《浪潮之巔》讀書筆記

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè) 浪潮之巔讀書筆記作為年輕人，在這個恰如其分的時候，浪潮之巔帶我初次走進潮漲潮落的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)國時代，讓我對IT行業(yè)的傳奇和殘酷嘆為觀止，又靜靜地開始思考互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)立足和發(fā)展的本質。此書似乎就是通過具體案例在寫IT發(fā)展史，但我們的讀書收獲遠不止IT發(fā)展史。以史為鑒，吳軍先生對AT&T、IBM、INTEL、Microsoft等公司的興衰分析，不僅讓我們看到一家家公司在整個行業(yè)的浪潮中浮沉的過程，更是揭示了它們背后的原因（管理的、基因的、經(jīng)濟的）。他啟發(fā)我們?nèi)ニ伎糏T行業(yè)發(fā)展的

2、完整生態(tài)鏈，投資、教育、產(chǎn)業(yè)的相互交融，面對這波瀾壯闊的圖景，理性地分析之、借鑒之，莫負這最好的時代！AT&T一家曾經(jīng)如日中天，擁有壟斷資源的百年公司，為何最后走向衰落？前身是貝爾電話公司。屢次遭反壟斷法的切割和約束，卻沒有倒下，反而因此修枝剪葉，發(fā)展得更好。觀點：反壟斷法逼著公司進行科技進步，而不能利用壟斷優(yōu)勢坐享其成。后者往往令公司失去技術領先地位。終結AT&T的內(nèi)因是貪婪和短視，為了股東利益最大化，在無線通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術革命來臨的關鍵時刻，將公司業(yè)務分拆成小公司上市，賣股票掙錢，殺雞取卵，最終被下一波浪潮吞沒，錯失發(fā)展機會。觀點：當一家公司沒有人對它有控制權時，它的長期發(fā)展就會有問題。1

3、995年，美國股票開始瘋漲，AT&T的股票大部分被華爾街投資銀行掌控，這些人只為了自己的股票利益，完全不顧公司的長期發(fā)展，因而令公司屢屢做出短視的錯誤決策。二、藍色巨人IBM基因決定了IBM不會成為PC大王從機械時代的制表機起家，二戰(zhàn)時還參加制造勃朗寧自動步槍和M1沖鋒槍。第一次轉型：從機械制造到計算機制造：領導電子技術革命潮流（1950S-1970S）第二次世界大戰(zhàn)是機械時代和電子時代的分水嶺，1952年小沃森出任IBMCEO，領導電子技術革命的浪潮。其最大貢獻是將計算機從高政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學計算變成商用。錯過全球信息化的大潮（1980S）1976年，喬布斯發(fā)明第一臺

4、可商業(yè)化的個人電腦Apple-。隨后IBM決定也要加快研制自己的PC，最終推出IBM-PC（1981），占領了大部分的微機市場。但是IBM最后并沒有成為PC大王，而是推出了PC市場，原因有三：IBM的固有基因、反壟斷后遺癥、微軟的出現(xiàn)。一、IBM的基因：鎖定政府部門和企業(yè)單位為其主要客戶，不屑于大眾銷售（效益太低）二、1970-1980年IBM與司法部打了10年反壟斷官司，最終和解結果是IBM必須公開一些技術，允許其他廠商制造兼容機，于是IBM就失去了優(yōu)勢，成為眾多PC制造商之一。三、比爾蓋茨憑操作系統(tǒng)擺了IBM一道：蓋茨先空手套白狼，買了別人的DOS然后轉賣IBM，他沒有讓IBM買斷而是每臺

5、PC收不多的版權費，結果反而積少成多。他又利用合同漏洞再賣給別人，IBM卻告不贏他。PC誰都可以做，操作系統(tǒng)用慣了卻不能換，微軟憑Windows系統(tǒng)確定了自己的壟斷地位。就這樣，IBM成了80年代信息革命中的落伍者IBM出現(xiàn)了嚴重虧損，開始大幅裁員。第二次轉型：從計算制造到服務（1990S）1993年，郭士納出任IBMCEO，順利把IBM從一個計算機硬件制造商公司轉變?yōu)橐粋€以服務和軟件為核心的服務性公司。開始大力推廣廉價開源的linux服務器。IBM走了與AT&T截然不同的路，AT&T將一個好好的公司拆散賣掉，IBM將分出去的公司整合回來，打造了一個從硬件到軟件到服務一條龍的航空母艦?，F(xiàn)在，其

6、開源服務器Linux仍然牢牢控制美國政府部門、軍隊、大公司和銀行的業(yè)務。IBM是一家保守的公司。他的創(chuàng)新能力很強，但很少花大力氣去用新技術開拓新市場，因為政府、大企業(yè)更注重穩(wěn)定性，不能接受一點錯誤。2004年IBM將其PC業(yè)務（包括Thinkpad品牌）賣給聯(lián)想，IBM去掉了虧損的部門，降低了成本，提高了盈利能力。聯(lián)想也得到了Thinkpad這個第一品牌，提高了市場份額，也比大手大腳慣了的IBM更有能力降低筆記本部門的成本（人工便宜），因此這次買賣對聯(lián)想IBM各有好處。三、Apple蘋果公司和喬布斯神話從一家單純的PC生產(chǎn)廠商到建立一個完整產(chǎn)業(yè)鏈，apple將每一款產(chǎn)品都做到了極致，是喬布斯讓

7、我們知道了什么是創(chuàng)新！Apple的發(fā)展之路就是公司一個一個新的成長點，是時代脈搏的聲聲跳動。蘋果一開始就往高端市場發(fā)展，他在微機領域不能取代兼容機和微軟的地位，但高端市場的狹窄也避免了它和微軟、戴爾、惠普的競爭。以apple領先的技術，即便只是固守個人電腦的高端市場，也能在PC的技術潮流向前漂流。喬布斯卻在網(wǎng)絡泡沫時代看到了網(wǎng)絡大潮下真正的金沙。iPod改變了音樂市場，apple壟斷了播放器市場；iPhone顛覆了通信行業(yè)；iPad平板電腦成為了顛覆整個PC工業(yè)生態(tài)鏈（wintel 體系）的重要一環(huán)。現(xiàn)在的計算機公司不得不步蘋果的后塵，把重點轉到各種觸摸性平板電腦上來，而微軟也會漸漸失去它對I

8、T行業(yè)的主導地位。公平地講，apple每一款產(chǎn)品都非它的原創(chuàng)：iPod出現(xiàn)之前，MP3播放器就已經(jīng)滿大街了；iPhone不是第一款智能手機，最先最智能手機的是加拿大RIM公司（黑莓手機）；類似iPad的平板電腦微軟之前也走過，但并未成功。但蘋果將每一款產(chǎn)品做到了極致，技術與藝術結合到了爐火純青的境界。所以說創(chuàng)新遠不止是原創(chuàng)，而更多的是發(fā)現(xiàn)價值，點石成金。中國恰恰是缺乏這種對產(chǎn)品的極致追求，在一個山寨貨大行其道的市場上，人人的追求就僅僅是通過降低成本使產(chǎn)品便宜一點兒，這樣的局面與產(chǎn)業(yè)的發(fā)展毫無益處。書中提到喬布斯對索尼共同創(chuàng)始人盛田昭夫恭敬有加，并借鑒了很多管理方法和理念。中日兩國一衣帶水，日本

9、產(chǎn)品走向國際化的過程中，出了一批世界級、面向國際的經(jīng)營管理和產(chǎn)品設計大師，而我們卻很少真誠地學習日本，21世紀的中國對盛田昭夫的了解遠不如對喬布斯的了解。只能祝愿中國的年輕人視野開闊，保持求知的渴望！四、計算機工業(yè)生態(tài)三大規(guī)律一、摩爾定律（Moores law）：集成電路的集成度每兩年會翻一番。后來大家把周期縮短到18個月?，F(xiàn)在，計算機等IT產(chǎn)品性能每18個月就翻一番。二、安迪-比爾定律（Andy and Bills Law）比爾（比爾蓋茨）要拿走安迪（原英特爾CEO）所給的。即，每當以英特爾為首的硬件商提高了電腦性能，微軟為首的軟件商就會吃掉性能增加的大部分。反過來，只要微軟不斷推出更高級的

10、操作系統(tǒng)，用戶就不得不升級硬件更新，英特爾等硬件商就能生產(chǎn)更高級的芯片、硬盤掙錢。該定律把原本屬于耐用消費品的電腦手機變作消耗品，刺激整個IT行業(yè)的發(fā)展。人們把微軟和英特爾領導的PC時代稱為WinTel體系。三、反摩爾定律一個IT公司如果今天和18個月錢賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。該定律刺激IT公司不斷尋找技術突破，提高性能，同時也為新興小公司提高超越大公司的機會。五、英特爾微機時代的領導者只有兩個，軟件方面的微軟和硬件方面的英特爾。六、微軟IT領域的羅馬帝國斗敗蘋果：以開放兼容占據(jù)市場微軟的崛起起源于喬布斯的一個致命錯誤：把未公開發(fā)布的麥金托什給蓋茨看了，蓋茨驚訝其圖形化

11、操作系統(tǒng)，回去一邊拖延時間，一邊自己暗暗研究新的操作系統(tǒng)windows。為了完成研發(fā)上的布局，蓋茨要在市場上盡可能用它落后的DOS堅持到微軟視窗系統(tǒng)開發(fā)出來，主要有兩招做法： 薄利多銷：以每個拷貝5美分近乎免費的價格，把DOS預裝在IBM-PC上，保證了大部分銷售 來者不拒：同時吸引了大量個人在DOS上開發(fā)軟件，使用戶產(chǎn)生對微軟的依賴；封閉的蘋果主要敗在微軟人民戰(zhàn)爭的戰(zhàn)術上：技術領先的蘋果走封閉式道路和純技術路線，不開放麥金托什的技術，不允許其他廠商制造兼容機，堅持硬件軟件一起賣；而IBM已經(jīng)被迫開放兼容機，于是從上世紀80年代中期起，世界硬件市場的格局從蘋果對IBM變成蘋果對IBM加上所有兼

12、容機。IBM-PC越做越便宜，市場占有率越來越高。微軟則借IBM-PC的流行，以超低價為誘餌綁定操作系統(tǒng)在IBM-PC上，于是自己的市場占有率也不斷攀升。另一方面又對第三方軟件商以支持與合作的態(tài)度鼓勵，于是微軟的操作系統(tǒng)上積聚了大量廉價實用的軟件。而蘋果的最大敗筆就是兼容性極差。連自己內(nèi)部不同版本的機器都不兼容。搞垮網(wǎng)景：靠壟斷優(yōu)勢搞捆綁銷售上世紀90年代，互聯(lián)網(wǎng)興起，網(wǎng)景瀏覽器先拔頭籌，大受歡迎。蓋茨立即意識到要守住用戶通向網(wǎng)絡的大門，火速推出IE，用上殺手锏：與windows捆綁，免費提供給用戶。網(wǎng)景就被斗垮了。微軟這招百試不爽。當然也受反壟斷控告，但微軟以捆綁銷售是為了防止盜版蒙混過關。

13、七、思科公司乘著互聯(lián)網(wǎng)浪潮起家的企業(yè)1985年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛冒頭，為了把不同協(xié)議的局域網(wǎng)連在一起，急需能協(xié)調多協(xié)議的路由器，思科正好應運而生，1986年就推出多協(xié)議路由器，馬上占領市場。八、雅虎開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)免費模式在1990s，互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起，雅虎創(chuàng)始人楊致遠和戴維菲洛在斯坦福大學制作了給網(wǎng)頁按主題分類的系統(tǒng)，方便搜索資料，后來越來越多人使用，最終創(chuàng)建公司（1995）。雅虎對互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻是開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)開放、免費的商業(yè)模式瀏覽網(wǎng)頁、使用搜索、郵箱等服務不收費，網(wǎng)站只把內(nèi)容做好，致力提高流量，憑此賺取廣告費實現(xiàn)盈利。但是，雅虎的基因骨子里是個媒體公司，不是技術公司，后來他自不量力要與google斗

14、技術，耗費大量資源，最終淪落到現(xiàn)在等待被收購的處境。假如他趁早放棄自己虧損的搜索業(yè)務，與google合作，專心做好自己的媒體，應該還能在互聯(lián)網(wǎng)占有一席之地。九、惠普硅谷的見證人斯坦福工業(yè)園最早的入駐者之一，生產(chǎn)電子儀器起家，后來進入計算機市場，發(fā)明噴墨打印機。但由于女CEO菲奧莉娜堅持收購虧損的康柏公司（電腦硬件生產(chǎn)），企圖聯(lián)合其市場占有率挑戰(zhàn)戴爾，結果兩個問題重重的公司合并后業(yè)績更差?；萜找宦淝д伞?005年，赫德接管，開源節(jié)流，開創(chuàng)惠普的快速發(fā)展期。但后因性騷擾事件離職?；萜諒膩頉]有領導過哪次技術浪潮，業(yè)務也越來越向不穩(wěn)定低利潤的消費電子公司而不是創(chuàng)新公司靠攏，因此前景并不很美妙。十、摩托

15、羅拉沒落的貴族曾經(jīng)的無線通信領域的領先者，手機通信的發(fā)明者，發(fā)明大哥大（模擬手機），技術和品質一直領先。摩托羅拉在二戰(zhàn)后到1990S在模擬手機、計算機處理器、數(shù)字處理芯片（DSP）領域上都是大哥大地位，但進入數(shù)字移動通信時代后卻敗給了諾基亞一眾非老牌通信廠家；計算機處理器敗給了英特爾、DSP敗給了德州儀器。作者認為是摩托羅拉自己的基因決定了這一切。其公司的傳統(tǒng)信念過于重視技術，對外觀、功能的關注較少，低估了消費者對這方面的重視度。產(chǎn)品的開發(fā)周期又太長，最終落伍了。2000年前后的銥星計劃的失敗給了摩托羅拉沉重的打擊，這個計劃的技術無與倫比卻超前于市場。摩托羅拉三個領域同時發(fā)展，戰(zhàn)線太長，如果專

16、注一個，或許還能在某一領域保持老大地位。進入智能機時代后，摩托羅拉鐵了心把賭注全押在Android上，市場反響不錯。十一、一個IT公司創(chuàng)業(yè)成功必須具備的條件1、比起謀臣，一個有領袖氣質的創(chuàng)始人更可能成功2、光有好團隊和技術不夠，還要有商業(yè)頭腦，還必須找到一個能盈利的商業(yè)模型（business model）3、要有卓越的判斷力和執(zhí)行力，才能在大風大浪的硅谷生存下去4、一個新公司的成功很大程度要看外部環(huán)境好不好。5、最重要的是，創(chuàng)業(yè)者要有好運氣。十四、信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)律性：1、70-20-10律：在信息產(chǎn)業(yè)的同一領域里，一般容不下三個以上的主要競爭者，老大、老二和老三的市場占有率比例大概是70%比20

17、%，剩下10%由一大群小產(chǎn)家分。2、諾威格定律：一家公司的市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。所以它必須不斷尋找新的成長點，或擴展業(yè)務，或徹底轉型進入其他行業(yè)，但由于企業(yè)基因決定定律，轉型成功很難。3、企業(yè)基因決定定律：一個公司創(chuàng)始初期形成的企業(yè)文化和商業(yè)模式、風格將深刻影響企業(yè)的發(fā)展。比如蘋果至今仍然保持著硬件軟件一起賣的相對封閉的商業(yè)模式。十五、風險投資和華爾街對科技產(chǎn)業(yè)的貢獻風險投資、天使投資人是科技創(chuàng)業(yè)者最堅實的后盾，是幕后的英雄；投資銀行和華爾街則是吹鼓手，有利可圖時可以捧你，無利可圖則可以摔死你。十七、挑戰(zhàn)者Google技術和商業(yè)的完美結合找到自己企業(yè)正確的使命非常

18、重要，這決定著該企業(yè)是否可以為大眾市場所接受。比如微軟的蓋茨明確自己的使命是讓計算機便宜下來，并且變得好用。他做到了，于是成為微機之王。Google的創(chuàng)始人布林和佩奇很早則明白，在互聯(lián)網(wǎng)時代，讓所有人很容易免費上網(wǎng)并方便地找到自己想要的東西的公司，必將成為互聯(lián)網(wǎng)之王。（關鍵詞：免費和方便）他們做到了，于是成為了互聯(lián)網(wǎng)之王。他們都是面向大眾市場，專注于每個人都要使用的服務，于是掙到了最大份額的錢。而面向企業(yè)用戶的IBM和面向精英的蘋果，由于市場的變化和不確定性比較大，企業(yè)的抗風險能力自然比不上靠大眾市場吃飯的Google和微軟，因為不論經(jīng)濟形勢好壞大家都要買日用品，都要用PC，都要上網(wǎng)。Goog

19、le的Android發(fā)展模式是學微軟的做法，橫著吃整個市場，他只關心最重要的操作系統(tǒng)部分，而把上下游全部交出去。比微軟更絕的是，Android是免費的。十八、諾基亞成功的轉基因公司諾基亞最初只是芬蘭一家木工公司，最后竟成功轉型成為世界上最大的手機制造商，原因有三： 抓住了移動通信從模擬到數(shù)字化的契機80年代，手機通信從第一代模擬時代向數(shù)字化時代轉變。歐洲搶先制定了新一代移動通信標準GSM，第一個投入商業(yè)運行的GSM移動通信電話網(wǎng)絡就是芬蘭公司運營的，手機的提供商就是諾基亞公司。而美國此時同時出現(xiàn)了多個標準，非?；靵y，最終GSM勝出一統(tǒng)天下，美國摩托羅拉也就失去先機。 政府的大力扶植 推翻了在模

20、擬時代摩托羅拉制定的商業(yè)競爭規(guī)則。摩托羅拉敗在沒有發(fā)現(xiàn)數(shù)字時代手機市場的重大變化。當手機競爭從信號處理技術的競爭變成為了產(chǎn)品功能、方便性、新穎性及外觀的競爭時，摩托羅拉等公司積累了幾十年的經(jīng)驗就變得不那么重要了。十八、印鈔機最佳的商業(yè)模式最好的商業(yè)模式就是印鈔機式的，它不需要多少人力，一旦運作起來便能自己產(chǎn)生利潤，持續(xù)發(fā)展。 Google的廣告系統(tǒng)：傳統(tǒng)媒體廣告業(yè)主要有三項成本：運營成本，如辦報、發(fā)行、印刷的成本；批發(fā)或零售費用，包括給廣告批發(fā)商讓利或支付廣告銷售人員的工資等；訂單處理，支付管理訂單和安排廣告刊登人員的工資。Google的自動化廣告系統(tǒng)成功將后兩種成本降到最低，客戶自己申請登記

21、，系統(tǒng)自動根據(jù)用戶搜索內(nèi)容匹配關鍵詞，顯示對應廣告，然后自動計算費用。不需要人力管理。 ebay和亞馬遜的在線市場網(wǎng)絡時代人們有發(fā)便地交易舊貨的需求，于是ebay出現(xiàn)了，并收購paypal解決了網(wǎng)絡支付問題。通過向賣家和買家收取手續(xù)費，只要做好平臺的維護便可不斷收錢。但是很難解決欺詐的問題，于是只向正規(guī)商家開放的Amazon出現(xiàn)了。 戴爾的虛擬工廠戴爾的商業(yè)模式說白了就是將所有硬件生產(chǎn)外包，自己只負責訂單處理和銷售，將傳統(tǒng)制造業(yè)的7個環(huán)節(jié)（產(chǎn)品設計、原料采購、倉儲運輸、加工制造、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營與零售）減少到最后2個，而且采用直銷手段，不經(jīng)過批發(fā)零售商，大大降低成本和價格。21、金融風暴的沖

22、擊金融風暴就像是一場冰河期，那些常年虧損卻因總體經(jīng)濟形勢好而不倒閉的大企業(yè)就像是恐龍，在冰河時期將被徹底淘汰，那些新興的小企業(yè)就有機會取而代之。這就是商業(yè)中的自然代謝。23、下一個Google下一個科技浪潮云計算很可能成為下一個科技浪潮，它將使用戶擺脫桌面，通過瀏覽器，借高速網(wǎng)絡和云端服務器，隨時隨地方便地享受各種應用。互聯(lián)網(wǎng)2.0目前只是互聯(lián)網(wǎng)1.0的一種進化，仍未找到明確的商業(yè)模式，因此前景未明。這些公司發(fā)展遵循的規(guī)律都是一致的。曾經(jīng)在讀地區(qū)優(yōu)勢時可以看到產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到創(chuàng)新能力的影響：建立在產(chǎn)品生產(chǎn)周期模式上的理論表明，地區(qū)經(jīng)濟跟隨主導產(chǎn)品或企業(yè)發(fā)展可預見的模式為，從革新增長到產(chǎn)品成熟到規(guī)模生產(chǎn)再到最終的衰退。新興產(chǎn)品早期充滿革新精神，成長時期可望在地理上聚集，以充分利用集中的專業(yè)技術和供應商。而當產(chǎn)品無論是汽車還是半導體成熟并標準化時，生產(chǎn)應轉移到低成本地區(qū)，以充分利用低廉的成本要素和規(guī)模經(jīng)濟。據(jù)此可以解釋128公路地區(qū)在市場成長時期繁榮過一段時間，而當產(chǎn)品的需求穩(wěn)定后經(jīng)濟下