財務(wù)管理案例分析內(nèi)容

1、中國華能集團的實在研究與評述華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。目前，華能集團由其核心企業(yè)（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效操縱、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探究。一、對子公司的操縱中國華能集團能夠分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀80年代的經(jīng)濟過

2、熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。然而，通過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。往常，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在專門大弊端，因為它無法操縱子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞蟛倏v”的風(fēng)險相當大。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的操縱要緊體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事操縱。包括經(jīng)理人員的任命，全年酬勞的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資操縱?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。

3、如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績操縱。每年的財務(wù)目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)酬勞率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率能夠稍低，為10%左右。二、華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個進展時期：第一個時期是“目標系統(tǒng)”時期（19891991）。在這一時期，考核指標要緊是一些絕對量，如要緊產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和治理費等。那個系統(tǒng)的要緊缺陷是，沒有對投資效

4、果進行考核，從而使得子公司投資失控。第二個時期是“以合同為基礎(chǔ)的治理責(zé)任系統(tǒng)”時期（19921996）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。然而，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個時期是“業(yè)績考核制度”時期（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的治理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程操縱，如采納了凈資產(chǎn)收益率及其它比

5、率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。關(guān)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的操縱，采納了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。關(guān)于那些要緊從事對能源公司進行治理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與打算電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與打算利潤；（3）實際月還款額與打算月還款額；（4）工廠的

6、安全措施?？己藰藴嗜缦拢弘娏Ξa(chǎn)出差不多分為40分。實際產(chǎn)出與打算產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。利潤標準差不多分為10分。實際利潤與打算利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。財務(wù)標準有50分的差不多分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。工廠安全措施標準沒有設(shè)定分數(shù)，然而假如發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生要緊事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分不為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準1997年以來，

7、華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與打算凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與打算總資產(chǎn)收益率；（3）實際與打算月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與打算資本性支出額。計分方法如下：凈資產(chǎn)收益率（ROE）的差不多分是60分。假如實際凈資產(chǎn)收益率高于打算數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，假如實際凈資產(chǎn)收益率低于打算數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的差不多分是40分。打算的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。假如實際總資產(chǎn)收益率比打算的總資產(chǎn)收益率高

8、，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。假如實際總資產(chǎn)收益率低于打算總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。財務(wù)標準沒有差不多分，然而它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；假如延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日往常都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；假如延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分不是130分、10

9、0分和50分。三、激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團公司給予子公司的年度獎金額依照以下規(guī)則計算：假如某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；假如業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；假如業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.依照那個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層治理人員為4分，中級治理

10、人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分能夠獲得的獎金額。對部門職員的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級不的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）假如公司專門好地滿足了所有四個標準，那么公司總經(jīng)理能夠獲得的獎金額將是公司職員獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司滿足所有四個標準的打算數(shù)額或標

11、準數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司職員獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司沒有滿足四個標準，然而仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司職員獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）假如公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司職員獎金額的平均數(shù)。每個職員每年增加的酬勞額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。盡管獎金的數(shù)額不是專門大，然而職員們對這種獎金體系比較中意，因為如此的業(yè)績考核制度對每個職員差不多上透明的、公正的。四、華能集團的操縱、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用依照華能集團

12、一些高級治理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了阻礙。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率如此的指標，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于治理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。第三，對職員和經(jīng)理人員產(chǎn)生了

13、激勵作用。按照那個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，職員和經(jīng)理人員的酬勞也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對職員產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前進展。第四，為考核子公司治理人員提供了客觀評價標準。對治理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標準所占權(quán)重最大，也是評價其治理人員勝任情況時的一條重要標準。五、對華能集團操縱、業(yè)績考核和激勵制度的評述1、對華能集團操縱制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實

14、施操縱，能夠講是抓住了操縱的核心環(huán)節(jié)。華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度酬勞和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的操縱。我們認為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的差不多素養(yǎng)，并對下屬公司保持一定的阻礙，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）操縱總的年度酬勞，能夠把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接操縱。然而，這種操縱有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）操縱公司職位數(shù)，能夠保證母公司對人力成本的操縱，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。關(guān)于投資操縱，

15、我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，能夠限制資本支出水平，然而能否降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的推斷。假如母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在財務(wù)操縱方面，母公司要緊通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司專門容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎(chǔ)。然而，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)酬勞率的差異。2、對華能集團業(yè)績考核制度的評述華能集團將下屬

16、公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考核。關(guān)于電力生產(chǎn)下屬公司要緊用四個指標來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標的優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業(yè)大力進展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓舞及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業(yè)安全。然而，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，

17、在考核債務(wù)償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓舞下屬公司不斷借款。關(guān)于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團的業(yè)績考核指標集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓舞及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。然而，上述指標也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)。上述指標也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述指標的實際數(shù)和打算

18、數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的要緊特點是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進行計算的；（2）采納了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對職員的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和一般職員之間的獎金分配有差不。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。它強調(diào)職員的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓舞職員以公司的長期成功為目標。然而，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，如此就有可能導(dǎo)致職員缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致職員不重視與

19、下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和一般職員獎勵差不甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。六、對華能集團改進其操縱、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議首先，華能集團在實施操縱時，注意平衡對下屬公司“必要操縱”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當加強如此兩個方面的工作：（1）向職員收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司能夠?qū)ｉT好地評價每位經(jīng)理人員與職員的關(guān)系，另一方面，還能夠得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。（2）關(guān)于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績評估方面，華能集團能夠考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些專門的層次能夠使用

20、平衡計分卡。例如，內(nèi)部經(jīng)營過程中的質(zhì)量、裝卸時刻、周轉(zhuǎn)時刻、顧客中意指標、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標等均可用于業(yè)績評估制度中。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地點，如現(xiàn)有的安全標準和不恰當?shù)臋?quán)重分配。安全標準應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當將其考慮過去。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標，以保證較好的流淌性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。華能集團在激勵制度方面能夠從以下幾方面加以改進：（1）鼓

21、舞職員處好各級關(guān)系，將個人努力包括治理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團能夠考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達到既激勵個人，又鼓舞團隊協(xié)作的目的。更多地考慮對職員業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對職員評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。若條件同意，能夠考慮增大獎勵力度，甚至采納雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和職員的內(nèi)在積極性。鄂爾多斯集團實行“四統(tǒng)一分”財務(wù)治理財務(wù)中心：四大職能的重中之重為了加強企業(yè)的財務(wù)資金治理，鄂爾多斯集團公司集中掌握四大職能：投資中心、治理中心、財務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最全然的是財務(wù)治理。集團在1997年組建了

22、財務(wù)公司。它的要緊職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級治理，兩個重點，六項工作”?！八慕y(tǒng)”是指機構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機構(gòu)統(tǒng)一：集團下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團財務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。人員統(tǒng)一：全集團所有的財務(wù)人員由集團財務(wù)公司派駐和治理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎金、升遷、職稱評定，全部實行垂直治理。制度統(tǒng)一：財務(wù)方面的制度由財務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員企業(yè)報銷制度各行其是，你一個標準，我一個標準，特不混亂。現(xiàn)在確實是一個制度，各成員企業(yè)必須嚴格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一：全集團所有的資金由財務(wù)公司一個賬戶統(tǒng)一進行治理。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，

23、從源頭上治理資金的流向。過去有些企業(yè)亂借鈔票，亂擔(dān)保，給集團造成了專門大的損失?！耙环帧保捍_實是分不核算。各成員企業(yè)照舊是獨立核算，自負盈虧?！八慕y(tǒng)一分”把過去管不住管不到位的地點從源頭上管住了，只要動用資金，就先報預(yù)算，由集團審批，不合理的就給卡住了?！岸壷卫怼保杭瘓F一級核算，各企業(yè)一級治理。集團把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對自己的車間、總務(wù)、工會、分廠等部門進行二級治理?！皟蓚€重點”：集團的財務(wù)治理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；操縱成本，以倒算成本、模擬市場來進行成本指標的分解。“六項工作”：1.比價采購：原輔材料的采購，采取貨比三家的方式進行。2.工程招標

24、：集團所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實行招標制，提高透明度。集團下屬的建筑安裝公司和其他非集團企業(yè)一樣參與競標。3.預(yù)算操縱：集團所有單位和部門的支出都要實行預(yù)算申報，由集團統(tǒng)一進行資金預(yù)算治理。4.成本否決：集團把成本指標給下屬企業(yè)分解以后，假如完不成，對那個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進行否決，與業(yè)績掛鉤。5.費用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)進展處、企業(yè)治理處、勞資處、財務(wù)處、財務(wù)公司等行政部門差不多上成本費用包干，確實是給核定一定費用，超支不補，節(jié)約部分給予獎勵。6.盈虧考核：指標有考核，與部門的經(jīng)營責(zé)任、業(yè)績、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系。財務(wù)運營只用“一個漏斗”財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一治理后

25、，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一治理的好處是：第一，統(tǒng)一治理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而能夠運籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理隨時操縱資金的流向，假如發(fā)覺有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去那個企業(yè)的鈔票不可能還那個企業(yè)的鈔票，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個企業(yè)的概念。在財務(wù)的運營上他們稱之為“一個漏斗進出”。財務(wù)治理從被動轉(zhuǎn)為主動集團的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請。比如講集團某個企業(yè)可能年銷售

26、額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購進單、用戶單、支借單和用款申請報告提供給財務(wù)公司，假如三證齊全，自己的賬上有資金，就能夠批準動用；假如賬上沒有鈔票，那要首先向財務(wù)貸款，財務(wù)公司給予貸款后，計收利息。子公司在財務(wù)公司存款也要收取利息。如此各家的核算清晰方便，財務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費，要先打報告。如集團規(guī)定每個職工福利費一年是100元，子公司想發(fā)200元，財務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團公司一個制度出臺以后，全能管住。因此財務(wù)治理就由過去的事后治理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中治理、事后操縱。如此，就把過去的被動治理變

27、成了主動治理。營銷環(huán)節(jié)的財務(wù)操縱鄂爾多斯集團的內(nèi)銷市場由集團在北京注冊的全資子公司北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負責(zé)，集團和它在治理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財務(wù)關(guān)系上也實行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團財務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來。同時附有一個分配表，確實是它那個資金里邊其中應(yīng)該給某一個企業(yè)多少，給另一企業(yè)多少，財務(wù)公司再給它分開賬戶進行治理。假如有一個企業(yè)資金閑置不用，集團就能夠拿來還集團其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全國各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)要緊是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)要緊針對全國各

28、大商場，由專人治理。零售確實是治理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個專賣店，1999年集團對工貿(mào)中心進行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務(wù)三位一體。財務(wù)方面，由集團財務(wù)公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)治理，財務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務(wù)部直接給配置，配誰確實是誰，賬上銷售款不由分公司動用，工貿(mào)中心財務(wù)部指令分公司的財務(wù)人員匯款就得全匯來。假如不匯來，就處理財務(wù)人員。隨著集團母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團公司的核心作用，有效監(jiān)督，操縱子公司的資金運行情況和經(jīng)營進展方

29、向，最大限度地調(diào)動子公司治理層的積極性和制造性，是當前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團公司在實踐中推出的“四統(tǒng)一分”財務(wù)治理模式，為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。多元化經(jīng)營的陷阱巨人集團失敗的財務(wù)分析近年來，我國許多企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定進展的道路。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)危機之路。巨人集團的興衰確實是這許許多多例子中的一個。其緣故何在？學(xué)術(shù)界有各種分析。本文試圖以巨人集團的興衰為例，從財務(wù)治理的角度，對此問題作些分析。一、巨人集團的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)

30、治理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元鈔票承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)進展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元鈔票在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市

31、。11月，公司職員增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將治理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司職員進展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年進展速度達500。1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，職員增至190人。12月，巨人集團進展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫

32、電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為查找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直

33、漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣概越來越大。關(guān)于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來講，單憑巨人集團的實力，全然無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分鈔票的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的鈔票支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責(zé)制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體職員大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以進展尋求解決矛盾的出

34、路。1995年2月，巨人集團盛大召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一時期作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時刻，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個進展到228個，人員也從200人進展到2000人。多元化的快速進展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總

35、監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。然而，整頓并沒有從全然上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的進展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務(wù)狀況進一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷打算順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。但是，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、治理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司

36、康元公司，由于公司財務(wù)治理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司白費嚴峻，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴峻。而現(xiàn)在更讓史玉柱焦急的是可能投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流淌資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的差不多費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的進展受到了極大的阻礙。按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了

37、6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。二、多元化經(jīng)營的陷阱何在？（一）多元化生產(chǎn)經(jīng)營的理論基礎(chǔ)多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。證券投資組合理論認為，金融資產(chǎn)投資組合能夠由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人能夠通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個不證券中的風(fēng)險

38、分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險則無法分散。通過多角化投資來分散的個不證券風(fēng)險，稱為可分散風(fēng)險（或非系統(tǒng)風(fēng)險）。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險，稱為不可分散風(fēng)險（或系統(tǒng)風(fēng)險）。當這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。然而，證券組合投資具有其特定的條件，假如不加分析地盲目應(yīng)用，必定陷入多元化經(jīng)營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財務(wù)失控。（二）多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾運用證券投資組合理論進行分散風(fēng)險的要點之一在于，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險。這項原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至

39、可能是核心業(yè)務(wù)）的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。可滿足這一要求的結(jié)果有時不僅不能降低風(fēng)險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。在企業(yè)的進展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)阻礙最深遠的是核。動競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)進展的長期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，事實上質(zhì)確實是一組先進技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但事實上質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否

40、則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)差不多擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。在企業(yè)的經(jīng)營中，獵取企業(yè)核心競爭能力的差不多途徑有：內(nèi)部治理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部治理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整臺內(nèi)部資源包括操縱成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并進展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內(nèi)部治理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內(nèi)部的力量培植、鞏固和進展企業(yè)核心能力，制造競爭優(yōu)勢。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰(zhàn)略能夠借助外力來培植、鞏固和進展企業(yè)核心能力，制造競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營的精髓確實是內(nèi)

41、部治理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應(yīng)用。從國際上所有聞名企業(yè)的進展能夠看到，企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營和長期進展的過程中始終在綜合運用這兩種進展戰(zhàn)略。內(nèi)部治理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和進展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能培育出能夠長期擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該依照其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從那個角度講，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)

42、營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運用內(nèi)部治理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和進展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴張的道路臨時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。（三）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾不管是實物資產(chǎn)投資，依舊金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風(fēng)險性比較為基礎(chǔ)進行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流淌性和相容性等特點。因

43、而，在進行金融資產(chǎn)投資時，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時刻約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險、酬勞及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風(fēng)險一酬勞的選擇，實現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實物資產(chǎn)投資則具有整體性、時刻約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產(chǎn)的投資時，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時刻因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。由此可見，在財務(wù)資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、盈利性與流淌性的有機協(xié)調(diào)等財務(wù)問題。從盈利性看，基于流淌資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差不，以及短期資金與長期資金籌資成本上

44、的差不，“凈營運資本”越多，意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流淌資產(chǎn)上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低反之，亦然。從風(fēng)險性看，企業(yè)的凈營運資本越多，意味著流淌資產(chǎn)與流淌負債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?，亦然。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性治理的目的，在于在確定一個既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流淌資金水平。由于預(yù)期現(xiàn)金流淌專門難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負債的結(jié)構(gòu)性治理把重點放在負債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在同意現(xiàn)金流淌波動的前提下，在負債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際。長、短

45、負債的盈利能力與風(fēng)險各不相同，負債的結(jié)構(gòu)性治理要求對其盈利能力與風(fēng)險進行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負債結(jié)構(gòu)。巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時刻約束性，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流淌性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的差不多費用和廣告費用不足而深受阻礙。與此同時，巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白白費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而

46、且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流淌性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。（四）多元化經(jīng)營與財務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營道路的進展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化治理成為必定。集團公司治理的要緊任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。集團公司組織形式不同，其財務(wù)操縱的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部

47、按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只是具有專門小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的差不多單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區(qū)設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常差不多上按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經(jīng)理人員組成的總部，負責(zé)整個公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)差不多成為各國大公司的差不多組織形式。對M型組織結(jié)構(gòu)而言；財務(wù)操縱的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中操縱

48、的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)治理制度、在財務(wù)操縱上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)治理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內(nèi)部操縱制度、財務(wù)報告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調(diào)度制度等。巨人集團采納的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)操縱制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。三、經(jīng)驗與教訓(xùn)上述分析能夠得出以下幾點經(jīng)驗與教訓(xùn)：1、公句的多元化進展必須

49、與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和進展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定進展。2、確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流淌性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康進展。3、公司集團化必須與財務(wù)操縱制度建設(shè)保持同步進展，集團公司能否穩(wěn)定健康進展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)操縱制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)?！熬奕恕惫镜呐d衰一、前言鄭州百文股份有限公司（集團）（以下簡稱“鄭州百文”）是一家于1996年4月在上海證券交易所掛牌上市的股份有限公司。想當年，“鄭州百文”剛剛上市時，可謂風(fēng)光十足，其

50、顯赫的銷售業(yè)績和利潤，在上市后短短的一年間（1996年4月至1997年5月），其股價便從8元抬升至22.7元。就在現(xiàn)在，有一位S市剛剛退休的老工人，在聽信了某些人對其財務(wù)報表中的經(jīng)營業(yè)績的介紹后，將其畢生積蓄6萬元中的一半，以每股近20元價格，購入了1000多股。此后，盡管“鄭州百文”的價格不斷回落調(diào)整，又通過了除權(quán)和填權(quán)，其股價在1997年年底依舊收市于15元左右。但這位老工人對“鄭州百文”的會計業(yè)績堅信不疑。1998年初，“鄭州百文”1997年報閃亮登場，年報中的數(shù)據(jù)顯示，“鄭州百文”1997年的銷售額繼1996年之后再次翻一番。在深滬800多家上市公司中，“鄭州百文”以70.46億元的銷

51、售額排名第五。身居中原腹地的“鄭州百文”能夠奪得商貿(mào)類上市公司頭籌已屬不易，難道還能與“四川長虹”、“上海石化”等股市巨霸相爭，因此投資者們堅決果斷地將其列入了績優(yōu)股的行列。這位老工人在慶幸自己當初決策正確之余，毅然將自己另一半的積蓄也投了到里面去了，期待更為豐厚的回報。然而，事實卻與老工人的希望截然相反。1998年間，“鄭州百文”的股價開始大幅下跌，年末的收盤價僅為6.97元。隨后，“鄭州百文”1998年年報證實了老工人和眾多投資者的憂慮，回報不再是豐厚的股利，而是巨額的虧損。時至今日，“鄭州百文”仍然無扭虧的跡象。1999年中報顯示，其虧損額較之1998年更加嚴峻?！班嵵莅傥摹碧夭惶幚淼拿?/p>

52、子是否能在短期內(nèi)摘掉依舊次要的問題，重要的是，“鄭州百文”何時能恢復(fù)元氣，重整雄風(fēng)而這位老工人在被深度套牢、痛心疾首之余，不禁要對“鄭州百文”這一二年的會計報表產(chǎn)生疑慮：“到底是股市發(fā)瘋了，我發(fā)瘋了，依舊”鄭州百文“的會計報表發(fā)瘋了？”“鄭州百文”是如何在短短一年間從績優(yōu)股淪落為ST股？從會計角度來看，我們又能夠從中吸取什么教訓(xùn)，得到什么啟發(fā)呢？二、“鄭州百文”差不多情況分析“鄭州百文”的前身是鄭州百貨文化用品采購供應(yīng)站，1988年12月股份制試點改制后定名為鄭州市百貨文化用品股份有限公司，并向社會公開發(fā)行股票。經(jīng)中國證監(jiān)會批準，“鄭州百文”于1996年4月18日在上海證券交易所掛牌交易。公司

53、主營：百貨文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具、食品、針紡織品、日用雜品、煙酒，等等。上市一年后，由于“鄭州百文”驕人的業(yè)績，不僅使其股價飚升，也使“鄭州百文”成為滬深兩市商貿(mào)股中的領(lǐng)頭羊。1998年3月11日，公司公布1997年年報。年報顯示，公司1997年度業(yè)務(wù)迅速擴張，其銷售額在1996年度比前一年翻一番的情況下，1997年以驚人的速度在1996年的基礎(chǔ)上又翻了一番。與此同時，每股收益和凈資產(chǎn)收益率均比1996年有所增長。進入1998年，局勢突然急轉(zhuǎn)?！班嵵莅傥摹痹?998年度發(fā)生巨虧，凈利潤從1997年盈利7800余萬元變?yōu)?998年虧損超過50000萬元。一夜間，一個績優(yōu)股淪落為

54、巨虧股。截至1999年8月31日的“鄭州百文”1999年度中報，反映了該公司沒有扭虧的趨勢，同時經(jīng)營情況愈加惡化，已達到嚴峻資不抵債的地步。繼1998年年報之后，注冊會計師再次對“鄭州百文”財務(wù)報告出具了拒絕表示意見的審計報告。三、對該公司近幾年情況的會計分析關(guān)于如此大幅度的變化，我們將從會計專業(yè)角度，對“鄭州百文”的會計歷史資料進行分析。并力圖通過這些會計分析，使我們對“鄭州百文”的興衰史有進一步的了解，而且，也希望這些分析對我們以后的會計改革，提供一些有益的啟迪。從“鄭州百文”1996年上市到1999年中報公布的要緊財務(wù)數(shù)據(jù)看，1996和1997年該公司為迅速增長期，而從1998年起陡然下

55、落，且下滑幅度驚人。因此，我們將“鄭州百文”的數(shù)據(jù)分析分為兩個時期，第一時期為1996年至1997年的上升期，第二時期是1998年至今的下滑期。在第一時期，“鄭州百文”迅速擴張。盡管公司被“績優(yōu)、高成長”的光環(huán)所籠罩，但平復(fù)而有經(jīng)驗的投資者通過分析，仍有可能從中覺察出潛在的危機。例如，盡管公司1996年和1997年分不實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入（銷售額）34.82億元和70.46億元，同比增長152.69和102.35，同時，總資產(chǎn)增長了178.25和60.43，一舉超過上海的第一百貨、北京的王府井等企業(yè)，成為我國最具規(guī)模的商貿(mào)上市公司。然而，假如從銷售利潤率的角度看問題，我們發(fā)覺鄭州百文的利潤率只有2

56、左右，不僅遠低于商貿(mào)類上市公司的平均水平3.77，而且從1996年以后開始出現(xiàn)明顯的下降，至1998年為0.69，除去個不主營虧損的商貿(mào)公司，排名為同類型上市公司中的倒數(shù)第二。同時，公司的利潤構(gòu)成也有問題。在公司信用銷售的鼎盛時期，公司往往利用銀行承兌匯票（承兌期長達36個月）進行賬款結(jié)算，因而從回籠貨款到支付貨款之間往往有3個月的時刻差，公司利用這筆巨額資金托付君安證券進行短期套利。僅1997年，該行為所產(chǎn)生的投資收益就達到4116萬元，占當年公司利潤總額的40，因此，在當年的利潤總額構(gòu)成中投機行為所產(chǎn)生的收益占了相當大的比重。假如投資者僅僅考察其利潤總額數(shù)，而忽視了其利潤總額的構(gòu)成，往往就

57、會被表面假象所迷惑。進入第二時期后，堆砌在沙地上的高樓再也撐不住了。盡管公司治理層越發(fā)地想去“粉飾太平”，但其財務(wù)報表反映出的問題也越來越多，所披露會計信息的價值也越發(fā)受到了質(zhì)疑。首先，公司自上市后一直采納“先進先出”的存貨核算方法，但在1998年年報中，卻未作任何講明地將其更變?yōu)椤凹訖?quán)平均法”，以至于會計報表信息的可比性蕩然無存。我們明白，“鄭州百文”是一個商業(yè)企業(yè)，其企業(yè)性質(zhì)決定了其流淌資產(chǎn)占公司資產(chǎn)總額的90以上，而存貨又在其中占到40（依照公司1997、1998年年報計算得出）。因此，改變存貨的計價方法對資產(chǎn)總額和利潤總額會產(chǎn)生巨大阻礙?！班嵵莅傥摹笔菫榱吮M可能消除電視機削價風(fēng)潮所帶來

58、的購銷價格倒掛的窘境，不得已而出此下策，以降低期末的存貨價格。由此，公司的存貨金額從1997年年底的13億元下降為1998年末的3.4億元。盡管，那個結(jié)果有客觀因素的作用（比如業(yè)務(wù)量急劇萎縮、主動消化清理庫存等），然而，會計方法的隨意變更，嚴峻阻礙了公司資產(chǎn)的真實價值，令投資者無法通過前后期財務(wù)報表的對比，來判不會計報表信息的真?zhèn)?。其次，在無法提供可靠證據(jù)的情況下，公司突然改變了壞賬預(yù)備的計提比例。公司1998年度報告中的應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款三項金額合計為13.98億元，壞賬提取比例為0.3，而數(shù)月之后公司1999年中報披露，對其應(yīng)收賬款余額按一年以內(nèi)10、一至二年60、二至三年80

59、、三年以上100的比例計提了壞賬預(yù)備。這項會計政策的調(diào)整，導(dǎo)致公司當期治理費用突然增至3.02億元，其中呆壞賬預(yù)備一項高達2.6億元，為上年同期的12.83倍。還有，公司在1999年中報一方面推遲確認支出，另一方面又在無法獲得必要證據(jù)的情況下，將以后可能發(fā)生的費用提早確認，立即1998年度未入賬的罰息6922萬元在調(diào)整后的“年初未分配利潤”中反映，而同時在與債權(quán)方磋商未果的情況下，將所謂的預(yù)期罰息1.27億元在“財務(wù)費用”一欄中反映，進一步擴大了當期虧損，。正是基于公司治理層的上述行為，注冊會計師認為：“公司缺乏可信賴的內(nèi)部操縱制度，會計核算方法具有較大的隨意性，致使無法取得充分適當?shù)膶徲嬜C據(jù)

60、”，因此，對其1998年年度報告和1999年中期報告均出具了拒絕表示意見的審計報告。在對“鄭州百文”的財務(wù)數(shù)據(jù)做了會計分析之后，我們大概對公司治理層的行為有了一些領(lǐng)悟?！班嵵莅傥摹痹诙潭桃欢陜?nèi)出現(xiàn)巨盈或巨虧，難道差不多上外部客觀環(huán)境造成的嗎？難道差不多上這一二年突然治理不善引起的嗎？事實上，“鄭州百文”現(xiàn)象應(yīng)驗了一名諺語“羅馬不是一天建成的”?！班嵵莅傥摹爆F(xiàn)象既有外部客觀環(huán)境的因素，也有治理不善的緣故。然而，更有會計方法的變更在其中作祟。老工人的感慨是有一定道理的。既不是股市發(fā)瘋，也不是老工人發(fā)瘋，恰恰是我們的會計報表在發(fā)瘋?；蛟S，正由于大伙兒對會計作用的期望值過高，對會計準則中的可選擇性認