打造快魚團隊

1、.：.；打造快魚團隊在快魚吃慢魚的時代，無論他是什么類型的企業(yè)，要生存并且開展下去，就必需比他的競爭對手更快一步，更早交付任務(wù)結(jié)果。所以，他需求一支任務(wù)高效、反響迅速的員工隊伍?？茽柲嶙稍児窘?jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)建這樣一支員工隊伍有六個步驟，在此過程中，公司還要能借機改動舊的企業(yè)文化，從接受效率低下的文化轉(zhuǎn)變?yōu)楠剟罡咝У奈幕?。這樣，才干讓組織速度的意義得以確立。非洲有一個古老的諺語：當太陽升起時，羚羊從睡夢中一醒來就知道，它必需比最快的獅子跑得更快，否那么就會被吃掉。而獅子也知道，它必需比最慢的羚羊跑得快，否那么就會餓死。因此無所謂他是羚羊還是獅子，只需太陽一升起，他就得開場奔跑，否那么就能夠面臨

2、死亡。 如今，這句諺語也可以用來描畫競爭猛烈的商場。在 HYPERLINK ceconline/SCHART/%BF%EC%D3%E3.HTM 快魚吃慢魚的時代，無論他是什么類型的企業(yè)，都必需比競爭對手更快一步。能比市場上其他公司更快交付任務(wù)結(jié)果的公司，不光眼下可以幸存下來，而且未來還可以興隆興隆。 然而，加快公司的 HYPERLINK ceconline/SCHART/%B9%A4%D7%F7%CB%D9%B6%C8.HTM 任務(wù)速度并非易事。加速任務(wù)經(jīng)常由于企業(yè)充斥各種規(guī)章制度和官僚體制而放緩或終止，它會受困于一種鼓勵自我滿足，并且接受甚至期盼效率低下的企業(yè)文化。 放眼商界，采取措施以加快

3、員工任務(wù)速度的公司比比皆是。家得寶、西爾斯百貨、聯(lián)邦快遞、柯達和IBM等公司，都曾經(jīng)推出了各種方案并在不同程度上獲得了勝利。 我們對這些公司以及數(shù)百家采用各種不同的、旨在消除官僚層級的措施的其他公司進展了研討和察看，并因此而想到了這樣一個問題：哪些要素會使某些 HYPERLINK ceconline/SCHART/%BC%D3%CB%D9%B4%EB%CA%A9.HTM 加速措施長久有效，而其他措施只能茍延殘喘，最終一命嗚呼呢？ 為了找出答案，我們對推行過加速方案的經(jīng)理人進展了采訪，他們當中既有勝利者，也有失敗者。然后，我們將從這些采訪中得出的真知灼見，與我們協(xié)助 像通用汽車General M

4、otors這樣的公司推行類似方案的閱歷結(jié)合起來。經(jīng)過最終分析，我們發(fā)現(xiàn)了那些獲得勝利的加速措施有六個共性。一切可以耐久地加快組織速度的公司，在實施加速措施時都無一例外地做到了這六點。 一、確定問題癥結(jié)。公司假設(shè)是死氣沉沉，能夠有多種緣由，比如過度官僚、缺乏授權(quán)和不愿決策等。對很多公司來說，一切問題均源自對責任的恐懼。員工不是對本人的行為擔任，而是堆砌記錄文檔。辦公桌上擺放著一疊疊厚厚的、毫無意義的報告和表格。員工或經(jīng)理不是在等著下一個批復(fù)的簽署，就是在審核本周的評價報告，從而經(jīng)常不自覺地成為追討文檔的幫兇。人們在這種體制下已養(yǎng)成根深蒂固的習(xí)慣，以致于不事先拿到幾十個簽字和印章獲得同意，就連雞毛

5、蒜皮的小事也做不了決議。他們以為，在為與不為的問題上，后者的風險會更小。 抑制驕傲自滿是創(chuàng)建高效員工隊伍的根本。那些頂尖公司在開場推行新措施或方案變革現(xiàn)有體制之前，就找到了問題的真正所在。 真實了解公司目前情況的一個方法是舉行員工研討會。研討會使員工有了討論問題并群策群力找出處理方法的時機。舉行研討會的目的多種多樣，如確定改良流程的方法，去除多余任務(wù)等。 在我們調(diào)研的公司中，有些公司舉行較大規(guī)模的研討會參與員工有二十到五十人，另外一些公司所開的研討會規(guī)模那么較小參與人數(shù)五到十人，目的也更明確。研討會的時間根據(jù)討論議題的范圍和公司文化的差別，可以是一天到四天不等。有些公司喜歡開得長一些，比如兩三

6、天，而其他公司更情愿在一天內(nèi)處理問題。例如，一家科技公司開了一個為期四天的研討會，與會人員不僅找到了問題的癥結(jié)，而且還提出了建議并實施理處理方案。根據(jù)閱歷，研討會假設(shè)是相對簡短會比較有利，會迫使員工把主要精神放在最重要的問題上。 一切研討會，無論規(guī)模大小或時間長短，都必需獲得一項重要成果：一項在三十日至六十日內(nèi)迅速可以付諸實施的建議。在通用汽車，經(jīng)過召開研討會，公司北美地域產(chǎn)品的質(zhì)量一次合格率提高了80%。當前面提到的那家高科技公司，對那些到達了新的任務(wù)速度目的的員工給予了獎勵之后，其綜合業(yè)績便扶搖直上。 舉行研討會不只是為了在運營層面上實現(xiàn)改良，而是有其更深層的目的，就是促使組織成員的行為發(fā)

7、生變化。員工得到充分授權(quán)去改良本人的任務(wù)，各層級的指點者也有權(quán)做出決策。 二、制定明確目的。 建立目的是加快企業(yè)任務(wù)速度的中心環(huán)節(jié)。有一位指點者把在公司給員工制定目的，與在家里給孩子們制定目的做了比較?！跋胂笠幌?，對孩子說我說快就得快與對他說假設(shè)他快點兒，就能早點吃上點心有什么區(qū)別呢？她解釋說，需求看到實真實在的結(jié)果是人的本性。員工就是想知道，假設(shè)加快了任務(wù)速度，對本人的利害關(guān)系是什么。 但是，他要特別留意，這些目的必需對企業(yè)以及那些努力實現(xiàn)目的的人具有重要意義才行。換言之，它們必需滿足整個企業(yè)的緊迫需求。 例如，一家飲料公司為加速員工的任務(wù)速度制定了一個單一目的，就是減少額外的任務(wù)。這一目的

8、在員工當中產(chǎn)生了共鳴。由于市場低迷，公司裁掉了數(shù)百名員工，其他員工不得不加班加點地任務(wù)。他們認識到，假設(shè)能實現(xiàn)這一目的，本人的任務(wù)環(huán)境就能得到改善。與此相比，某科技公司雖然也有加快員工任務(wù)速度的志愿，但由于其CEO所訂立的“改善溝通的目的含混不清，因此其加速方案便從未得以實施。 三、快速行動，勤于溝通，獎勵勝利。公司加速措施背后的真正動力就是速度本身。加速方案應(yīng)盡快開場實施，而且不能半途而廢。 在我們的調(diào)研中，一位經(jīng)理人將公司推行加速方案比作煮青蛙。他說：“假設(shè)他把青蛙放入開水，它會跳出來。假設(shè)把它放進溫水，漸漸將水煮開，青蛙就會漸漸被煮熟。同樣道理，假設(shè)他一開場并不改動員工所處的環(huán)境，然后才

9、一點一點地進展變革，他們就幾乎認識不到變化。假設(shè)他一開場就破舊立新，人們就會被迫跳出陳舊的行為方式，并迅速順應(yīng)新的環(huán)境。 要記住，加快組織的任務(wù)速度需求掌握火候。他既要讓員工感到有些變化，從而產(chǎn)生些許不溫馨的覺得，又不能讓他們感到過于不溫馨，從而對之產(chǎn)生抵觸。例如，有家公司從未實施過員工排名制，卻推出了一套新制度，要求員工開誠布公地提供反響意見，并請來了外部培訓(xùn)人員為后進員工提供輔導(dǎo)。由于從“零反響到新制度之間沒有一個過渡，因此新措施沒有勝利。 雖然讓大家覺得不溫馨不是一件愉快的事情，但是別無選擇。加速組織的任務(wù)速度將推進企業(yè)文化的改動。也就是說，行動緩慢的官僚文化會對變革措施的勝利制造強大阻

10、力。 不斷和經(jīng)常進展溝通是那些獲得勝利的加速措施的另一個特點。不斷向大家報喜是靈驗的做法。這不僅會強化加速措施的價值，還能協(xié)助 員工較全面地了解情況。比如讓他們看到，即使是那些最小的勝仗也會對大局產(chǎn)生重要影響。而那些在完成目的方面落后的員工，也更情愿趕上來。 通用汽車公司在推出其企業(yè)加速措施時，特意制定了一套具有針對性的溝通方案，確保從公司最高層不斷到全世界一切業(yè)務(wù)部門的溝通都順暢無阻。這樣的溝通自開場后就從未延續(xù)過，它強調(diào)的口號是“快速、專注、無畏fast, focused, fearless。當某個團隊到達或超越了某個速度目的時，這一喜訊會出如今公司的內(nèi)部網(wǎng)站上。這樣，一切員工都能看到他們

11、處理了什么問題，并能分享他們的個人閱歷。有位經(jīng)理人解釋說，“這些勝利故事對于展現(xiàn)加速方案所獲得的進展，以及為之積聚更多動力，發(fā)揚了很大的作用。 頂尖公司運用獎懲機制來鼓勵員工加快任務(wù)速度，而且向員工明確了勝利與失敗他們將面對的不同結(jié)果。通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官里瓦格納Rick Wagoner，將“速度之魔獎，頒發(fā)給那些努力于實現(xiàn)GoFast！目的且獲得了優(yōu)良成果的團隊。通用公司在威斯康辛州的一個工廠的工人就榮獲了這一獎項，由于他們曾召開過一系列研討會，討論如何減少汽車引擎蓋次品率的問題，結(jié)果每年為工廠節(jié)省了兩百萬美圓。 不僅僅是那些看得見、摸得著的成果可以獲得獎勵，高效公司還會獎勵那些表現(xiàn)

12、出新行為的員工，如經(jīng)過沉思熟慮后的冒險行為，當機立斷以及大膽創(chuàng)新等。一家全球金融機構(gòu)的員工經(jīng)過創(chuàng)新手段處理了不少問題，還運用本人的聰明才智減少了浪費，加速了任務(wù)流程。于是，公司便利用語音郵件和內(nèi)部網(wǎng)站來和大家分享這些大大小小的勝利故事。同時舉行正式的頒獎儀式，向優(yōu)秀員工頒發(fā)現(xiàn)金和其他方式的獎品。 四、培育全新才干。加速措施可以獲得勝利，依托的是情愿破費時間和資源來培育組織成員新才干的指點者。 即使是最優(yōu)秀的員工也必需學(xué)習(xí)新的技藝，以加快組織整體的任務(wù)速度。在討論如何改良任務(wù)時，員工們不能袖手旁觀。他們必需可以確定問題是什么，提供候選的處理方案，并且掌握分享信息、索取反響而必備的人際關(guān)系技藝。

13、頂尖公司并不采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，它們曾經(jīng)丟棄了“學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，嘗試，再學(xué)習(xí)的理念，改為接受“邊學(xué)邊干的信條。大多數(shù)人都是運用邊干邊學(xué)中發(fā)現(xiàn)的技巧改良本人的任務(wù)。在這一過程中，人們要花很長的時間來捕獲、記錄并運用從日常任務(wù)中學(xué)到的東西，從而做到不斷改良。這樣做的目的是為了引發(fā)行為方式上的變化，也就是使員工可以做到積極參與、靈敏多變，并能隨著業(yè)務(wù)需求的變化而隨機應(yīng)變。 那么指點者對加速措施發(fā)揚作用有多重要呢？接受我們調(diào)查的那些最高效公司的經(jīng)理人都說至關(guān)重要?，F(xiàn)實上，那些推行了加速方案，但舉步維艱而最終失敗的公司都有一個共性：其指點者缺乏指點技藝且不夠支持這個方案。 經(jīng)理人必需知道一個真正的指點者應(yīng)該

14、具備哪些素質(zhì)。他們必需懂得如何群策群力來提出新想法，如何溝通和慶賀勝利，以及如何處置不同群體之間的沖突。一位擔任全球加速工程的公司高管解釋說：“在給經(jīng)理人提供如何給員工授權(quán)的培訓(xùn)時，我們要求他們對下屬提出的98%的建議，都要做出一定的回答。由于想要改良本人任務(wù)的員工不應(yīng)該收到消極的反響。 最重要的是，指點者必需是技藝高超的決策者，應(yīng)該全面思索各種方案，而不是先有什么方法就用什么方法。 五、界定“速度構(gòu)造。一切公司到了某一階段都必需應(yīng)對一個如何進展控制的問題。加速措施是應(yīng)該集中由公司最高權(quán)益層來推行呢這會使人再次想起官僚體制和舊的企業(yè)文化，還是應(yīng)實行權(quán)益下放讓下面本人去搞這能夠又有失控的危險？

15、根據(jù)我們的閱歷，最優(yōu)秀的公司會嘗試做到兩者兼顧。它們會建立起一支員工中心團隊，其成員擔任從總部往下推行的加速措施，同時還擔任培訓(xùn)教練人員和協(xié)助人員，然后這些人再去不同地域和不同部門貫徹實施加速措施。 有些公司以為，加速方案由哪個部門來擔任推行是一件大事，但情況并不都是這樣。雖然將加速措施的中心部分交給人力資源部門擔任能夠是一件順理成章的事情，但是，有些最有效的措施卻是出自消費甚至是財務(wù)部門。然而，無論措施由哪個部門擔任推行，人力資源部門都需求介入。指望人們僅僅出于對任務(wù)的熱愛就可以看到加速后的益處，從而改良本人的任務(wù)并跳出本人的溫馨區(qū)，是不現(xiàn)實的。他還需求借助人力資源專員在處理問題和輔導(dǎo)員工方

16、面的專業(yè)技藝。 無論是集權(quán)式還是放權(quán)式，頂尖公司在推行加速工程方面都有一個共同特點：它們都會為這項任務(wù)提供充足的資源。在我們調(diào)研的公司當中，它們在實施加速措施時，都會有一組專職人員，全日擔任這項任務(wù)。 此外，在方案實施的初期，有時候會經(jīng)常出現(xiàn)能否要引進外援的問題。有些公司聘請咨詢師，而其他公司那么雇用一兩位在實施加速措施方面富有閱歷的人士。 大多數(shù)公司都能找到外部支持和內(nèi)部支持之間的一個平衡點。這種平衡取決于公司現(xiàn)有的企業(yè)文化，以及員工對這種類型的干涉覺得如何。員工會如何處置外援問題，可從過去的實施閱歷和如今的實施進展中窺見一斑。曾經(jīng)聘用過外部咨詢師的公司就能采取強有力的措施，而對外援不太習(xí)慣

17、的公司在實施方案時就需進一步沉思熟慮，并在運用內(nèi)外資源方面做到更好的平衡。 最后，出色的指點人會認識到，勝利實施這些舉措的關(guān)鍵在于抑制令事情復(fù)雜化的傾向。當韋爾奇執(zhí)掌GE時，他要求一線員工與他之間的指點層級不得超越五個。任何業(yè)務(wù)部門的指點人假想象設(shè)立更多層級，需求親身向韋爾奇闡明理由。一切從簡是他的座右銘，正如他力求創(chuàng)建的文化一樣。 提高整個公司的速度不是將員工召集到一間屋子里，再通知他們“他們有權(quán)對本人的任務(wù)做出變卦那樣簡單。它需求他從根本上改動公司管理各項業(yè)務(wù)的方式，必需對任務(wù)進展精簡并消除不用要的環(huán)節(jié)。假設(shè)公司一直處于一種官僚低效、頭重腳輕和機構(gòu)臃腫的一團糟的局面的話，就會使那些努力加快

18、公司步伐的員工茫然不知所措。 因此，有必要采取一系列大膽明確、有別于現(xiàn)狀的措施。拿北美一家大型零售商為例。在推出了加速措施后幾個月，該零售商就將高度復(fù)雜的五級制銷售人員構(gòu)造精簡到了一級，并將十一級制的效力技術(shù)人員構(gòu)造降到了只剩下四級。門店經(jīng)理的許多日常管理職責，都轉(zhuǎn)交給了專門處置文書任務(wù)的地域行政人員身上。 經(jīng)過實行這些大刀闊斧的改革，該零售商便向其員工發(fā)出了一個明確的信息：這一方案的重要性曾經(jīng)到達了非要改動整個企業(yè)構(gòu)造的程度了。 六、評價加速結(jié)果。對企業(yè)任務(wù)速度的衡量是一個爭議猛烈的話題。很多人以為，不應(yīng)該為加速措施設(shè)定詳細的衡量或評價目的，也不應(yīng)該將它同企業(yè)績效掛鉤。他們會說，那不是采取改

19、良措施的根本目的。但也有人以為應(yīng)該為加速措施設(shè)定實真實在的評價規(guī)范，由于評價才是證明勝利與否的獨一方法。 我們經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是，兩種極端都不適宜。一個運作高效的企業(yè)是由得到了充分授權(quán)、高度敬業(yè)的員工來推進的，他們把組織放到了第一位。那么企業(yè)如何知道加速措施能否勝利呢？這個問題很難回答，由于結(jié)果不是馬上就能衡量得到的。加速是一項長期的任務(wù)。 在開場階段，即第一年到第三年期間，公司會對一些活動進展衡量。例如培訓(xùn)了多少人，流程加快了多少，同加速方案實施前相比，如今的辦事速度提高了多少等。當方案進入第四年之后，評價任務(wù)就開場聚焦于結(jié)果了。例如，通用汽車如今就可以拿出實真實在的結(jié)果了。公司在埃及的一個團隊將其小型客車和零部件的運輸流程縮短了四天，經(jīng)過削減新的集裝箱費用節(jié)省了一億美圓。 到了第七年，公司不再計算多少人受過培訓(xùn)或拿出了多少實真實在的結(jié)果了。那時候關(guān)注的事情是公司在行為方式的轉(zhuǎn)變上曾經(jīng)到達了一種什么程度，人們的態(tài)度轉(zhuǎn)變得如何，公司的決策事務(wù)是如何處置的，指點人能否真正在發(fā)揚指點作用，他們能否能當場點頭，員工能否得到了充分授權(quán)