萬里運(yùn)輸公司員工績效管理分析研究

1、萬里運(yùn)輸公司員工績效管理分析研究摘要員工績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容。 國有大中型企業(yè)施行 員工績效管理又有其特殊性。本文闡述的萬里運(yùn)輸公司的員工績效管 理是其中一個典型。本文首先針對萬里運(yùn)輸公司員工績效管理現(xiàn)狀進(jìn) 展了分析；接著研究了萬里公司員工績效管理存在的問題， 并提出理 解決對策；最后得出結(jié)論：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)，建立科學(xué)的員工 績效管理體系；進(jìn)而標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理，進(jìn)步員工績效管理程度，鼓勵員 工；最終進(jìn)步企業(yè)業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。關(guān)鍵詞：員工績效管理績效考核績效工資科學(xué)績效管理體系A(chǔ)bstractEmployee performance management is an import

2、ant content of human resource management.It is special of state-owned large enterprise to carry out employee management.This article particularly analysises Wanlicompany s currentcondition,researches performance management s problems and gives some solution.Finally,the conclusion:enterprise should a

3、ccording to its feature,set up the scientific performance management system,standardize enterprise management,improve employee performance management,and raise the enterprise achievement,realize the enterprise object.Key words: employee performance management, performancechecking, performance salary

4、, scientific performance management萬里運(yùn)輸公司成立于1996年，是從事經(jīng)營旅客運(yùn)輸、貨物運(yùn)輸、集裝箱運(yùn)輸、城市出租車、汽車維修、駕駛培訓(xùn)、房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)的國有大型企業(yè)，注冊資本4500 萬元。機(jī)關(guān)設(shè)有行政辦公室、經(jīng)營處、客運(yùn)部、財務(wù)處等十二個科室。經(jīng)過調(diào)查，理解到企業(yè)人力資源情況如下：萬里公司在編職工人數(shù)1760 人，其中離退休540 人。目前在崗職工 670 人，其中高層指導(dǎo)15 人，中層指導(dǎo)100 人，一般管理人員120 人，工人435 人。在崗專業(yè)技術(shù)人員有150 人。目前不在崗職工共有 1090 人，其中辦理內(nèi)部退休人員120 人，進(jìn)入再就業(yè)中心4

5、30人。企業(yè)中年齡在35歲以下的干部近三成，3645歲的干部超過四成，55 歲以上的干部近兩成，三十歲以下的干部偏少。企業(yè)中有一個文化程度本科以上的干部，大專文化的占36%，員工們反映，大學(xué)生不愿到本企業(yè)工作，來了也留不住。有職稱人員占全體干部的46%， 高級職稱的僅有1 人， 中級職稱的人員僅占一成。企業(yè)對員工實(shí)行績效考核有以下幾個方面：(1)機(jī)關(guān)干部實(shí)行工作責(zé)任制考核機(jī)關(guān)工作人員是工作責(zé)任制考核，考核方法分定期和不定期兩種。 共性目的中 “按時保質(zhì)保量完成機(jī)關(guān)考核組對各處室提出的當(dāng)月季 專門任務(wù)未能達(dá)標(biāo)，處室主要負(fù)責(zé)人和責(zé)任人當(dāng)月工資下浮10%； 其他共性考核未達(dá)標(biāo)，每次扣扣罰責(zé)任人10

6、元， 處室負(fù)責(zé)人5元；對個性目的實(shí)行百分制考核，每次一分，未到達(dá)指標(biāo)的扣罰責(zé)任人、處室責(zé)任人當(dāng)月工資0.5%；對全面達(dá)標(biāo)的處室給予獎勵，標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)理辦公室決定。考勤管理對會議缺席，上班遲到、早退、溜崗、曠工者，均對當(dāng)事人和所在處室負(fù)責(zé)人進(jìn)展罰款。經(jīng)調(diào)查，在實(shí)際操作中有些松動，如上班遲到15 分鐘以內(nèi)不算，經(jīng)處室同意外出“辦事不算。(2)二級公司實(shí)行經(jīng)營目的責(zé)任制二級公司實(shí)行經(jīng)營目的責(zé)任制考核。例如， 貨運(yùn)公司與各車隊簽訂經(jīng)營目的責(zé)任書，確定上交款額、安全生產(chǎn)、 “二保作業(yè)率以及社會治安管理和方案生育等方面的目的?？己丝偡种?00 分， 其中上交額按60 分考核，安全生產(chǎn)四大指標(biāo)按15 分考核，

7、“二保作業(yè)率按10 分考核社會治安綜合治理和方案生育按15 分考核， 年終根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)展獎懲。(3) 客運(yùn)中心公司站務(wù)員實(shí)行星級效勞考評客運(yùn)中心公司2001 年發(fā)布了“站務(wù)員實(shí)行星級效勞考評方法的通知， 明確制定了客運(yùn)中心站站務(wù)員星級效勞考評共性標(biāo)準(zhǔn)，以及客運(yùn)效勞組、站前秩序、普服組、 票房組、 播送組、 行包房、 運(yùn)量組、總效勞臺、調(diào)度組、 保安隊的個性工作考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)分和扣分標(biāo)準(zhǔn)。站務(wù)員星級效勞制評審分為六級：見習(xí)、一星級、二星級、三星級、 四星級、 五星級。 站務(wù)員星級效勞考評總分100分，由考核 50% 、考試30% 、評議20%三部分組成。對客運(yùn)中心站站務(wù)員的星級效勞考核，主要從

8、效勞質(zhì)量、環(huán)境整潔、舉止儀容、工作紀(jì)律、業(yè)務(wù)技能五方面進(jìn)展；考試由根底理論考試和操作技能理論考試組成； TOC o 1-5 h z 評議由班組互評與工作小組評議打分?？己瞬糠止残詷?biāo)準(zhǔn)占70 分，個性標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)技能占30分。通過逐項(xiàng)考核匯總后，與考試、評議相結(jié)合，得出考核總分。6069分為見習(xí)；7079 分為一星級；8089 分為二星級；9099 分為三星級；100109 為四星級；110分以上為五星級。申報四、五星級，需要參加公司統(tǒng)一組織的普通話、啞語、英語、禮儀知識考試，獲得電腦、 英語等相關(guān)專業(yè)證書的可以相應(yīng)加分。對 “星級實(shí)行滾動管理，根據(jù)定期考核決定升降。盡管考核的共性標(biāo)準(zhǔn)對有些崗位針對

9、性不強(qiáng)， 且在實(shí)行發(fā)現(xiàn)了一些缺乏，但是星級效勞制度使客運(yùn)中心管理井井有條，激發(fā)了站務(wù)員在工作中比學(xué)趕超的熱情，精神相貌煥然一新企業(yè)對員工進(jìn)展績效考核后得出的結(jié)果，主要應(yīng)用于：(1)用于干部選拔萬里公司選拔任用中層以上干部， 主要考察三點(diǎn)：一是實(shí)際工作 才能；二是交際才能，尤其是對外社會交往的才能 ；三是對企業(yè)決 策層的忠誠。其中，實(shí)際工作才能是由績效考核結(jié)果反映的。(2)用于客運(yùn)中心公司站務(wù)員星級工資評定客運(yùn)中心公司實(shí)行“站務(wù)員星級考評方法，將工作考核、考試、 評議相結(jié)合，得出考評總分，確定星級；站務(wù)員將不同星級的相應(yīng)的 工資獎金，其標(biāo)準(zhǔn)見下表：排序崗位工資獎金系數(shù)公子浮動考核 系數(shù)見習(xí)700

10、. 50. 6一星級900. 80. 8二星級1101. 01.0三星級1801. 11.1四星級2501. 21.3五星級4001. 31.5萬里公司是一個典型的國有企業(yè)，在實(shí)行績效管理過程中出現(xiàn)了 許多缺乏之處，下面分別加以分析?？冃Э己酥贫鹊姆治鋈f里公司針對不同層次的員工，采取了相應(yīng)的績效考核制度和方 法，在一定范圍內(nèi)進(jìn)展了改革嘗試。然而，企業(yè)內(nèi)部存在近親繁殖情 況，有些職工一家?guī)状硕荚谄涔ぷ?，加上主管局、工商、稅?wù)的關(guān) 系盤根錯節(jié)，管理過程中出現(xiàn)人際關(guān)系泛化的情況。 雖然制定了績效 考核制度，但有些指導(dǎo)進(jìn)展考核時發(fā)現(xiàn)問題卻礙于情面， 該扣分時不 忍下手，導(dǎo)致管理制度又難以落實(shí)。另外，

11、對機(jī)關(guān)干部的考核方法過 于簡單，流于形式；而且評價標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，讓員工感到無所適從。有 些考核人員本身素質(zhì)不佳，考核時受主觀因素左右，難以客觀公正地 評價員工的工作績效?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用情況分析萬里公司的員工績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于兩方面， 這兩方面的應(yīng) 用也存在著諸多問題：一方面，在干部選拔上，績效考核結(jié)果作為一項(xiàng)指標(biāo)，但是，這 項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重往往過低，結(jié)果導(dǎo)致任用干部的失誤。例如，原站務(wù)公 司副經(jīng)理曾經(jīng)是勞教人員，與社會上的三教九流來往親密，引起了內(nèi) 部員工的不滿，造成了不良的社會影響?？傮w來說，干部選拔多靠關(guān) 系，走后門，沒有形成用人唯賢的科學(xué)用人制度。另一方面，在實(shí)行績效工資時，還不夠全面，

12、沒形成體系。萬里 公司只對站務(wù)員實(shí)行績效工資，即員工工資與員工績效掛鉤的工資制 度。星級評審程序的公開，可以形成公平競爭的氣氛，可以拉開各星 級的收入，改變了干好干壞一個樣的弊病。然而，這種制度并未應(yīng)用 到期他部門各層次的員工；這樣，就難以保證企業(yè)在整體上員工績效 管理的一致性和穩(wěn)定性。萬里運(yùn)輸公司作為國有企業(yè)的典型代表， 它在施行的員工績效管 理有其個性；同時，也反映了國有大中型企業(yè)存在的主要問題。 績效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略施行的有效工具，能否將戰(zhàn)略目的層層分解到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。然而，現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)的問題：每年年底各部門的績效

13、目的都完成的非常好，而公司整體的業(yè)績卻不是很好。究其原因，最主要的還是績效目的的分解存在問題，即各部門的績效目的不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略施行發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目的?？冃Ч芾?績效考核許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實(shí)上，績效考核只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核絕不等于績效管理。完好的績效管理是包括績效方案、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過方案、分析、評價、反響等環(huán)節(jié)達(dá)成

14、結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的方案、考核、分析與改進(jìn)。目前我國大多數(shù)企業(yè)缺乏完好的績效管理體系，還停留在績效考核階段?？冃Ч芾砣狈贤ㄅc反響機(jī)制績效評價被當(dāng)作“機(jī)密和人事考評缺乏公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，進(jìn)而阻礙考評對職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對績效管理制度缺少理解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)展的；考核指標(biāo)是如何提出來的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果終究有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了?？己私Y(jié)果無反響表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考

15、核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反響給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感 到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)憂 反響會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài) 度，也有可能是績效考核結(jié)果本身沒有令人信服的事實(shí)依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)展反響勢必引起宏大爭議；第二種是指考核者 無意識或無才能將考核結(jié)果反響給被考核者， 這種情況出現(xiàn)往往是由 于考核者本人未能真正理解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通才能和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反響績效 考核結(jié)果的才能和勇氣。業(yè)績考核方法

16、的選擇不當(dāng)學(xué)者和管理人員開發(fā)出了多種業(yè)績考核方法和考核技術(shù)，如員工 比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目的管理評 價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將 業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別才 能上的欠缺，而有的評價方法和技術(shù)可能非常適宜利用業(yè)績考核結(jié)果 來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)方案，卻不適宜平衡各方利益相關(guān)者。準(zhǔn)確地選 擇和組合考評技術(shù)和方法對考核者和績效考核體系設(shè)計者提出了很 高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無意識、也無才能適當(dāng)?shù)剡x 擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。績效管理導(dǎo)致一些不可調(diào)和的矛盾在績效管理中，上司扮演著兩

17、個不同的角色：一方面對員工的工 作表現(xiàn)做出評估，扮演著考核者的角色。在這個角色中，上司通常是 具有批評性的。另一方面，企業(yè)又同時嘗試幫助員工開展以適應(yīng)企業(yè) 的開展，即又扮演著幫助者的角色。但當(dāng)上司同時扮演兩個不同的角 色時，他們常會感到無所適從，顧此失彼。員工內(nèi)在的矛盾表達(dá)如下：一方面希望盡量聽取一些有利于自己 的正面評語，以獲得更多的獎賞，確定自己的個人形象。另一方面， 假設(shè)員工想要改進(jìn)自己的弱點(diǎn)，必須聽到反面評語，但反面的評語有 可能不利于自己。企業(yè)在審核員工工作表現(xiàn)時，是務(wù)求資料的全面和真實(shí)；而員工 為了獲得最大利益，會竭力隱蔽自己的弱點(diǎn)和強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)點(diǎn)。 因止匕 在信息交流過程中，兩者

18、之間會因各自的利益關(guān)系，導(dǎo)致彼此間的不 信任及摩擦。當(dāng)企業(yè)嘗試幫助員工改善自我的時候，需要的是全面和真實(shí)的資 料，但這些資料常因員工考慮到獎賞而被隱瞞和歪曲。以上四種矛盾將導(dǎo)致績效管理的無效率，最終影響企業(yè)目的的實(shí) 現(xiàn)。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)確實(shí)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在理論中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全 面和完好。企業(yè)所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情 況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素；包括了平安指標(biāo)、 質(zhì)量指標(biāo)、消費(fèi)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線 使用獨(dú)立的一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，如何使考核的 標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量

19、化具有可操作性，并與績效方案相結(jié)合卻考慮不周； 而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將員工的行為引向 組織的目的方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員 工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。績效考核的主觀性考核人的主觀性因素導(dǎo)致了許多偏見與誤差：暈輪效應(yīng)誤差。考核人在對被人績效考核時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響了整體績效的考核。暈輪效應(yīng)會導(dǎo)致過高考核或過低考核。近因誤差?？己苏邔Ρ豢己苏叩哪骋浑A段工作績效進(jìn)展考核時，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因此造成考核誤差。感情效應(yīng)誤差?？己巳丝赡茈S

20、著他對被考核人的感情好壞程度自覺地對被考核人的績效考核偏高或偏低。暗示效應(yīng)誤差?？己巳嗽谥笇?dǎo)者或權(quán)威人士的暗示下，很容易承受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效考核的暗示效應(yīng)。偏見誤差。由于考核人員對被考核者的某種偏見而影響對其工作實(shí)績的考核而造成的誤差。進(jìn)步績效管理的有效性，就要進(jìn)步員工滿意度。員工滿意度特指個體作為職業(yè)人的滿意程度，它具有很強(qiáng)的個性特征，員工的滿意度越高，其工作績效也越高。心理學(xué)家赫布研究說明，情緒與工作效率有很大的關(guān)系，低程度的員工滿意度導(dǎo)致員工情緒的低靡或過分緊張， 而這兩種狀態(tài)都不利于個人工作效率的進(jìn)步，還將直接影響企業(yè)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。由此可見，企業(yè)應(yīng)對

21、員工的滿意度予以足夠的重視，在進(jìn)展績效考核的工作時尤為如此?，F(xiàn)從績效管理工作的量度、評核、反響、訴怨四個環(huán)節(jié)，找出影響員工滿意度的因素，制定措施以進(jìn)步績效的效用。量度的內(nèi)容是績效管理的最根本的部分，它會直接影響員工對工作的看法，因?yàn)樗碇髽I(yè)對員工在工作方面的期望。因此在確定量度內(nèi)容時，必須注意如下問題：(1)明確目的：為讓企業(yè)的目的與員工個人的目的較為接近，就應(yīng)當(dāng)在確定績效考核的度量指標(biāo)時多聽取員工的建議，并在日常的工作中積極地對量度的內(nèi)容進(jìn)展宣傳，讓員工在日常的工作中就能理解企業(yè)對工作的要求及考核的要點(diǎn)，明白需要做什么、什么樣的結(jié)果才是理想的，而不致于到年終、季度考核時仍是一頭霧水，實(shí)在

22、進(jìn)步員工對績效考核的認(rèn)可程度。(2)注重合理：對于考核標(biāo)準(zhǔn)能量化的應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細(xì)化。 只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績效考核的公正性和可行性，從而贏得員工對績效的滿意度，獲得員工較高的工作配合度。倘假設(shè)績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而做出的斷定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上“走過場，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，在選擇績效考核指標(biāo)時，應(yīng)注意其合理性。雖然有些指標(biāo)不具有可計量性，但仍需細(xì)分詳細(xì)等級，以使量度標(biāo)準(zhǔn)盡可能明確。絕大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)展績效考核時都以上司為唯一的評核根據(jù)，每個員工每隔一

23、段時間(通常是一年、半年或一季度)他的上司會對他過去一段時間的工作表現(xiàn)做作出考核?？墒?， 員工的上司常常因工作時間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，不一定對員工有足夠的認(rèn)識，員工也因自身的職位、 工作時間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，未能很好地把自己最正確的一面展現(xiàn)給上司，故上司只能根據(jù)僅有的資料，從某一角度對員工工作做作出評核。評核的結(jié)果固然有時中肯和公平，但很多時候難免會有所片面和主觀臆斷。為了能獲得較為公平、公正的評價，能全方位展開工作，希望評核者不只局限于上司一人，而是可以擴(kuò)展、推廣到自己的同事、 下屬甚至顧客。信息技術(shù)的迅猛開展以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日漸成熟，促使全方位的360 度績效評估形式應(yīng)運(yùn)而生。由于 360

24、度績效評估體系包括了員工的自我評價，員工的積極性和參與意識得到了很大進(jìn)步。這樣， 員工就可以客觀地理解自己在職業(yè)開展中的缺乏，從而有針對性地制訂今后的個人開展方案。與此同時，員工也有時機(jī)參與對別人的評核。在評核的過程中，他們也能親身體會到評核工作在施行中所遇到的困難和難處，從而進(jìn)步其對評核工作的滿意度和認(rèn)可程度，促使其對評核工作的支持，緩解企業(yè)與員工間評核性矛盾，減少績效管理的障礙，增強(qiáng)績效管理的成效。因?yàn)榭冃Ч芾淼哪康陌烁纳茊T工的工作特征、行為和結(jié)果，考核的結(jié)果必須讓員工知道，這就是績效管理的反響。假設(shè)企業(yè)做了績效考核后，卻不讓員工知道考核的結(jié)果，而只作為企業(yè)對員工的獎賞或其他的決定，那

25、么這種做法就不能發(fā)揮績效管理整個過程的滿意度，從而使得績效管理工作前功盡棄。無可否認(rèn)，反響確實(shí)是整個管理過程中最困難的一環(huán)。很多時候，上司不知道如何將評核的結(jié)果有效地反響給員工，因?yàn)閱T工在反響過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的對抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，以致不僅預(yù)期的目的不能到達(dá)，反而影響兩者的關(guān)系，把兩者之間長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來。然而， 俗話說 “丑媳婦終歸是要見公婆的，績效管理要到達(dá)其預(yù)期的作用，反響在所難免。而主要的是反響的雙方要扮演好各自的角色，充分領(lǐng)悟反響的目的。特別是上司應(yīng)盡量讓員工理解反響的目的是解決問題，盡量以幫助者角色出現(xiàn)，用意見溝通替代監(jiān)視命令，實(shí)在幫助員工解決問題，而不

26、應(yīng)以裁決者的角色出現(xiàn)，盡量創(chuàng)造考核結(jié)果的氣氛。因?yàn)殡p向的溝通能解除障礙，使員工可以順利有效地表達(dá)感受，在溝通的過程中進(jìn)步員工的滿意度，使其感覺到得到較大的自由和責(zé)任?？梢哉f一次良好、成功的溝通為下一輪的績效管理奠定了堅實(shí)的根底。企業(yè)在進(jìn)展績效管理時應(yīng)盡力使績效考核制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對績效考核或獎罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當(dāng)員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。企業(yè)的管理者在績效管理過程中應(yīng)盡力地去理解、發(fā)現(xiàn)員工對考核的不滿，進(jìn)而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立正式的怨訴程序，假設(shè)員工對部門考評結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評小組，為員工設(shè)置暢通

27、的怨訴渠道；這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達(dá)不滿，并知道能將自己的不滿上達(dá)管理層；同時亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目的與企業(yè)的整體目的得以進(jìn)一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。施行大規(guī)模的績效管理 培訓(xùn)這通常由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。一般從四個方面施行培訓(xùn)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益親密相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)絡(luò)非常理解，而且對施行績效管理系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚。對管理者而言，通過考核，可以不必介入到所有的詳細(xì)事件中

28、； 通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)展合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏向。對員工而言，通過考核， 可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反響；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)展日常決策的才能；由于上下級經(jīng)常進(jìn)展持續(xù)溝通，使得員工對于自己得到的考評會非常清楚?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著進(jìn)步公司整體業(yè)績?yōu)槟康模?從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進(jìn)展考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效施行的必要條件。例如， 管理者對考核結(jié)果的描繪和運(yùn)用簡單而且缺少變化，或

29、者管理者對部屬不施行詳細(xì)而有針對性的輔導(dǎo)，這往往是責(zé)任感不夠而造成的。一個完好的績效管理系統(tǒng)，會涉及許多種考核方法，以及相應(yīng)的考核技巧。通過培訓(xùn)，(1)使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目的；(2)理解績效考核方法、程序和考核標(biāo)準(zhǔn)；(3)如何做績效管理面談及相應(yīng)的技巧；(4)如何制訂績效改進(jìn)方案；(5)如何施行對部屬的輔導(dǎo)。以目的管理卡為例：概念要旨：這是對公司每一個崗位或職位的工作目的進(jìn)展動態(tài)管理的工具，可有力地保證工作內(nèi)容按目的管理的要求全部落實(shí)并卓有成效。培訓(xùn)要點(diǎn)：使管理者學(xué)會運(yùn)用目的管理卡、 對部屬進(jìn)展目的管理和控制的方法，并讓員工學(xué)會利用目的管理卡進(jìn)展自我管理和考核的方法。同時以在

30、職輔導(dǎo)為例觀察結(jié)果：人力資源總監(jiān)經(jīng)過為期10 天的跟蹤觀察，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)主管的溝通技巧存在一些問題，致使公司長期以來無法與外部的培訓(xùn)公司建立良好的合作關(guān)系。輔導(dǎo)策略：對培訓(xùn)主管提供溝通心態(tài)和技巧方面的訓(xùn)練。管理者和員工雖然掌握了績效考核的技巧和方法，但在管理過程中仍然會產(chǎn)生技巧方法以外的問題，這需要通過培訓(xùn)，使其具備有效處理問題的才能。建立科學(xué)績效考核體系要使考核工作標(biāo)準(zhǔn)、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括方案、施行、考核、考核 結(jié)果的反響及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。 首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績 不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確

31、績效管理的目的；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。考績對整個管理系統(tǒng)的信息反響作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求， 確定哪些是完成工作必 須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的 各個工作團(tuán)隊及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)展考核， 判斷其行為與企業(yè)所 要求的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核 根據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的親密配合， 在合作中 解決信息不對稱的問題。設(shè)計科學(xué)的考核指標(biāo)體系必須進(jìn)展科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強(qiáng)的定 量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計算就會變得繁 瑣，一些重要的指標(biāo)

32、會被吞沒而難于顯示其重要影響。價工具每一種評價工具都有其優(yōu)點(diǎn)和缺乏。例如，等級排序法能防止居 中趨勢，但在所有員工的績效確實(shí)都高的情況下， 這種方法會引起員 工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作 行為聯(lián)絡(luò)在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意承受較為簡單的工作 績效考核方法。完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓。應(yīng)確保向所有的考核者等考 核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。 完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把 員工才能與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來， 建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中 定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不

33、足。使用明確的績效要素最好用一些描繪性的語言對績效考核要素加以界定。比方，“出色一一在所有各方面的績效都非常突出， 并且明顯比其別人的績效 優(yōu)異；“很好一一工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工 作績效一貫是高質(zhì)量的；色好一一稱職的可信賴的工作績效程度， 到達(dá)了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進(jìn)展 理解。防止使用諸如“忠誠、”無私等抽象的要素名稱，除非它 們可以用可觀察的行為來證實(shí)。選用較為客觀的考核者來進(jìn)展工作績效考核， 是使評價客觀化的 一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判 斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個以上的考核者各自獨(dú)立完 成對同一

34、個對象的績效考核。溝通也是一個特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象， 沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強(qiáng)調(diào)溝通，施行溝通在績 效管理中顯得尤其重要。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接 觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工； 在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較 差的員工提供正確的指導(dǎo)。選擇適宜的時間和環(huán)境跟員工的面談。溝 通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程， 溝通是一個雙向的過程，定期或 非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；目的是追蹤績效的進(jìn) 展，確定障礙，為雙方提供所需信息；防止問題的出現(xiàn)或及時解決問 題前瞻性。本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查

35、的制定。假設(shè)發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適宜你的方法。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式?？冃Э己耸且话央p刃劍 ，好的績效考核制度可以激活整個組織；但假設(shè)做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄?shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織施行的過程中，就必需要有系統(tǒng)的目光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在施行績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有

36、現(xiàn)代意識觀念、行為形式以及才能構(gòu)造的成長型企業(yè)?？己私Y(jié)果的應(yīng)用績效考核必須有效效勞于企業(yè)人力資源管理活動，否那么將失去考核的意義何價值?？冃Э己私Y(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用信息，尤其再招聘和選拔、員工培訓(xùn)和開發(fā)、報酬方案調(diào)整、員工潛能開發(fā)等方面更是離不開績效考核的結(jié)果。用于員工人員選拔任用和調(diào)配績效考核是“知人的主要手段，而“知人是 “善任的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)展評價， 并在此根底上對人員的才能和專長進(jìn)展推斷，進(jìn)而分析其適宜何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。通過績效考核理解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和才

37、能已超過現(xiàn)職的要求， 那么可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和才能達(dá)不到現(xiàn)職的要求，那么應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和才能已發(fā)生了的變化，那么可進(jìn)展橫向調(diào)配。員工培訓(xùn)和開發(fā)是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是人力資本投資的主要形式。任何一項(xiàng)投資決策都講究投資回報率，降低投資風(fēng)險，企業(yè)必須保證人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的有效性。績效管理為人力資源培訓(xùn)和開發(fā)提供了根據(jù)。績效考核作為員工各個方面的評定手段，通過績效考核的結(jié)果可以有效地理解員工的缺乏與薄弱環(huán)節(jié)，因此給人力資源培訓(xùn)和開發(fā)提供了決策根據(jù)。可以說沒有績效評估，就無法做出最正確的人力資源培訓(xùn)和開發(fā)決策。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)展補(bǔ)充

38、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此， 培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確理解各類人員的素質(zhì)和才能，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)展培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。將績效和工資聯(lián)絡(luò)起來，是績效管理的結(jié)果的重要應(yīng)用。業(yè)績工資的增加，應(yīng)該既能反映員工以前的工作程度，又能鼓勵員工盡最大的努力進(jìn)步工作績效。(1)建立績效工資制度的平臺一一工作分析和工作評價工作分析對希望建立績效工資制度的公司來說是至關(guān)重要的。主管人員通過工作分析的產(chǎn)物工作描繪， 建立客觀的績效考核的指標(biāo)體系和考核方法，然后將員工的工作表現(xiàn)和這些標(biāo)準(zhǔn)相比較，評價員工業(yè)績的優(yōu)劣。有了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。工作評價對建立

39、績效工資制度的作用是不可或缺的。只有確立了工作評價因素才能為績效考核指標(biāo)的建立提供直接的根據(jù)。通過工作評價系統(tǒng)確認(rèn)各種工作的相對價值差異，并確定相應(yīng)的工資差異，是確定績效工資增長幅度、控制工資預(yù)算和實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的重要環(huán) 節(jié)。(2)績效工資制度成功施行的重要保證充分有效的溝通業(yè)績工資方案要想獲得成功，必須讓員工清楚他們需要做什么才能增加業(yè)績工資；他們的業(yè)績能給自己帶來多大的回報。開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望，增強(qiáng)他們對績效工資制度的信任感。在施行業(yè)績評價方案的時候，主管應(yīng)該和員工一起討論將來的績效目的和工作方案，以幫助員工建立方向感。當(dāng)員工表現(xiàn)出的績效明顯低于績效標(biāo)準(zhǔn)時，主管應(yīng)和員

40、工一起分析原因，并采取必要的措施幫助員工進(jìn)步績效。在進(jìn)展績效考核時，為保證信息的充分性和客觀性，主管人員應(yīng)盡可能與那些對員工績效形成有較大影響，并對其績效評價有發(fā)言權(quán)的有關(guān)人員進(jìn)展必要的溝通。比方， 主管人員可以授權(quán)員工在正式評價前對工作表現(xiàn)進(jìn)展自我評價，這樣員工將會更加清楚自己需要在哪些方面做出改進(jìn)，而不僅是對主管和其別人員的評價意見做出消極的反響。接著，主管人員可以發(fā)動與員工工作有親密關(guān)系的人，如員工的同事、下屬和客戶等對其工作表現(xiàn)做出評價。準(zhǔn)備建立績效工資制度的公司除上述應(yīng)做好的根底工作外，在正式設(shè)計績效工資制度時還應(yīng)考慮到一些詳細(xì)因素，包括： 業(yè)績工資增加量和增長幅度、加薪時間、是否重

41、復(fù)性的增加業(yè)績工資和業(yè)績工資加薪預(yù)算等。(1)業(yè)績工資增加量業(yè)績工資增加量確實(shí)定應(yīng)該考慮幾個問題：其一， 業(yè)績工資增加量必須真實(shí)地反映員工以前的工作績效；其二， 業(yè)績工資增加量必須能客觀地反映員工工作績效的差異；其三， 業(yè)績工資增加量必須在除去通貨膨脹因素和扣除的各種款項(xiàng)后，仍能鼓勵員工盡最大努力進(jìn)步工作績效。一句話， 業(yè)績工資增加量在最低程度上要讓員工覺得加薪有意義。業(yè)績工資增加量應(yīng)該根據(jù)員工的績效評價分?jǐn)?shù)和其在工資構(gòu)造中的位置確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀到“差分為五檔；員工在工資構(gòu)造中的位置可由四分位數(shù)來表示。整個公司的工資分為四個等級。即第一四分位數(shù)：月工資在2500元以下； 第二

42、四分位數(shù)：月工資在2500元 4000元； 第三四分位數(shù)：月工資在4000元 5500元； 第四四分位數(shù)：月工資在5500元 7000元。公司的月工資上限為7000元。與員工在工資構(gòu)造中的位置相對應(yīng)的表格中的百分?jǐn)?shù)，是相應(yīng)績效程度下員工的工資增長幅度。舉例來說， 一個業(yè)績考核為 “一般的位于第二四分位數(shù)的員工的績效工資增長率為6%。依此類推。(2)加薪時間合理確定加薪時間，對于適時考核員工工作績效、鼓勵員工以及減少考核的工作量都極為重要。一般來講，公司可以有兩種方法確定加薪時間：例行加薪日和例行加薪期。例行加薪日指集中在同一天或幾天對所有員工的工作績效進(jìn)展考核和評價，而例行加薪期是指在同一時期

43、對所有員工的工作績效進(jìn)展考核和評價。這樣可以降低管理負(fù)擔(dān)，但前者僅適宜規(guī)模比較小的公司。此外，公司還可以在員工參加公司的周年紀(jì)念日那天檢查員工的績效并增加其業(yè)績工資。雖然交織考核并不會占去主管的所有時間，但因?yàn)槿甓嫉眠M(jìn)展定期檢查，所以會增加管理上的負(fù)擔(dān)。(3)是否重復(fù)性的增加業(yè)績工資重復(fù)性的增加業(yè)績工資能不斷強(qiáng)化員工的工作動機(jī)，同時重復(fù)性的加薪會使員工的根本工資基數(shù)越來越大，從而吸引員工留在企業(yè)中。 但這樣一來無疑會增加公司的本錢負(fù)擔(dān)。因此， 在可能的情況下，公司可以考慮采用非重復(fù)性的增加業(yè)績工資的作法，即一次性獎勵。一次性獎勵不會使根本工資基數(shù)越來越大，在降低本錢的同時也加強(qiáng)了業(yè)績和工資之

44、間的聯(lián)絡(luò)。(4)業(yè)績工資加薪預(yù)算確定合理的業(yè)績工資加薪預(yù)算，對于控制公司的本錢是非常必要的。 公司可以通過以下5 個步驟來確保業(yè)績工資的增加不會超過加薪預(yù)算：確定業(yè)績工資加薪預(yù)算。例如， 假設(shè)公司擬定以所有員工當(dāng)前根本工資總額的5%作為加薪預(yù)算，又假設(shè)所有員工當(dāng)前根本工資總額為10,000,000元，那么業(yè)績工資加薪預(yù)算為 10,000,000X5%=500,000元。確定每個績效類別中員工的百分比.為說明問題，我們假設(shè)全體員工的績效分布是：優(yōu)秀10%；較好20%；一般40%；較差25%；差 5%。確定員工工資分布在各個四分位數(shù)范圍內(nèi)的百分比,以確定其在工資構(gòu)造中的位置。假設(shè)每個四分位數(shù)內(nèi)員工

45、的分布為：第四四分位數(shù)20%；第三四分位數(shù)25%；第二四分位數(shù)40%；第一四分位數(shù)15%。換句話說，即在上列業(yè)績工資表中，20%的員工月工資收入在5500 元 7000元之間。依此類推。根據(jù)以上兩組數(shù)據(jù)來計算每個單元格中員工的百分比。如績效為優(yōu)秀、根本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%10%X20%。所有單元格的百分比數(shù)的總和為1。根據(jù)確定的每個單元格的業(yè)績工資增加的百分比和第三步計算出的員工百分比相乘，得出在相應(yīng)單元格員工應(yīng)占加薪預(yù)算的百分比及加薪額。如績效為優(yōu)秀、根本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工占員工數(shù)的10%X20%=2%應(yīng)該分配的績效工資占加薪預(yù)算總額的0.1%(2%x 5%)。在

46、本例中其加薪額應(yīng)為：0.1%x 500,000=500元;將此金額除此單元格中的員工數(shù)量，那么可得出每個員工的應(yīng)得加薪 額。依此類推。薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)詳細(xì)工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源 管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)優(yōu)勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有 崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績 工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的 尺子。把考核的結(jié)果反響給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和缺乏，可 以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。 績效考核的應(yīng)用范圍很廣。將 績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源方案、招聘、選拔、，加強(qiáng)員工的針 對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。 績效評估必 須有效效

47、勞于企業(yè)人力資源管理活動，否那么將失去評估的意義何價 值?？冃гu估結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用 信息，尤其再招牌和選拔、員工培訓(xùn)和開發(fā)、報酬方案調(diào)整、員工潛 能開發(fā)等方面更是離不開績效評估的結(jié)果。人力資源方案是企業(yè)為了到達(dá)其企業(yè)經(jīng)營目的， 根據(jù)企業(yè)目前的 人力資源情況，為了滿足將來一段時間內(nèi)企業(yè)人力資源的質(zhì)量與數(shù)量 方面的需要，決定引進(jìn)、保持、進(jìn)步、流出人力資源而做出的預(yù)測和 相關(guān)工程。因此，在制定人力資源方案時，績效評估結(jié)果是其重要根 據(jù)。施行員工績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目的的實(shí)現(xiàn)效勞的， 這是企業(yè)管理的大局，是績效管理所努力的方向，同時進(jìn)步員工的績 效。企業(yè)在分析

48、了自己企業(yè)的情況后，度身訂做一套自己的績效管理 形式，發(fā)揮績效管理的作用，進(jìn)步企業(yè)的業(yè)績。優(yōu)秀的員工績效管理 體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的和管理目的。 首先界定為了實(shí)現(xiàn) 某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及員工的表現(xiàn)是什么，然后再設(shè)計相應(yīng)的績效衡量和反響系統(tǒng)，從而確保員工可以按照企業(yè)期望的行為工作。 它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目的完成情況進(jìn)展公正的評定；并將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；通過績效考核指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)方案和下一步人力資源開發(fā)方案。在不斷的員工績效管理溝通中，員工的績效意識不斷進(jìn)步，管理自我績效的才能也隨之增長。員工績效管理標(biāo)準(zhǔn)了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化

49、、標(biāo)準(zhǔn)化，提升整體管理程度；為職務(wù)變動、薪酬管理、培訓(xùn)開展等管理活動提供根據(jù)。參考文獻(xiàn)：John M. Lvancevichployees. McGraw Hill,1998;James W. Walker. Intergrating the ployees Function with the Business; Human Resource Planning,1996(2);Richard Lee. The “ P-aFyorwardView of Training.People,1996(3);Walter W. Tornow. Maximizing the Value of 360-Degree Feedback Management ,Jo-ssey-Bass Publisher,1998;Peter M. Tafti. Face