個性化箱包公司人力資源風險管理分析-參考_第1頁
個性化箱包公司人力資源風險管理分析-參考_第2頁
個性化箱包公司人力資源風險管理分析-參考_第3頁
個性化箱包公司人力資源風險管理分析-參考_第4頁
個性化箱包公司人力資源風險管理分析-參考_第5頁
已閱讀5頁,還剩47頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進行舉報或認領

文檔簡介

1、泓域/個性化箱包公司人力資源風險管理分析個性化箱包公司人力資源風險管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111355710 一、 運營風險管理的一般程序 PAGEREF _Toc111355710 h 3 HYPERLINK l _Toc111355711 二、 運營風險管理理論與實務的發(fā)展 PAGEREF _Toc111355711 h 5 HYPERLINK l _Toc111355712 三、 戰(zhàn)略風險的應對 PAGEREF _Toc111355712 h 7 HYPERLINK l _Toc111355713 四、 戰(zhàn)略風險的含義及分類 PAGE

2、REF _Toc111355713 h 9 HYPERLINK l _Toc111355714 五、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc111355714 h 15 HYPERLINK l _Toc111355715 六、 人力資源風險管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc111355715 h 19 HYPERLINK l _Toc111355716 七、 公司簡介 PAGEREF _Toc111355716 h 24 HYPERLINK l _Toc111355717 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111355717 h 25 HYPERLINK l

3、 _Toc111355718 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111355718 h 25 HYPERLINK l _Toc111355719 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111355719 h 26 HYPERLINK l _Toc111355720 九、 提升產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平 PAGEREF _Toc111355720 h 27 HYPERLINK l _Toc111355721 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc111355721 h 28 HYPERLINK l _Toc111355722 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc11135

4、5722 h 29 HYPERLINK l _Toc111355723 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111355723 h 32 HYPERLINK l _Toc111355724 十三、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc111355724 h 33 HYPERLINK l _Toc111355725 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111355725 h 33 HYPERLINK l _Toc111355726 十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111355726 h 35 HYPERLINK l _Toc111355727 十五、 SWOT

5、分析 PAGEREF _Toc111355727 h 43運營風險管理的一般程序運營風險管理的程序需根據(jù)企業(yè)運營過程的特點建立,需要對企業(yè)內(nèi)部的運營活動過程進行全面的控制和監(jiān)督。(一)運營風險的識別識別企業(yè)運營風險因素,可以遵循的一個思路是:首先,分析和研究企業(yè)運營活動的特點,識別企業(yè)運營系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造流程,確立企業(yè)運營系統(tǒng)的核心流程;其次,通過對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業(yè)運營風險因素模型;再次,通過對企業(yè)運營活動中的價值創(chuàng)造過程的分析,確立企業(yè)風險因素的管理指標體系,建立基于價值鏈的企業(yè)運營風險因素指標分解模型。收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內(nèi)部渠道。外部渠道有:行

6、業(yè)信息網(wǎng)絡平臺、行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他溝通平臺、重大安全環(huán)保事件案例和金融衍生產(chǎn)品風險管理案例等。內(nèi)部渠道有企業(yè)內(nèi)部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產(chǎn)等相關的工作流程和管理制度;企業(yè)重大運營風險事件案例;對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機制與報告;企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等。(二)運營風險的評估識別風險源后,需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估,為衡量運營風險管理提供更科學的依據(jù)。其中,對相關風險管理的現(xiàn)狀和能力的評價,應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業(yè)運營風險因素指標體系,對運營系統(tǒng)的核心流程進行風險評估。一般可通過確定控制目標、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分管理周期、確定指標權(quán)重的分配

7、、從風險性質(zhì)和風險影響程度兩個方面制定量化公式和規(guī)則等步驟來設置風險因素指標體系,采用控制圖等方法來實現(xiàn)對關鍵運營風險指標的有效管理。(三)運營風險的應對需關注以下要點。(1)對運營風險的不同來源進行衡量和排序,確立運營風險管理目標及相應的應對方案。為此,需要確定企業(yè)風險承受度、風險容量表述方法、風險容限。在實際執(zhí)行中超出風險容限時,立即進行風險預警。(2)確立風險管理責任人:在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部引入了運營控制單元的概念,確定每一個OCU的風險管理責任人,負責監(jiān)控企業(yè)日常運營過程。一旦發(fā)現(xiàn)問題,及時將相關信息反饋給OCU管理層,然后監(jiān)督相關部門對所發(fā)現(xiàn)問題的跟進措施,形成一個動態(tài)的、循環(huán)的管理過

8、程。(3)確定運營風險管理的應對措施:企業(yè)應當針對每一領域的運營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責,并最終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執(zhí)行人所理解并真正實施。對風險管理責任人,應當賦予其管理職責范圍內(nèi)風險的責任。在需要的情況下,制定風險管理手冊。(4)建立集成化運營風險管理信息系統(tǒng):建立有效溝通渠道傳遞信息,及時反饋,確保運營風險管理體系的正常運行。企業(yè)可盡可能地建立集成化運營風險管理信息系統(tǒng),建立清晰明確的風險等級和完備的風險數(shù)據(jù)庫,使風險管理的過程簡單明了,并實現(xiàn)風險信息的集成和共享,提高運營風險管理的效果、效率。運營風險管理理論與實務的發(fā)展(一)國外國際上

9、,運營風險的理論與實務的發(fā)展,是隨著金融類機構(gòu),尤其是保險業(yè)對風險管理關注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉(zhuǎn)移企業(yè)運營過程中純風險的損失,對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而,隨著保險業(yè)對風險管理關注程度的加深,運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代,成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極大推動了運營風險管理的發(fā)展。20世紀80年代初,因受債務危機的影響,金融業(yè)開始普遍重視對信用風險的防范和管理,其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議(1988)。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范,標志著運營風險管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構(gòu)運營風險的定義。20世紀90年代后,在非金融領域

10、中相繼出現(xiàn)嚴重的風險事件(主要由運營風險和戰(zhàn)略風險造成),不僅降低了企業(yè)的績效,而且給企業(yè)造成了重大損失,運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。實體企業(yè)的利益相關者們發(fā)現(xiàn)這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理,風險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關組織機構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運營風險管理成為企業(yè)界和學術界研究的熱點。其中,2002年7月,美國國會通過薩班斯法案(SOX法案),要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財務報告的正確性,它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告(2004)則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。(二)國內(nèi)在國

11、內(nèi)學術界,張紀康企業(yè)經(jīng)營風險管理(1999),張繼焦控制鏈管理:防范客戶風險和應收賬款風險(2003),張云起營銷風險管理(2004),高立法等的企業(yè)經(jīng)營管理實務(2009)等著作均是專門針對企業(yè)運營風險進行的研究。近年來,我國先后出臺的一些法規(guī)政策,如企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會計控制規(guī)范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)銀行市場風險管理指引(征求意見稿)等,極大地推動了風險管理的發(fā)展,為運營風險管理的發(fā)展打下了堅實的基礎。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的中央企業(yè)全面風險管理指引中更是明確提出了構(gòu)建運營風險管理的實務要求。戰(zhàn)略風險的應對為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率,降低其

12、損失程度并有效地對風險加以利用,依據(jù)風險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風險的管理目標,主要有以下幾種戰(zhàn)略風險應對策略。1、風險回避回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性?;乇軕?zhàn)略風險是最消極的風險應對策略,通過回避戰(zhàn)略風險源,進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性,在回避風險的同時,也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在于,戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性,而戰(zhàn)略風險回避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生的損失可能性為零。3、風險分擔戰(zhàn)略風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本

13、(如保險費、盈利機會、擔保費和利息等),采取某種方式(如:參加保險、信用擔保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等)將風險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔,以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風險給企業(yè)帶來災難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風險的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略不同的是,戰(zhàn)略風險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風險的聯(lián)系,而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時,可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱策略不同之處在于,戰(zhàn)略風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其風險,而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風險

14、發(fā)生前采取措施,以改變風險事件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用,或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行,有計劃計提風險基金,如呆賬損失、大修理基金等,這適用于損失較小的風險。企業(yè)因承受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異,依據(jù)上述戰(zhàn)略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應對技術,主要有4種,即:多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風險應對技術時,一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風險的含義及分類(一)戰(zhàn)略風險的定義戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風險的

15、研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響,戰(zhàn)略管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期,在90年代初期達到頂峰,目前已經(jīng)成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風險的研究已經(jīng)有20年的歷史,但是尚未形成普遍接受的研究成果,各種觀點還處于“叢林”狀態(tài),其中戰(zhàn)略風險的定義一直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義,例如,Andrews(1971)在其決策理論中認為,戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為,戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性,戰(zhàn)略風險

16、主要分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為,戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。而在管理學研究領域,JamesBrianQuinn(1980)認為,戰(zhàn)略風險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素;SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風險;RobertSimons(1998)認為戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件,它們會嚴重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風險,是整個企業(yè)

17、范圍的風險,把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧,主要集中在戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為,戰(zhàn)略風險的定義應當從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展,充分估計未來環(huán)境的不確定性,以最小化其風險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎,也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的,而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動態(tài)變化之中的,再加之人們認識和知識、經(jīng)驗的局限性,注定

18、企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化和復雜化,致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略風險必須作為動態(tài)風險進行研究,而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合,注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、文化、資

19、源及信息管理等方面的因素。由此可見,從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看,戰(zhàn)略風險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此,從這個意義上,可以將戰(zhàn)略風險定義為:影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先,戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素,既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件,也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢,即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程,各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn),需要有一個時間過程。其次,盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛,但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風險,只有

20、當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時,才稱得上是戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質(zhì)。(2)戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化,因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程,在不同的時點上,由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化,企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。(3)戰(zhàn)略風險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同,其含義也是不同的。這是很容易理解的,對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險,對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。(4)戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者個人因

21、素的影響,其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風險產(chǎn)生影響,尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。(5)戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是消除風險,而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性,因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說,戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段,應用于企業(yè)實踐更是一個比較新的課題。

22、但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力,對戰(zhàn)略風險管理的要求會越來越強??梢灶A見,戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣,將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。(二)企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風險,從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點,可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險和內(nèi)部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產(chǎn)業(yè)風險。內(nèi)部風險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是,這樣的劃分只是便于理解,但不科學。因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下,其所面臨的風險很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明,更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特,西蒙斯提出的

23、戰(zhàn)略風險的4個來源。他把戰(zhàn)略風險的來源和構(gòu)成分成4個部分:運營風險、資產(chǎn)損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產(chǎn)生的風險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。所有通過制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時,運營風險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風險。資產(chǎn)損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值(知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件)發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時,資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務方面競爭對手的活動、法令和

24、公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因,當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時,就產(chǎn)生了商譽風險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題,這些問題解決不好,會給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件,有學者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素,將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件,有學者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風險的構(gòu)成要素,將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存

25、的土壤,包括政治經(jīng)濟環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關鍵性資源,對于不同的企業(yè),它是企業(yè)獨家掌握的先進技術,或者數(shù)量龐大的客戶資源,也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源,找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點,制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大,都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別,這一特殊性決定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度,一般認為其風險一方面是來自于人力

26、資源本身的特性,另一方面是來自于人力資源管理失效。(一)人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復雜性一方面,人力資源的個體在決定自己行為時,表現(xiàn)出過程上的不確定性,主要表現(xiàn)在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面,人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經(jīng)濟學,并建立了有關過程理性假設的各種模型。他認為,人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優(yōu)解,行為主體打算做到理性,但現(xiàn)實中卻只能有限度地實現(xiàn)理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響,當人的主觀意愿與組

27、織的目標不一致時,就有可能造成組織目標的難以實現(xiàn),并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現(xiàn)資源價值的不斷增長,也可能由于激勵不當,而導致消極價值的產(chǎn)生,甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態(tài)性人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動中學習理論知識,或向同行學習,或通過具體的工作在“干中學”,使得人力資源的素質(zhì)在時間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。當員工素質(zhì)與組織目標一致時,有利于組織目標的實現(xiàn);當員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標不一致時,則會阻礙組織目標的實現(xiàn)。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性,具體表

28、現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產(chǎn),其產(chǎn)權(quán)所有者,即人,能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產(chǎn)權(quán)本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產(chǎn)生人才外流或無所作為等風險。(二)人力資源管理過程人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面,為嚴格勞動紀律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序,需要相對固定的規(guī)章制度和量化的考核指標,從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理;另一方面,由于人的心理及心理的復雜性,又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調(diào)動人的勞動積極性。復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境,還在進一

29、步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性,它是由相互依賴的若干部分組成的,但各個部分不是簡單的組合,而是具有統(tǒng)一性和整體性。它把組織的整體目標與組織內(nèi)員工的個人目標結(jié)合起來,實現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強調(diào)相互依賴和開發(fā)利用兩個原則。3、人力資源信息的不對稱性由于信息的不對稱,員工的行為具有非可測性,很難準確測度工作人員的行為,加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性,構(gòu)成了人力資源管理的難點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益,其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時,這種動機就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非

30、協(xié)作、非效率的“道德風險”。在人力資源管理領域,信息的不對稱可能產(chǎn)生合約前的逆向選擇和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇,是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中,擁有信息優(yōu)勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙,就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂:如果信息劣勢一方未能發(fā)現(xiàn)對方的欺騙行為而與之締約,那么信息劣勢一方實際上就會面臨信息優(yōu)勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后,如果企業(yè)掌握了員工生產(chǎn)的一切信息,包括努力程度和生產(chǎn)成果,那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資,以刺激他們達到企業(yè)期望的目標。但現(xiàn)實中,企業(yè)雖然可以考核

31、員工的生產(chǎn)成果,但有時候衡量成果相當困難。比如人事經(jīng)理的業(yè)績就很難衡量。企業(yè)也可以通過監(jiān)督生產(chǎn)過程去考察員工的努力程度,并按照努力程度來支付工資,但是有時候有效的監(jiān)督也很困難。因為一方面企業(yè)不可能時刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此,也難以確定被監(jiān)視的員工在實質(zhì)上是否努力(尤其是技術含量較高的工作)。因此,員工的工作信息對于企業(yè)來說始終是不完全的。人力資源風險管理的主要內(nèi)容人力資源風險主要表現(xiàn)在以下方面。(一)人力資源管理制度風險人力資源管理相關制度包括:員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護

32、、社會保障等。這些制度如果設計不合理,或缺少必要的內(nèi)容,則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如,如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規(guī)范,為員工流動打開了方便之門。又如,薪酬體系的不合理,培訓體制的缺失,考評制度的不公正等,諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。(二)招聘風險在招聘中,由于求職者與企業(yè)之間關于求職者能力認知的信息不對稱,從而導致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風險:一是錯誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者;二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形,或者會給企業(yè)增加費用,或者使企業(yè)喪失機會。不僅如此,招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風險。例如,招聘了品行不合格的員

33、工,為道德風險的產(chǎn)生埋下了禍根;招聘身體狀況不佳的員工,為健康風險的發(fā)生留下了后遺癥;招聘愛跳槽的員工,為員工流失風險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。(三)員工流失風險此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度,關鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本,重新招聘和培訓;在某些情況下,還可能引起工作進度的拖延,甚至造成組織的癱瘓,或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。除此之外,流失的員工到一個競爭對手那里,可能損害到本企業(yè)的業(yè)務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關鍵員工,或者設立一個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現(xiàn)行工作不

34、滿,或者在一些企業(yè)中,因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時,可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計,結(jié)果人心渙散,辭職情況頻繁。這種事實上的失去,即是顯性流失;而當員工只是在心里產(chǎn)生不滿,并沒有選擇離開,而是采取消極怠工,甚至為其他組織服務的方式繼續(xù)留在原工作崗位上,這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn),企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本,還可能為之承擔經(jīng)營上的損失,因而它的破壞性可能比顯性流失更大。(四)道德風險員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失,是企業(yè)必須關注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。企業(yè)應當設立一定的道德標準或行事準則,

35、明確個人責任,使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則,其內(nèi)容應當包括以下幾點。(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。(2)報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不被人打擊報復。(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。(五)瀆職風險從員工本身來看,員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風險的重要原因之一。然而,在一個企業(yè)中,引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多,既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素,也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的,企業(yè)可采取合同約束,并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看,如果員工對先進管理理

36、念仿其表卻未諳其里,則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變,其結(jié)果導致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經(jīng)驗,就是一種隱性瀆職。(六)專業(yè)能力風險企業(yè)可能缺乏教育培訓或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后,與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié),從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風險往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經(jīng)營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式,即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限,逐層向上提升,并將選拔范圍放到最小的圈子,最后的結(jié)果是大部分的領導職位由不

37、能勝任的人所擔任。(七)團隊合作風險組織內(nèi)團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要條件,而企業(yè)完成經(jīng)營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟效益的前提,因此,團隊合作狀態(tài)關系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關系,會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。(八)人力資源外包風險人力資源外包,是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務承包商簽訂合同,由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務,而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運作。如果缺乏相關的制度規(guī)范,則可能蘊藏較大的法律風

38、險。(2)內(nèi)部員工管理方面的風險。一方面,將人力資源外包,可能需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整,例如辭退,被換崗,或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當,會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性,從而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面,人力資源外包,還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度,增加了道德風險和團隊合作風險。(3)選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中,企業(yè)冒著很大的決策風險,外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營,而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力;但如果合作不當,無疑會導致企業(yè)的嚴重損失。(4)企業(yè)商業(yè)信息安全的風險。人力資源管理的一些業(yè)

39、務內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密;當企業(yè)把這些業(yè)務外包時,就意味著外包服務商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,可能對企業(yè)造成極其不利的影響。公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xxx(集團)有限公司2、法定代表人:朱xx3、注冊資本:810萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-3-127、營業(yè)期限:2012-3-12至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌,優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念,秉承以人為本,始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念

40、,遵循“以客戶需求為中心,堅持高端精品戰(zhàn)略,提高最高的服務價值”的服務理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于為客戶量身定制出完美解決方案,滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司滿懷信心,發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報社會” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。(三)公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10694.538555.628020.90負債總額5139.384111.503854.53股東權(quán)益合計5555.154444.124166.36

41、公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入39570.5131656.4129677.88營業(yè)利潤6474.315179.454855.73利潤總額6121.944897.554591.45凈利潤4591.453581.333305.84歸屬于母公司所有者的凈利潤4591.453581.333305.84產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(一)增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用,優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置,增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。(二)培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向,落實中國制造2025,以集群化、信息化、智能化

42、發(fā)展為路徑,加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè),以信息服務業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務業(yè),以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。(三)推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產(chǎn)技術、商業(yè)模式、供求趨勢的變化,滿足新需求,采用新技術、新模式,實現(xiàn)優(yōu)化升級。(四)提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展,以企業(yè)為創(chuàng)新主體,逐步完善政策、人才和市場環(huán)境,形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。提升產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平推進產(chǎn)業(yè)基礎高級化。利用產(chǎn)業(yè)基礎再造工程,圍繞基礎材料、零部件、軟件、工藝、元器件和產(chǎn)業(yè)技術基礎,加快補齊輕工產(chǎn)業(yè)短板。推進輕工業(yè)計量測試體系

43、建設,加快計量測試技術、方法和裝備的研制與應用,提升整體測量能力和水平。深入實施重點產(chǎn)品、工藝“一條龍”應用計劃,促進成果創(chuàng)新示范應用。大力開發(fā)塑料制品、家用電器、食品等行業(yè)高端專用裝備。加快產(chǎn)業(yè)鏈補鏈強鏈。編制家用電器、塑料制品、化妝品、乳制品等領域產(chǎn)業(yè)鏈圖譜,建立風險技術和產(chǎn)品清單,推動補鏈固鏈強鏈。建立監(jiān)測預警機制,加強風險評估,提供信息服務。發(fā)揮工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺和標識解析體系作用,推動產(chǎn)業(yè)鏈上下游加強合作。支持乳制品、罐頭、釀酒、糧油等行業(yè)建設優(yōu)質(zhì)原料基地。深入實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。引導企業(yè)綜合應用新一代數(shù)字技術,逐步實現(xiàn)研發(fā)、設計、制造、營銷、服務全鏈條數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化。支持龍頭企業(yè)構(gòu)

44、建智能制造平臺,爭創(chuàng)國家級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、兩化融合項目。在家用電器、家具、皮革、造紙、塑料制品、縫制機械、五金制品、洗滌用品、食品等行業(yè)推廣一批智能制造優(yōu)秀場景,推動網(wǎng)絡安全分類分級管理,培育一批網(wǎng)絡安全示范標桿。培育數(shù)字“三品”示范城市。發(fā)展服務型制造新模式。推進輕工業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)深度融合,加快培育發(fā)展服務型制造新業(yè)態(tài)新模式,促進輕工業(yè)提質(zhì)增效。引導輕工行業(yè)完善服務型制造評價體系。鼓勵企業(yè)建立客戶體驗中心、在線設計中心等機構(gòu),分析客戶需求信息,增強用戶參與設計能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)

45、銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢

46、,保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。項目風險分析(一)政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,改革開放以來,國內(nèi)政局穩(wěn)定,法律法規(guī)日臻完善,因此,該項目政策風險較小。(二)市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢,但仍需密切關注市場,加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?;a(chǎn),確保性價比優(yōu)勢,真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額,同時力爭出口。因此,產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢,但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。(三)技術風險分析技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進

47、的制造工藝技術、完善的質(zhì)量檢測體系,使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領先水平。要進一步加大技術開發(fā)的投入,積極研究吸收國際先進技術,完善并固化加工制造工藝,挖掘自身潛力,打造自己核心競爭力。目前技術飛速發(fā)展,設備更新和產(chǎn)品技術升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術在行業(yè)內(nèi)處于領先地位,就要不斷加大科研開發(fā)投入,加強科研開發(fā)力量,致力技術創(chuàng)造,保持技術領先。同時,重視人才競爭,學習國外人才資料管理先進經(jīng)驗,形成積極進取的企業(yè)文化,建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。(四)產(chǎn)品風險分析該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品,但仍要根據(jù)市場不斷改進。(五)價格風險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低,但隨著競爭對手的增

48、加,不可避免地會遭遇到最終的價格競爭,面臨調(diào)低售價的壓力;同時,市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本,對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此,應從形成規(guī)?;a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施,削減產(chǎn)品價格風險。(六)經(jīng)營管理風險分析項目面臨的經(jīng)營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風險,建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新,盡快建立健全各項規(guī)章制度,全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì),制定嚴格的成本控制措施和責任制;穩(wěn)定原料供應渠道;加速新品種的開發(fā),及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高產(chǎn)品質(zhì)量;

49、完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡管理系統(tǒng),積極開拓市場渠道,搶占市場先機;避免行業(yè)風險,走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才(包括技術人員和管理人員)對公司的發(fā)展至關重要。(七)財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自籌解決,只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用,加強資金的使用管理,項目財務金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌,加上良好的銀行信用等級,因此,項目投融資風險很小。(八)經(jīng)濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看,項目的抗風險能力較強,但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理,保持技術先進性,大力研發(fā)新產(chǎn)品,提高市場占有率,只有較高的市場占有率,才

50、是企業(yè)各方面水平的綜合反映,才能最終避免項目的經(jīng)濟風險。項目風險對策(一)政策風險對策目前,國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策,但還需要把握機會,抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設的機會,讓項目盡快進入實施階段。(二)社會風險對策加強與當?shù)馗骷壵块T的溝通,以期獲得更好的支持和幫助,為項目的順利實施提供保障。(三)經(jīng)濟風險對策密切關注國際金融和政治環(huán)境對本項目產(chǎn)品市場的影響,依據(jù)實際情況調(diào)整營銷策略。另外,企業(yè)內(nèi)部要不斷地進行技術改進和管理創(chuàng)新,節(jié)能減排,使項目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時,與下游客戶建立良好的合作關系,形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡。(四)管理風險對策選聘優(yōu)秀的管理人才,并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能

51、力等綜合方面的教育;同時制定合理高效適用的管理程序和制度,杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業(yè)績和口碑的設計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位,確保項目按時按質(zhì)完成建設,及時投運。組織機構(gòu)及人力資源配置(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關人員;依照生產(chǎn)工藝、供應保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上,本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時,根據(jù)xx

52、x(集團)有限公司規(guī)劃,達產(chǎn)年勞動定員425人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位276正常運營年份2技術指導崗位433管理工作崗位434質(zhì)量檢測崗位64合計425(二)員工技能培訓1、為了得到文化技術素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術人員,必須高度重視對人員的培訓工作,這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段,也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié),因此,項目建設單位應選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設備對操作技術人員進行培訓,使其在上崗前熟悉操作,以保證設備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓工作在設備安裝前完成,以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程,并作好

53、單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內(nèi)相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓,上崗人員需經(jīng)所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試,合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前,由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍,統(tǒng)一組織進行崗前培訓,屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法,請消防部門和電力部門講授安全操作知識,同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓,教育員工愛崗敬業(yè),遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產(chǎn)操作人員和設備維修人員;新增人員崗前培訓采用集中授課,統(tǒng)一考核的方式,其培訓內(nèi)容及程序入廠軍訓企業(yè)文化(管理

54、制度)培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓(設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng),各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法)ISO9000質(zhì)量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育,做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化,不斷提高員工的業(yè)務素質(zhì),為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎。發(fā)展規(guī)劃(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計劃(1)發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術支撐,正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進。公司順應產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢,以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念,以技術創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點,致力于構(gòu)造技

55、術密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè),推進公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。(2)經(jīng)營目標目前,行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段,公司將進一步擴大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力,抓住市場機遇,提高市場占有率;進一步加大研發(fā)投入,注重技術創(chuàng)新,提升公司科技研發(fā)能力;進一步加強環(huán)境保護工作,積極開發(fā)應用節(jié)能減排染整技術,保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢;進一步完善公司內(nèi)部治理機制,按照公司治理準則的要求規(guī)范公司運行,提升運營質(zhì)量和效益,努力把公司打造成為行業(yè)的標桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計劃(1)市場開拓計劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎上,根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的消費特點,以新技術新產(chǎn)品為支撐,加

56、快市場開拓步伐。主要計劃如下:a、密切跟蹤市場消費需求的變化,建立市場、技術、生產(chǎn)多部門聯(lián)動機制,提高公司對市場變化的反應能力; b、進一步完善市場營銷網(wǎng)絡,加強銷售隊伍建設,優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責任制,激發(fā)營銷人員的工作積極性; c、加強品牌建設,以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務贏得客戶,充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑,擴大公司知名度,增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感; d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎上,積極開拓新市場,推進省內(nèi)外市場的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展,進一步提升公司市場占有率。(2)技術開發(fā)計劃公司的技術開發(fā)工作將重點圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識產(chǎn)權(quán)保護等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標等相關知識產(chǎn)權(quán)的基礎上,

57、進一步加強知識產(chǎn)權(quán)的保護工作,將技術研發(fā)成果整理并進行相應的專利申請,通過對公司無形資產(chǎn)的保護,切實做好知識產(chǎn)權(quán)的維護。為保證上述技術開發(fā)計劃的順利實施,公司將加大科研投入,強化研發(fā)隊伍素質(zhì),創(chuàng)新管理機制和服務機制,積極參加行業(yè)標準的制定,不斷提高企業(yè)的整體技術開發(fā)能力。(3)人力資源發(fā)展計劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍,是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大,公司對人才的需求將更為迫切,人才對公司發(fā)展的支撐作用將進一步顯現(xiàn)。為此,公司將重點做好以下工作:a、加強人才的培養(yǎng)與引進工作,培育優(yōu)秀技術人才、管理人才;b、加強與高校間的校企人才合作,充分利用高校的

58、人才優(yōu)勢和教育資源優(yōu)勢,開展技術合作和人才培養(yǎng),全面提升技術人員的整體素質(zhì);c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓,提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力,有效提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵機制,進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系,充分調(diào)動員工的積極性。(4)企業(yè)并購計劃公司將抓住行業(yè)整合機會,根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略,充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢,整合有價值的市場資源,推進收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補優(yōu)勢的公司,實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結(jié)合,進一步增強公司的經(jīng)營規(guī)模和市場競爭能力。(5)籌融資計劃目前公司正處于快速發(fā)展期,新生產(chǎn)線建設、技術改造、

59、科技開發(fā)、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營發(fā)展計劃和需要,綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時間等多種因素,采取多元化的籌資方式,滿足不同時期的資金需求,推動公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能,為公司的長遠發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進一步增長,業(yè)務將不斷發(fā)展和擴大,但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設計、資源配置,特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時,公司今后發(fā)展中,需要大量的管理、營銷、技術等方面的人才,也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力,才能保持持續(xù)發(fā)展,實現(xiàn)各項業(yè)務發(fā)展目

60、標。(1)資金不足發(fā)展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一,所需資金主要通過銀行貸款解決,融資成本較高,還本付息壓力較大,難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此,能否借助資本市場,將成為公司發(fā)展計劃能否成功實施的關鍵。如果不能順利募集到足夠的資金,公司的發(fā)展計劃將難以如期實現(xiàn)。(2)人才緊缺隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大,公司在新產(chǎn)品新技術開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理方面,高級科研人才和管理人才相對缺乏,將影響公司進一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此,能否盡快引進、培養(yǎng)這方面人才將對募投項目的順利實施和公司未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系,實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展目標公司擬

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論