè)備的采購金額平均占總銷售額的50%。 換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費(fèi)用都是對(duì)利潤的直接貢獻(xiàn)。 我們來看以下的一個(gè)例子：假設(shè)一家公司花費(fèi)總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。 此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷售變動(dòng)，其損益情況如下：銷售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購 ￥50/其它 ￥

33、40稅前利潤： ￥10如果這家公司想多賺一元， 相當(dāng)于將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實(shí)現(xiàn)。 采購以及其它開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下：銷售： ￥110 生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤： ￥11如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤率增加10%的目的。 在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對(duì)稅前純利潤的影響是對(duì)等的。 但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。銷售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購 ￥4

34、9/其它 ￥40稅前利潤： ￥11如何計(jì)算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡單的計(jì)算方法有以下幾種：1. 單價(jià)降低的金額 = 原單價(jià) - 新單價(jià)2. 成本降低 = （原單價(jià) - 新單價(jià)）x 一次采購數(shù)量 （或年采購量）3. 成本降低與預(yù)計(jì)目標(biāo)之差異 = 實(shí)際成本降低金額 （每單位或每年） - 預(yù)計(jì)成本降低金額 （每單位或每年）如果某公司在本年度對(duì)于某一型號(hào)螺絲的采購單價(jià)是每顆只5.8元， 年度總采購量為一千萬顆， 但是，前一年每千顆的采購單價(jià)是6.0元，于是，我們可以得到

35、該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節(jié)省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。相對(duì)于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量

36、的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫存量可以相對(duì)降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商?？墒牵瘷?quán)采購或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢(shì)

37、之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。 當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策。作業(yè)導(dǎo)向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。

38、 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇ā?它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對(duì)必要的。此外，還可利用具有高風(fēng)險(xiǎn)的采購策略， 如商品期貨操作，采購材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤幦r(jià)格優(yōu)勢(shì)的投機(jī)采購。 基本上，任何可以節(jié)省費(fèi)用的手段都應(yīng)該是采購值得考慮的對(duì)象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。 至于上述何種方法應(yīng)

39、該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。采購培訓(xùn)之三談判與議價(jià)(2003-4-21) 第三章談判與議價(jià) 前言 在采購活動(dòng)中，議價(jià)是一個(gè)勘察和交易的過程（包括計(jì)劃，總結(jié)，分析，讓步）。采購人員和銷售商都以各自的觀點(diǎn)和目的參與其中，期望在采購交易各方面包括價(jià)格、服務(wù)、規(guī)格、技術(shù)和品質(zhì)要求及支付條款等達(dá)成相互滿意的協(xié)議。談判活動(dòng)的技巧性很強(qiáng)， 通常對(duì)整個(gè)談判工作的規(guī)劃包括： 談判前： 建立談判小組；作計(jì)劃和準(zhǔn)備原始數(shù)據(jù)；訂立談判希望達(dá)成的目標(biāo)和采取的策略 談判時(shí)：要注重戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和技巧的運(yùn)用和談判小組成員的互相配合談判結(jié)束后要按照談判結(jié)果制定書面協(xié)議

40、并且將談判有關(guān)的文件整理歸檔， 以便在進(jìn)一部談判時(shí)作為基礎(chǔ)和依據(jù)。采購人員談判基礎(chǔ) 一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時(shí)進(jìn)行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點(diǎn)，推動(dòng)談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準(zhǔn)備包括了解對(duì)方的意圖，確立你和對(duì)手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識(shí)，所以雙贏也就成為談判的目的。 何時(shí)談判。從買方來講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生。（1）至少兩個(gè)以上供應(yīng)商（2）賣方有意介入（3）有了清楚

41、的規(guī)格（4）投標(biāo)者間存在差異（5）采購額大到足以涵蓋競標(biāo)成本。 成功談判的阻礙。（1）個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸（2）以前和對(duì)方有過矛盾（3）認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系（4）為了贏將談判延續(xù)得太長（5）談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議（6）將復(fù)雜的問題簡單歸結(jié)為輸贏問題。成功談判者的特點(diǎn)包括計(jì)劃能力、清晰而敏捷的思路、有強(qiáng)烈成功干、對(duì)他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓(xùn)練和實(shí)踐以及團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充。推動(dòng)談判的技巧。第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對(duì)，哪里要改，對(duì)方如何，這對(duì)以后都有幫助。第二是小組會(huì)議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對(duì)戰(zhàn)

42、略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對(duì)方時(shí)間有限，晚點(diǎn)再答復(fù)。談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對(duì)不同行業(yè)和市場(chǎng)的理解。第二部分：談判的準(zhǔn)備這里要指出的是與對(duì)方以往的接觸以及將來的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒有充分地準(zhǔn)備，即使口齒伶俐、能說會(huì)道也只能收效甚微。下面列出談判準(zhǔn)備的八個(gè)步驟。1. 分析對(duì)方的方案。評(píng)估價(jià)格、運(yùn)送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對(duì)方的方案往往是對(duì)他們有利的。2. 確立自己的目標(biāo)。具體定下你的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對(duì)方說你盡量.。3. 定下方案。對(duì)

43、每個(gè)問題要定出最佳方案、目標(biāo)方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應(yīng)策略。4. 分析對(duì)方的地位。你同樣可估計(jì)一下對(duì)方可能的地位，這易于預(yù)測(cè)其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。5. 確定和組織問題?，F(xiàn)在可以組織問題，并列出雙方在各個(gè)問題上的相同和不同之處。要記住每個(gè)爭論點(diǎn)都要有可靠的資料加以支持。6. 計(jì)劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。三個(gè)實(shí)用戰(zhàn)略是A）避談本方立場(chǎng)，先是試探對(duì)方觀點(diǎn)。這往往用于對(duì)方很想達(dá)成協(xié)議，而自己又缺乏足夠信息。B）直接講出你的最理想方案。這通常用于你已了解對(duì)方的方案。C）講出你的最理想方案，緊接著講出你的目標(biāo)方案。這往往用于當(dāng)你處在弱勢(shì)但又有能力說服對(duì)方的時(shí)候。戰(zhàn)術(shù)的合理利用

44、能使計(jì)劃成功實(shí)施。這些戰(zhàn)術(shù)包括：1）將問題安重要性排序2）聰敏的提問以得到盡量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地聽4）保持主動(dòng)5）利用可靠的資料6）利用沉默，這可使對(duì)方感到緊張而進(jìn)行進(jìn)一步的討論7）避免情緒化，這會(huì)使談判對(duì)人而不是對(duì)事8）利用談判的間隙從新思考，避免給對(duì)方牽制8）不要擔(dān)心說不9）清楚最后期限10）注意體態(tài)語言11）思路開闊，不要被預(yù)想的計(jì)劃束縛創(chuàng)造性12）把談判內(nèi)容記錄下來以便轉(zhuǎn)成最終合同。7. 選擇談判團(tuán)隊(duì)。選出隊(duì)長，其他成員必須明確自己的任務(wù)并支持隊(duì)長。8. 定出談判的議程。哪些問題要討論、誰來討論以及會(huì)議的流程都要預(yù)先確定。記住把主場(chǎng)設(shè)在自己一方總是有利的。而且要確

45、定談判對(duì)手有否決定權(quán)，必要時(shí)可以直接問對(duì)方的權(quán)限。以上的討論對(duì)談判專家是一個(gè)回顧，對(duì)新手是個(gè)起點(diǎn)。上述技能的應(yīng)用要根據(jù)個(gè)人風(fēng)格和具體情況而定。無論是正式或非正式的談判，本文提供的內(nèi)容都能幫你提高談判的效力。 和沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員談判 要和一個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷售人員談判，找個(gè)第三方的專家可能是個(gè)有效途徑。當(dāng)你和重要供應(yīng)商派來的銷售人員談判時(shí)，你會(huì)很快意識(shí)到這個(gè)銷售員不光對(duì)其產(chǎn)品知之甚少，對(duì)專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。最糟糕的是他預(yù)先沒做任何準(zhǔn)備，對(duì)你公司也沒有了解。如果你們兩家公司間關(guān)系十分好，如果你有很多重要問題必須要和他討論，這時(shí)你該這么辦？你會(huì)利用他的弱點(diǎn)得到更多好處嗎？當(dāng)然不

46、能。因?yàn)樗墓芾韺右坏┌l(fā)現(xiàn)協(xié)議不合理還會(huì)要求重開談判。 如果簡單要求對(duì)方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)。你可以將產(chǎn)品知識(shí)、行業(yè)規(guī)范、雙贏談判等理論來教導(dǎo)和幫助他。具體可從以下幾方面開始。質(zhì)量：以事實(shí)為依據(jù)，客觀講明你所要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，銷售員就很難再爭論下去。運(yùn)送：列出別的供應(yīng)商所能做到的事實(shí)， 銷售員很難再反駁。價(jià)格：如果你做了價(jià)格和成本調(diào)查，你也應(yīng)該提供足夠的依據(jù)。即使那沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員非常情緒化，他也很難推翻事實(shí)。 萬一對(duì)方還是十分固執(zhí)怎么辦？那就可利用第三方專家的辦法。讓對(duì)方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因?yàn)榈谌皆谡勁泻罂稍陔p方面前提供反饋意見。第三方可來自仲裁

47、機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、或雙方認(rèn)可的組織，或者你可讓銷售員指定他自己公司的專業(yè)人員來充當(dāng)?shù)谌??？傊?，目的是讓一個(gè)客觀的第三者參與談判。最后要記住兩點(diǎn)：第一，責(zé)備是毫無意義的，銷售員不會(huì)因?yàn)樨?zé)備而突然對(duì)產(chǎn)品十分了解；第二，不要有情緒感和失敗感，銷售員不講道理，可你必須講道理。當(dāng)然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時(shí)候。如何作正確的詢價(jià)詢價(jià)(Request for Quotation)是采購人員在作業(yè)流程上的一個(gè)必要階段。在接到請(qǐng)購單、了解目前庫存狀況及采購預(yù)算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標(biāo)準(zhǔn)零件，對(duì)于供應(yīng)商來說比較不會(huì)有問題。但是在新產(chǎn)品

48、開發(fā)時(shí)，對(duì)于那些不屬于標(biāo)準(zhǔn)品的部分，詢價(jià)的時(shí)候就必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來方便其報(bào)價(jià)作業(yè)。為了避免日后造成采購與供應(yīng)商各說各話，以及在品質(zhì)認(rèn)知上的差異，對(duì)于詢價(jià)時(shí)所應(yīng)提供資料的準(zhǔn)備上就不能馬虎。因?yàn)橥暾罢_的詢價(jià)文件可幫助供應(yīng)商在最短的時(shí)間提出正確、有效的報(bào)價(jià)。一個(gè)完整的詢價(jià)文件至少應(yīng)該考慮包括下列幾個(gè)主要的部分。一、詢價(jià)項(xiàng)目的品名與料號(hào) 首先，詢價(jià)項(xiàng)目的品名以及料號(hào)是在詢價(jià)單上所應(yīng)比備的最基本資料。供應(yīng)商必須知道如何來稱呼所報(bào)價(jià)的產(chǎn)品，這即是所謂的品名以及其所代表的料號(hào)，這也是買賣雙方在日后進(jìn)行后續(xù)追蹤時(shí)的一個(gè)快速查辦以及檢索的依據(jù)。料號(hào)因?yàn)樵诿恳豢蛻糁杏衅洫?dú)特的代表性，

49、在使用上要特別注意其正確性。有些大型公司的料號(hào)動(dòng)輒多達(dá)十多個(gè)位數(shù)，其中更包括有數(shù)字及英文字母在內(nèi)。料號(hào)中一個(gè)位數(shù)的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個(gè)產(chǎn)品的料號(hào)。品名的書寫應(yīng)盡量能從其字面上可以看出產(chǎn)品的特性與種類為佳。 二、詢價(jià)項(xiàng)目的數(shù)量通常供應(yīng)商在報(bào)價(jià)時(shí)都需要知道買方的需求量，這是因?yàn)椴少徚康亩喙褧?huì)影響到價(jià)格的計(jì)算。數(shù)量資訊的提供通常包括有年需求量、季需求量甚至月需求量；不同等級(jí)的需求數(shù)量，如數(shù)量為500K，1M，3M等等；每一次下單的大約訂購數(shù)量；或產(chǎn)品生命周期的總需求量。除了讓供應(yīng)商了解需求量及采購的形態(tài)外，也可同時(shí)讓供應(yīng)商分析其自身產(chǎn)能是否能應(yīng)付買方的需求。在詢價(jià)時(shí)買方通常都有

50、一個(gè)通病，那就是怕量少而無法得到好價(jià)格，便把需求量或采購量予?quot;膨脹。此時(shí)，雖然采購能夠獲得短期的利益，就算拿到了量產(chǎn)的價(jià)格，如果在真正進(jìn)行采購后，無法達(dá)到報(bào)價(jià)的預(yù)期數(shù)量時(shí)，供應(yīng)商不是提高價(jià)格，便是在其他方面減少對(duì)客戶的服務(wù)，或停止供應(yīng)，到頭來得不償失的還是自己。因此，對(duì)需求量的資訊應(yīng)很實(shí)在的與供應(yīng)商溝通，同時(shí)采購也可拿出市場(chǎng)預(yù)測(cè)來說服供應(yīng)商，如此才能達(dá)到長期配合、持續(xù)供貨的目的。三、詢價(jià)項(xiàng)目的規(guī)格書規(guī)格書是一個(gè)描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應(yīng)包括最新版本的工程圖面、測(cè)試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應(yīng)商報(bào)價(jià)的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價(jià)也應(yīng)一并在詢價(jià)時(shí)注明。

51、如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應(yīng)附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應(yīng)商詢問其接受的程度，在提供時(shí)應(yīng)注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應(yīng)商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時(shí)，最好也同時(shí)提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時(shí)所可能發(fā)生的資料誤失。四、詢價(jià)項(xiàng)目的品質(zhì)要求表達(dá)詢價(jià)項(xiàng)目品質(zhì)規(guī)范要求的方式有許多種，通?？梢允褂靡韵聨追N方式呈現(xiàn)。采購人員很難單獨(dú)使用一種方式便能完整表達(dá)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)要求，應(yīng)該依照產(chǎn)

52、品或服務(wù)的不同特性，綜合使用數(shù)種方式來進(jìn)行。1、品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的產(chǎn)品對(duì)采購而言是最輕松容易的，不僅能節(jié)省采購時(shí)間、降低采購花費(fèi)，也同時(shí)能降低品質(zhì)檢驗(yàn)的手續(xù)，因?yàn)橹恍璐_認(rèn)產(chǎn)品的標(biāo)示即可。不過，具有品牌的產(chǎn)品其價(jià)格通常也比較高，購買數(shù)量不多時(shí)使用品牌方式采購反而比較有利。2、或同級(jí)品(Or Equal)：其意義指的是具有能達(dá)到相同功能的產(chǎn)品，決定是否允許使用可替代的同級(jí)品報(bào)價(jià)也應(yīng)在詢價(jià)時(shí)注明，同級(jí)品的確認(rèn)使用必須要得到使用單位的接受。 3、商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(Commercial Standard)：商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于產(chǎn)品的尺寸、材料、化學(xué)成分、制造工法等等，

53、都有一個(gè)共通的完整描述。對(duì)于一般標(biāo)準(zhǔn)零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以免除對(duì)品質(zhì)上的誤解。4、材料與制造方法規(guī)格(Material or Method-of-Manufacture Specification)：當(dāng)對(duì)材料或制造方法有特定的要求時(shí)，必須注明其適用的標(biāo)準(zhǔn)。如果要求注明為DIN歐規(guī)時(shí)，其相對(duì)應(yīng)的CNS或JIS規(guī)格也最好能予以注明。5、性能或功芄娓?Performance or Function Specification)：此類型規(guī)格較常用于采購高科技產(chǎn)品以及供應(yīng)商先期參與(Early Supplier Involvement, ESI)的情況中。供應(yīng)商只被告知產(chǎn)品所需要

54、達(dá)到的性能或功能，至于如何去制做方能達(dá)到要求的細(xì)節(jié)部分，則留給供應(yīng)商來解決。6、工程圖面(Engineering Drawing)：工程圖面是最能用來描述所需要產(chǎn)品品質(zhì)，其內(nèi)容除了必須要清晰外，對(duì)尺寸公差的精確性也不能忽略。7、市場(chǎng)等級(jí)(Market Grade)：通常用于商品如木材、農(nóng)產(chǎn)品、煙草、食品等方面的品質(zhì)要求，由于市場(chǎng)等級(jí)的劃分界線無法很明確的被一般人所辯識(shí)，采購人員通常會(huì)被要求具有如何鑒定所購產(chǎn)品是屬于何種時(shí)常等級(jí)的能力。8、樣品(Sample)：這是一種懶人的作法，樣品的提供對(duì)供應(yīng)商了解買方的需求有很大的幫助，尤其是對(duì)顏色、印刷、與市場(chǎng)等級(jí)的要求上使用的比較普遍。9、工作說明書(

55、Statement Of Work, SOW)：主要使用于采購服務(wù)項(xiàng)目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發(fā)包等，一份完整的工作說明書除了應(yīng)該簡單明了外，對(duì)于所應(yīng)達(dá)到的工作品質(zhì)也應(yīng)盡量以量化的方式來規(guī)范其績效的評(píng)估。工作說明書的內(nèi)容必須能保障買方能獲得滿意的服務(wù)，也同時(shí)要能保留足夠的彈性，讓供應(yīng)商來發(fā)揮創(chuàng)造工作上的附加價(jià)值。如何作正確的詢價(jià)詢價(jià)(Request for Quotation)是采購人員在作業(yè)流程上的一個(gè)必要階段。在接到請(qǐng)購單、了解目前庫存狀況及采購預(yù)算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標(biāo)準(zhǔn)零件，對(duì)于供應(yīng)商來說比較不會(huì)有問題。但是在

56、新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，對(duì)于那些不屬于標(biāo)準(zhǔn)品的部分，詢價(jià)的時(shí)候就必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來方便其報(bào)價(jià)作業(yè)。為了避免日后造成采購與供應(yīng)商各說各話，以及在品質(zhì)認(rèn)知上的差異，對(duì)于詢價(jià)時(shí)所應(yīng)提供資料的準(zhǔn)備上就不能馬虎。因?yàn)橥暾罢_的詢價(jià)文件可幫助供應(yīng)商在最短的時(shí)間提出正確、有效的報(bào)價(jià)。一個(gè)完整的詢價(jià)文件至少應(yīng)該考慮包括下列幾個(gè)主要的部分。五、詢價(jià)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)基礎(chǔ)要求 報(bào)價(jià)基礎(chǔ)通常包括報(bào)價(jià)的幣值與貿(mào)易條件，國內(nèi)買賣比較單純，通常都以人民幣交易，貿(mào)易條件不是以出廠價(jià)就是以到廠價(jià)（運(yùn)費(fèi)是否內(nèi)含則另議）來計(jì)算。國際貿(mào)易就比較復(fù)雜，報(bào)價(jià)幣值方面供應(yīng)商多半以美元為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，至于是否以采購當(dāng)?shù)貛胖涤?jì)價(jià)，則視

57、匯率的穩(wěn)定與否有彈性的作法。 國際貿(mào)易通常的貿(mào)易條件有Ex-Work（工廠交貨）、FOB（船上交貨）、FAS（船邊交貨）或CIF（運(yùn)保費(fèi)在內(nèi)交貨）等，在不同條件下，買賣雙方所負(fù)擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)是不同的。FOB條件下，賣方的責(zé)任是直到貨物裝上船為止。因此，賣方必須負(fù)擔(dān)裝船的風(fēng)險(xiǎn)，但買方則需負(fù)責(zé)船運(yùn)、海險(xiǎn)等費(fèi)用。在CIF條件下，賣方除了必須負(fù)擔(dān)裝船的風(fēng)險(xiǎn)，還要負(fù)擔(dān)貨物運(yùn)至指定目的港口所需的運(yùn)費(fèi)及保險(xiǎn)費(fèi)。因此，在相同貨物的交易下，以CIF條件的報(bào)價(jià)自然要較以FOB條件的報(bào)價(jià)高，買方在詢價(jià)時(shí)必須祥加注明。六、買方的付款條件有關(guān)付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時(shí)間愈晚愈好。相反，賣方當(dāng)

58、然是認(rèn)為愈早愈好。買方有義務(wù)讓賣方了解其公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)付款條件（在采購模具時(shí)，通常有階段性付款的方式，如訂金30%，第一次試模30%，驗(yàn)收40%），賣方也可在報(bào)價(jià)時(shí)提出其不同的要求，最后的付款條件則需買賣雙方經(jīng)協(xié)議后所訂定。在情況處于買方市場(chǎng)時(shí)，在競爭性市場(chǎng)中供給超過需求，貨品和/或勞務(wù)可容易地被取得，商業(yè)的經(jīng)濟(jì)力量傾向于導(dǎo)致價(jià)格接近于采購的預(yù)估價(jià)值，買方通常能以較優(yōu)的付款條件來要求賣方配合，如記帳方式（O/A），T/T60天甚至90天。但處于賣方市場(chǎng)，因?yàn)樾枨蟪^供給甚多，情況則恰好相反。賣方一般會(huì)選擇較短的付款期來要求買方，如選擇貨到付現(xiàn)(Cash on Delivery, C.O.D.

59、)或預(yù)付貨款(T/T in advance)。 另外，對(duì)于付款條件尚需要明確注明其時(shí)間計(jì)算的付款起算日，在國際貿(mào)易中通常國內(nèi)供應(yīng)商一般是以出貨日(Shipping Date)、發(fā)票日(Invoice Date)或裝船日(On Board Date)來起算付款到期的時(shí)間。這時(shí)如果國外買主的認(rèn)定為抵達(dá)日(Arrival Date) 甚或到廠日 (Receiving Date) 為起算日，中間就有可能相差一個(gè)月的時(shí)間，買賣雙方均不可不慎。規(guī)格書是一個(gè)描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應(yīng)包括最新版本的工程圖面、測(cè)試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應(yīng)商報(bào)價(jià)的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估

60、價(jià)也應(yīng)一并在詢價(jià)時(shí)注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應(yīng)附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應(yīng)商詢問其接受的程度，在提供時(shí)應(yīng)注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應(yīng)商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時(shí)，最好也同時(shí)提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時(shí)所可能發(fā)生的資料誤失。七、詢價(jià)項(xiàng)目的交期要求交期的要求包括買方對(duì)采購產(chǎn)品需要的時(shí)間，以及賣方需要多少時(shí)間來準(zhǔn)備樣品、第一批小量生產(chǎn)，及正常時(shí)間下單生產(chǎn)所需要的時(shí)間。