財務部門職能戰(zhàn)略實施規(guī)劃

1、 財務部門職能戰(zhàn)略實施規(guī)劃目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc323243592 1、財務職能戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc323243592 h 1 HYPERLINK l _Toc323243593 1.1財務機構的角色定位及功能界定 PAGEREF _Toc323243593 h 1 HYPERLINK l _Toc323243594 1.2機構設置與職能劃分 PAGEREF _Toc323243594 h 3 HYPERLINK l _Toc323243595 1.3組織結構設置的原則 PAGEREF _Toc323243595 h 7 HYPERL

2、INK l _Toc323243596 1.4在調(diào)整期間的過渡方案 PAGEREF _Toc323243596 h 7 HYPERLINK l _Toc323243597 2、財務治理體系的構建 PAGEREF _Toc323243597 h 8 HYPERLINK l _Toc323243598 2.1總體框架 PAGEREF _Toc323243598 h 8 HYPERLINK l _Toc323243599 2.2操縱系統(tǒng)的構建 PAGEREF _Toc323243599 h 9 HYPERLINK l _Toc323243600 2.2.3 財務人員的引進與培養(yǎng)機制 PAGEREF

3、_Toc323243600 h 12 HYPERLINK l _Toc323243601 2.2.4風險評估系統(tǒng) PAGEREF _Toc323243601 h 12 HYPERLINK l _Toc323243602 2.2.5操縱活動 PAGEREF _Toc323243602 h 13 HYPERLINK l _Toc323243603 2.3會計核算系統(tǒng) PAGEREF _Toc323243603 h 14 HYPERLINK l _Toc323243604 2.3.1資金治理中心的職能 PAGEREF _Toc323243604 h 14 HYPERLINK l _Toc323243

4、605 2.3.2 運作模式的選擇 PAGEREF _Toc323243605 h 15 HYPERLINK l _Toc323243606 2.3.3保障機制 PAGEREF _Toc323243606 h 15 HYPERLINK l _Toc323243607 2.3.4時期性目標 PAGEREF _Toc323243607 h 15 HYPERLINK l _Toc323243608 2.3.5機構設置 PAGEREF _Toc323243608 h 16 HYPERLINK l _Toc323243609 2.4全面預算治理 PAGEREF _Toc323243609 h 20 HY

5、PERLINK l _Toc323243610 2.4.1全面預算治理對戰(zhàn)略實施的重要意義 PAGEREF _Toc323243610 h 20 HYPERLINK l _Toc323243611 2.4.2實施全面預算具備的保障機制 PAGEREF _Toc323243611 h 20 HYPERLINK l _Toc323243612 2.4.3預算治理的目標 PAGEREF _Toc323243612 h 21 HYPERLINK l _Toc323243613 2.4.4預算模式的選擇 PAGEREF _Toc323243613 h 21 HYPERLINK l _Toc3232436

6、14 2.4.5預算的組織機構 PAGEREF _Toc323243614 h 21 HYPERLINK l _Toc323243615 2.4.6預算編制的方法 PAGEREF _Toc323243615 h 22 HYPERLINK l _Toc323243616 2.4.7預算的過程 PAGEREF _Toc323243616 h 23 HYPERLINK l _Toc323243617 2.4.8預算治理體系的建立與實施 PAGEREF _Toc323243617 h 23 HYPERLINK l _Toc323243618 2.5.財務運營分析系統(tǒng) PAGEREF _Toc32324

7、3618 h 23 HYPERLINK l _Toc323243619 2.5.1財務分析方法體系的原則 PAGEREF _Toc323243619 h 24 HYPERLINK l _Toc323243620 2.5.2財務分析方法體系的構建 PAGEREF _Toc323243620 h 25 HYPERLINK l _Toc323243621 2.6資產(chǎn)治理 PAGEREF _Toc323243621 h 25 HYPERLINK l _Toc323243622 2.6.1重要意義 PAGEREF _Toc323243622 h 25 HYPERLINK l _Toc323243623

8、2.6.2時期性目標 PAGEREF _Toc323243623 h 25 HYPERLINK l _Toc323243624 2.6.3組織保障 PAGEREF _Toc323243624 h 26 HYPERLINK l _Toc323243625 2.6.4內(nèi)容及方式 PAGEREF _Toc323243625 h 26 HYPERLINK l _Toc323243626 2.6.5資產(chǎn)治理的權限劃分 PAGEREF _Toc323243626 h 26 HYPERLINK l _Toc323243627 2.7投融資及資金治理 PAGEREF _Toc323243627 h 27 HY

9、PERLINK l _Toc323243628 2.7.1重要意義 PAGEREF _Toc323243628 h 27 HYPERLINK l _Toc323243629 2.7.2時期性目標 PAGEREF _Toc323243629 h 27 HYPERLINK l _Toc323243630 2.7.3組織保障 PAGEREF _Toc323243630 h 27 HYPERLINK l _Toc323243631 2.7.4投融資規(guī)劃 PAGEREF _Toc323243631 h 28 HYPERLINK l _Toc323243632 2.7.5資金治理 PAGEREF _Toc

10、323243632 h 28 HYPERLINK l _Toc323243633 2.8稅務籌劃 PAGEREF _Toc323243633 h 291、財務職能戰(zhàn)略關于財務機構來講，財務職能戰(zhàn)略是在財務戰(zhàn)略、目標的前提下，確定集團公司對財務機構進行角色定位、功能界定、機構設置、職能劃分，以及確定財務治理的目標、模式及體系。1.1財務機構的角色定位及功能界定長期以來，公司財務部的功能定位更多的是基于行政治理基礎上的，而不是產(chǎn)權制度下的集團財務治理模式及治理體系，功能單一，不能適應總公司提出的“穩(wěn)步增長，均衡布局，多元進展”的要求，需要進行調(diào)整。 1.1.1財務機構角色定位的調(diào)整原來財務機構的角

11、色定位是財務數(shù)字驅(qū)動的守護者，較少參與到價值實現(xiàn)與制造的過程中，核心功能是財務會計的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控。隨著公司業(yè)務向多元化的推進及業(yè)務規(guī)模的迅猛擴張，迫切需要財務機構轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務驅(qū)動的進取者，核心功能擴展為經(jīng)營服務、監(jiān)控與風險防范以及決策支持等，向全面參與價值實現(xiàn)和制造的終極目標邁進。圖1：財務機構目標、角色、功能轉(zhuǎn)變1.1.2財務機構功能界定的調(diào)整（1）財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關的政策、制度的制定制定公司統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務板塊不同的財務分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過財務政策與制度指導、約束各業(yè)務板塊的成員單位實現(xiàn)公司共同的財務目標；（2）戰(zhàn)略及經(jīng)營決策支持通過對各經(jīng)營實體經(jīng)營情況的分析，綜合分析

12、公司的盈利能力、償債能力、進展能力等；通過全面預算治理對經(jīng)營過程進行事前、事中、事后的操縱；通過風險分析及預警機制降低企業(yè)風險；通過稅務籌劃降低公司稅負，規(guī)避稅務風險，以向公司的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務板塊的經(jīng)營決策提供信息支持；（3）監(jiān)督及協(xié)調(diào)通過投融資方式治理公司內(nèi)部有限的財務資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實施執(zhí)行、操縱經(jīng)營風險；（4）為經(jīng)營治理服務負責不同會計主體的差不多核算，準確、全面地記錄。1.1.3財務角色及功能界定在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的時期性目標（1）在第一時期（1-3年）在公司內(nèi)部明確財務機構的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構建信息化處理平臺的基礎上，推行全面預算治理，強化資金治理及資產(chǎn)

13、治理；為從傳統(tǒng)的守護者向進取者轉(zhuǎn)變奠定基礎。（2）在第二時期（4-5年）在全面預算治理順利實施的基礎上，強化內(nèi)部操縱及風險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略治理及經(jīng)營治理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風險；參與經(jīng)營，制造價值。1.2機構設置與職能劃分1.2.1機構設置圖2：財務機構設置圖從公司內(nèi)部產(chǎn)權關系看，財務機構分為兩個層次：（1）財務總監(jiān)和母公司的財務部、資金治理中心是為公司及作為出資人的母公司整體利益服務的；（2）目前物業(yè)公司的要緊業(yè)務集中在物業(yè)治理領域，隨著公司“多元進展”經(jīng)營戰(zhàn)略的推進，所涉及行業(yè)領域范圍也將不斷擴大，依照不同的行業(yè)特點及業(yè)務板塊公司、下

14、屬經(jīng)營單位的設置，設立相應的業(yè)務板塊財務部門分不核算。業(yè)務板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財務部門要緊是對各層經(jīng)營者提供服務和監(jiān)控的。由于服務、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標、職能、權限的差異。母公司財務機構的目標是：形成對子公司的財務激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產(chǎn)進行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結構、配置財務資源，成為公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 作為經(jīng)營者財務機構的業(yè)務板塊財務部門的目標是：在公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和治理模式下，追求業(yè)務板塊公司價值最大化，成為各業(yè)務板塊實現(xiàn)其業(yè)務戰(zhàn)略的重要支持部門。1.2.2職能劃分財務機構職

15、能劃分是在既定的財務戰(zhàn)略、財務機構的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財務機構的要緊職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。表1：財務機構職能劃分職能劃分財務機構其他職能部門會計核算要緊職能部門稅務籌劃要緊職能部門會計信息系統(tǒng)建設要緊職能部門之一，承擔部分工作承擔部分工作資金治理要緊職能部門資產(chǎn)治理要緊職能部門之一，負責資產(chǎn)的價值治理負責資產(chǎn)的實物治理全面預算治理要緊職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務分析數(shù)據(jù)組織實施業(yè)績評價工作財務規(guī)劃與制度建設要緊職能財務檢查要緊職能財務人員治理要緊職能公司在不同層次的財務機構的職能劃分如下：（1）物業(yè)公司集團層面的財務機構財務總監(jiān)

16、在母公司設置財務總監(jiān)1名，全面負責公司財務機構的工作，直接向董事會負責。表2：母公司財務總監(jiān)職責財務總監(jiān)參與制定公司財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定公司財務治理模式，明確公司財務工作進展方向；負責審核公司重大財務事項，如：重大投融資方案、年度預決算方案、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務板塊年度業(yè)績評價方案等；負責審批公司重大的財務事項，如：財務政策和制度、重大投融資支出、財務機構設置、人員調(diào)動；組織領導公司日常重大財務治理活動，如：全面預算治理、風險操縱、財務檢查、制度建設等；負責公司財務人員體系化建設及相關的重大事項，如：提名公司財務機構負責人；對派出到各業(yè)務板塊的財務負責人任免提出審核意

17、見，對業(yè)務板塊下屬分/子公司財務負責人任免提出審批意見。財務部表3：母公司財務部職能財務部協(xié)助財務總監(jiān)擬定公司的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財務政策、制度；負責母公司的會計核算及公司的合并報表編制；負責公司的稅務籌劃及治理，辦理母公司的涉稅業(yè)務；負責公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權治理；協(xié)助財務總監(jiān)開展全面預算的組織、協(xié)調(diào)工作，公司預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的操縱、差異分析等。為公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持；協(xié)助財務總監(jiān)進行派出、派駐財務人員的治理以及財務人員治理；協(xié)助財務總監(jiān)進行財務機構內(nèi)部的工作流程制度建設及財務工作檢查。 資金治理中心表4：集資金治理中心職能資金治理中心協(xié)助

18、財務總監(jiān)進行公司的融資規(guī)劃及資本機構的確定，擬定公司對外融資及內(nèi)部資金治理的政策、制度；協(xié)助財務總監(jiān)開展全面預算治理工作中資金打算相關的工作；統(tǒng)一負責公司對外的融資治理工作；負責母公司的資金結算以及部分公司的資金統(tǒng)一結算、集中治理；負責公司會計信息化建設的治理工作；協(xié)助財務總監(jiān)籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員治理以及財務檢查工作。（2）業(yè)務經(jīng)營層面的財務機構業(yè)務板塊二級公司的財務機構在二級子公司一般僅設置財務部，不單獨設置資金部，將相應的職能并入財務部。表5：業(yè)務板塊公司財務部職能財務部在公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框

19、架下，制定業(yè)務板塊的相關財務規(guī)劃、政策及制度；負責各板塊的會計核算及相關報表治理；負責業(yè)務板塊范圍內(nèi)的稅務籌劃及治理；負責業(yè)務板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權治理；負責業(yè)務板塊內(nèi)全面預算的組織、協(xié)調(diào)工作，預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的操縱、差異分析等；為業(yè)務板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持；在公司的統(tǒng)一要求下進行財務人員治理、財務檢查等。下屬運營單位的財務機構下屬運營單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設置財務部；若是分公司，則由業(yè)務板塊公司派駐財務人員。表6：運營單位財務部職能財務部（或派出財務機構）：進行日?，F(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制；負責所在分/子公司的預

20、算編制、匯總、操縱；負責所在分/子公司的資產(chǎn)治理；負責所在分/子公司經(jīng)營分析的財務分析。1.3組織結構設置的原則依照戰(zhàn)略給予財務機構的角色定位和核心功能為前提設置的；立足目前公司所處的實際情況，著眼于以后進展；組織機構內(nèi)外部邊界清晰，明確職責，分工合作，提高財務組織的工作效率；崗位設置與職責設置符合內(nèi)部操縱的原則；因職設崗，不因人設崗；能夠一人多崗，一崗多人。1.4在調(diào)整期間的過渡方案實施財務職能戰(zhàn)略的前三年，組織結構處于調(diào)整期間，物業(yè)治理板塊的業(yè)務仍是我公司的戰(zhàn)略重點板塊，母公司財務機構的工作應向物業(yè)治理板塊傾斜，兼有物業(yè)治理板塊財務機構的職能，將原先下放在區(qū)域的部分重要財務權限逐漸地集中在

21、母公司財務機構。在調(diào)整23年后，隨著財務治理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將物業(yè)治理板塊的財務機構從母公司財務機構中分離出來，作為物業(yè)治理板塊下的職能部門獨立運作。圖3：財務機構過渡方案2、財務治理體系的構建2.1總體框架公司的財務治理體系是指導公司財務治理活動的行動指南，它反映了財務治理的環(huán)境和財務治理活動的本質(zhì)，它是連接財務治理理論和實踐的橋梁，并有助于財務治理目標的實現(xiàn)。結合公司的實際情況，設計財務治理體系如下圖所示：圖4：財務治理功能體系2.2操縱系統(tǒng)的構建為了加強和規(guī)范公司內(nèi)部操縱，提高公司經(jīng)營治理水平和風險防范能力，促進公司可持續(xù)進展，公司應當建立有效地內(nèi)部操縱制度，

22、以合理保證公司經(jīng)營治理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進公司實現(xiàn)進展戰(zhàn)略。公司實施內(nèi)部操縱的時期性目標：第一時期（1-3年）：依照相關法律法規(guī)并結合公司的實際情況及戰(zhàn)略目標，建立內(nèi)部操縱系統(tǒng)，使其在公司運營過程中初步發(fā)揮其監(jiān)督操縱、優(yōu)化資源配置等作用。第二時期(4-5年)：依照第一時期的運行情況，結合公司戰(zhàn)略目標，對已有內(nèi)部操縱系統(tǒng)進行修正，使其在經(jīng)營過程中更好地發(fā)揮作用。2.2.1集分權財務治理模式的構建2.2.1.1對集團公司財務治理模式的認識物業(yè)公司長期處于公司、區(qū)域（或分/子公司）相對獨立的治理模式，總部的戰(zhàn)略治理和整合資源的能力相對較弱，向集團公

23、司的集分權模式轉(zhuǎn)變是以后財務治理的調(diào)整方向。一是強化母公司對財務戰(zhàn)略、財務政策以及其他重大財務事項的決策權，強調(diào)母公司發(fā)揮對財務資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預算體系來推動公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權的框架下實施對子公司的分權，必須明確子公司的責權利體系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和整體利益最大化的目標運行。2.2.1.2考慮的關鍵因素從產(chǎn)權角度考慮，對控股以及參股的子公司采取不同的集分權治理模式；從符合戰(zhàn)略進展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性阻礙的核心業(yè)務板塊，采納集權治理；對公司戰(zhàn)略可不能產(chǎn)生重大

24、阻礙的非核心業(yè)務板塊采納分權治理；考慮到集團對業(yè)務板塊實施的不同的治理操縱模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采納相對集權的模式；投資型治理操縱模式適合采納相對分權的模式。考慮到內(nèi)部的組織結構：直線職能型采納集權，區(qū)域制的一般采納相對集權，控股子公司一般采納相對分權。2.2.1.3確定財務治理模式的差不多思路關于核心業(yè)務且收入比重較大的業(yè)務板塊實行集權模式，如：物業(yè)治理板塊；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務但收入規(guī)模不大的業(yè)務板塊實行相對集權的模式；關于潛在行業(yè)的新業(yè)務和正在培育的新業(yè)務實行相對分權的模式。在以后3年內(nèi)，公司進行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務多元化推進的過程中，需要通過財務集權來整合、調(diào)整資源配置，強化母公司的戰(zhàn)

25、略地位，建立完善治理操縱體系，使各業(yè)務板塊在服從公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務板塊的利益最大化。只有在第一時期集權的基礎上，才能比較順利的進入第二時期部分板塊業(yè)務相對分權的時期。2.2.1.4要緊財務權限劃分表7：財務權限劃分相對集權模式相對分權模式財務目標及規(guī)劃參與制定財務目標及規(guī)劃審核財務目標及規(guī)劃財務政策和制度審核批準備案制全面預算審核年初預算總指標、分解指標及編制標準； 審核年中預算指標的調(diào)整及修正進行預算的差異性分析參與預算完成業(yè)績評價審核年初預算的總指標；審核年中預算指標的調(diào)整及修正進行預算的重大差異分析投融資及資金治理全面參與到內(nèi)外部融資和資金治理過程中融資及資金治理的關鍵環(huán)節(jié)和

26、重大事項的審批資產(chǎn)治理全面參與到業(yè)務板塊公司投資項目的論證、審批以及資產(chǎn)的購置、使用、處置的過程中投資及資產(chǎn)治理的關鍵環(huán)節(jié)和重大事項的審批人員治理業(yè)務板塊公司財務部負責人及下屬單位財務部負責人的任免、考核；其他財務人員的調(diào)配及獎懲其他采納備案制業(yè)務板塊公司財務部負責人的任免、考核其他采納備案制2.2.2 內(nèi)部審計機構的建立公司應當設立審計部，審計部負責公司各區(qū)域（分/子公司）的財務操縱；以及公司財務預算治理執(zhí)行情況的監(jiān)督等。審計部直接對財務總監(jiān)負責。審計部應當結合內(nèi)部審計監(jiān)督，對各區(qū)域（分/子公司）的財務治理的有效性進行監(jiān)督檢查，審計部對監(jiān)督檢查中發(fā)覺的問題，按照公司審計工作程序向財務總監(jiān)報告

27、。2.2.3 財務人員的引進與培養(yǎng)機制財務人員是公司重要的財務資源之一，從長遠進展的觀點看，財務人員治理的目標是：引入競爭機制，人盡其材，采納多種途徑核手段從兩個緯度培養(yǎng)、選拔、招聘符合財務戰(zhàn)略規(guī)劃進展的財務人員。2.2.3.1財務人員培養(yǎng)選拔的兩個緯度從財務工作的重要性和復雜性來講，對財務人員分成兩個緯度：財務治理型人才和專業(yè)技術型人才。財務治理型人才屬于復合型人才，要求具備較高的財務專業(yè)知識和物業(yè)治理、房地產(chǎn)、金融等相關知識，熟悉相關業(yè)務同時具備一定的實際治理經(jīng)驗。母公司財務部門會需要此類人才。專業(yè)技術型人才要緊是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業(yè)領域的人才，各板塊公司財務部門一般需

28、要此類人才。2.2.3.2對下屬分/子公司的財務人員治理（1）區(qū)域/分公司財務人員派駐制在沒有對外設立獨立法人資格的區(qū)域或分公司，采納財務人員派駐制，是上一級財務部門在這些部門財務治理的延伸。全部人員由母公司財務部統(tǒng)一任免，進行日常治理、業(yè)務指導、考核評價；所在區(qū)域/分公司的要緊負責人能夠提出建議和評價意見。 派駐財務機構的要緊職責是按照上一級財務機構財務治理的統(tǒng)一要求進行會計核算和財務監(jiān)督，同時也為所在區(qū)域/分公司的要緊負責人提供財務信息支持。（2）子公司財務總監(jiān)（或財務總經(jīng)理）派出制控股子公司的財務總監(jiān)由子公司的董事會托付總公司財務部提名后正式任命，業(yè)務上受總公司財務部的指導，工作業(yè)績由子

29、公司董事會托付總公司相關職能部門進行考核，提出評價意見；董事會據(jù)此對財務總監(jiān)進行激勵或約束。子公司的財務總監(jiān)（或財務經(jīng)理）的要緊職責是：履行對子公司會計核算、財務治理及經(jīng)營過程的監(jiān)督操縱；參與子公司重大經(jīng)營決策，在授權范圍內(nèi)審批、審核年度預算、重大資金支出事項；負責對財務機構聘任的財務人員的治理等。2.2.4風險評估系統(tǒng) 風險評估是公司及時識不、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部操縱目標相關的風險，合理確定風險應對策略。公司應當依照設定的操縱目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。公司開展風險評估，應當準確識不與實現(xiàn)操縱目標相關的內(nèi)部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。風

30、險承受度是公司能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業(yè)務層面的可同意風險水平。2.4.4.1風險評估應關注的要素2.3.1.1公司識不內(nèi)部風險應始終關注以下要素： （1）財務治理人員的職業(yè)操守、專業(yè)勝任能力等人力資源因素。 （2）資產(chǎn)治理、財務治理流程等治理因素。 （3）信息系統(tǒng)平臺的運用等因素。 （4）財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素。（5）其他財務有關內(nèi)部風險因素。2.4.4.2公司識不外部風險應始終關注以下要素：（1）經(jīng)濟形式、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟因素。（2）法律法規(guī)、監(jiān)督要求等法律因素。 （5）其他財務有關外部風險因素。2.4.4.3風險評估方法采納定性與定量相

31、結合的方法，按照風險發(fā)生的可能性及其阻礙程度等，對識不的風險進行分析和排序，確定關注重點和優(yōu)先操縱的風險。公司進行風險分析時，充分汲取專業(yè)人員，組成風險分析團隊，按照嚴格規(guī)范的程序開展工作，確保風險分析結果的準確性。2.4.4.4風險應對公司應當依照風險分析的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。公司應當合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級治理人員、關鍵崗位職員的風險偏好，采取適當?shù)牟倏v措施，幸免因個人風險偏好給公司經(jīng)營帶來重大損失。公司應當綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現(xiàn)對風險的有效操縱。公司應當結合不同進展時期和業(yè)務拓展情況。持續(xù)收集與

32、風險變化相關的信息，進行風險識不和風險分析，及時調(diào)整風險應對策略。2.2.5操縱活動操縱活動是公司依照風險評估結果，通過手工操縱與自動操縱、預防性操縱與發(fā)覺性操縱相結合的方法，運用相應的操縱措施，將風險操縱在可承受度之內(nèi)。操縱措施一般包括：不相容職務分離操縱、授權審批操縱、會計系統(tǒng)操縱、財產(chǎn)愛護操縱、預算操縱、運營分析操縱和績效考評操縱等。2.3會計核算系統(tǒng)長期以來，公司的資金治理方法不甚科學，成本費用約束弱，資金分散，使用效率低下，內(nèi)部各分/子公司依舊沿用過去的靠上報財務報表和口頭匯報的方式來反映公司經(jīng)營情況和財務狀況，會計核算隨意性大，財務會計信息容易失真，集團公司或出資人專門難及時了解掌

33、握各子公司的財務動態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。因此，建立資金治理中心以加強資金集中治理與操縱是公司資金治理的進展方向。2.3.1資金治理中心的職能資金治理中心是將商業(yè)銀行的信貸與結算職能引入集團公司內(nèi)部，運用和進展責任會計的差不多功能，將“公司（基礎）治理”、“金融信貸（銀行機制）”、“財務治理（會計核算）”三者融為一體，將公司自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在財務結算中心統(tǒng)一調(diào)劑融通運用，通過吸納公司下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占有，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，與目標成本治理、公司內(nèi)部責任有機結合，行使監(jiān)督、考核、操縱和反饋的職能機制。要緊職能如下表

34、所示：表8 資金治理中心的具體職能職能劃分要緊內(nèi)容資金結算負責各結算成員單位日常銀行業(yè)務的結算資金的打算職能負責集團資金需求打算的編制，動態(tài)掌握資金的流向資金籌措職能向銀行或其它金融機構籌措公司所需的資金資金調(diào)劑職能用調(diào)劑出來和籌措回來的資金以銀行信貸方式發(fā)放給結算成員單位資金調(diào)控職能對資金活動的流量與流向、合理與合法、時刻等實施日常監(jiān)督、調(diào)節(jié)與操縱資金治理職能通過資金治理達到既滿足公司集團內(nèi)部各成員單位相對獨立的資金活動，又必須服從集團資金治理的整體要求 2.3.2 運作模式的選擇目前，資金治理中心的運作模式一般有完全自辦和銀行合辦兩種方法。在實踐中，深圳地區(qū)普遍采取公司完全獨辦的運作方式，

35、即辦理結算中心的人員、場所、設備完全由本公司集團決定。在這種運行模式下，其日常結算全部由結算中心辦理。各單位原有的銀行賬號接著保留。但使用權（即銀行預留印鑒）歸結算中心。結算中心為每個單位在結算中心開立賬戶，其余額真實反映各單位的銀行實際存款余額。而各單位原來的銀行帳上資金頭寸由結算中心治理。關于貸款，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸，將原各單位的銀行貸款轉(zhuǎn)到結算中心來，由結算中心歸還本息。而各單位轉(zhuǎn)向結算中心貸款，結算中心向借款單位收取利息或資金占用費。2.3.3保障機制公司高層領導對推行資金治理有深刻地認識，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是治理中心建立、實施的前提。資金治理中心電腦系統(tǒng)是將多個資金治理

36、中心良好的運作方法、操作規(guī)程等實踐經(jīng)驗用電腦技術反映出來，形成規(guī)范化的、標準化的操作模式，用來指導資金治理中心運作，是資金治理中心業(yè)務處理與電腦技術有機結合的產(chǎn)物。選擇好一套安全、可靠、高效的資金治理中心計算機系統(tǒng)，能夠為本集團資金治理中心各成員單位提供先進、良好的服務和提高結算中心本身的工作效率及減少人工成本。2.3.4時期性目標第一時期（1-3年），建立資金治理中心，真正發(fā)揮資金紐帶作用，成為集團的結算中心和信息服務中心。第二時期（4-5年），建立科學的決策體系，完善事中、事后監(jiān)督體系，力爭成為集團的投資中心和監(jiān)控中心，全面參與公司經(jīng)營。2.3.5機構設置圖5 資金治理中心機構設置 表9

37、資金治理中心各崗位職責資金治理中心主任1 全面主持資金治理中心工作。2 負責集團公司資金的籌措、調(diào)劑、打算和運用。3 建立健全資金治理中心的各項規(guī)章制度。4 確定資金治理中心組成人員。5 培訓考核資金治理中心在崗人員。6 開拓融資途徑，處理資金治理中心與銀行、公司之間的關系。7 負責資金治理中心國有資產(chǎn)保值和增值。8 向集團領導匯報資金治理中心的運作情況及資金情況。9 完成集團領導交辦或其他部門需要協(xié)辦的工作。資金治理中心副主任1 協(xié)助主任做好資金治理中心的日常工作。2 在主任不在崗時，主持資金治理中心全面工作。3 協(xié)調(diào)結算中心各業(yè)務部門的工作，負責結算中心內(nèi)部結算、信貸及資金打算等業(yè)務的具體

38、落實。4 負責資金治理中心職員勞動紀律、業(yè)務培訓、職業(yè)道德等工作。5 完成上級領導交辦的其他工作。結算部經(jīng)理1 在資金治理中心主任領導下，負責結算部的工作。2 依照結算中心章程及有關法規(guī)制定關實施資金治理中心的會計制度。3 負責本部職員結算業(yè)務的培訓。4 指導本部職員處理日常的結算業(yè)務及結算中心的會計核算業(yè)務。5 指導內(nèi)部儲蓄員做好代發(fā)工資的發(fā)放工作。6 指導出納員做好銀行票據(jù)及現(xiàn)金治理工作。7 及時編制結算中心有關資金報表、財務報表及分析工作。8 負責資金治理中心計算機系統(tǒng)的治理。9 加強與信貸部及資金打算部的溝通，確保資金的安全和合理使用。10 依照具體結算業(yè)務的處理情況，對發(fā)覺的問題及時

39、提出報告，提交處理意見。11 完成領導交辦的其他工作。會計主管1 協(xié)助經(jīng)理做好結算部的日常工作。2 治理營業(yè)廳會計柜臺的業(yè)務運作，協(xié)調(diào)結算部各崗位人員間的工作。3 負責組織各種憑證、賬簿、報表的整理、裝訂、移交工作。4 負責日常計算機數(shù)據(jù)備份。5 在經(jīng)理不在崗期間完成經(jīng)理交給的臨時工作。柜臺結算員1 擔任前臺接單、驗印、查詢賬戶余額及記賬工作。2 熟悉結算方法及電腦操作。3 及時、準確地辦理公司開戶、資金結算業(yè)務。4 負責每月21號批量計息工作。5 負責日常借款、放款、定期到期的利息計算及賬務處理工作。6 負責資金治理中心內(nèi)部賬務的處理工作。7 負責日常結賬后各種報表的打印。8 負責月底公司對

40、賬單、明細賬、總賬的打印工作。9 完成領導交給的其他任務復核員1 負責最后審核原始憑證的真實性、準確性，審核后加蓋復核章，銀行票據(jù)加蓋預留印鑒。2 復核結算員所記的帳，并打印記帳憑證或特種轉(zhuǎn)帳傳票。3 對出入單據(jù)復核把關，負責憑證的整理、裝訂和保管。4 負責各種財務報表的制作與分發(fā)。5 負責與內(nèi)部儲蓄員核對代發(fā)工資余額。6 負責與公司的對帳和同意公司的日常查詢。7 完成領導交給的其他工作。銀行結算員1 負責資金治理中心與各專業(yè)銀行的結算工作。2 負責填寫各種銀行票據(jù)。3 負責到銀行取回票據(jù)和送票據(jù)到銀行。4 負責資金治理中心與銀行的對帳，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。5 完成領導交給的其他工作。出納

41、員1 負責保管登記銀行承兌匯票。2 保管支票、匯票托付書等銀行付款憑證。3 擔任資金治理中心經(jīng)費出納。4 編制費用明細表。5 負責日常的收付現(xiàn)金及現(xiàn)金的保管。6 負責與內(nèi)部儲蓄員核對現(xiàn)金。7 完成領導交給的其他工作內(nèi)部儲蓄員1 負責與代發(fā)工資公司的聯(lián)系，指導各公司產(chǎn)生代發(fā)工資數(shù)據(jù)盤。2 負責錄入或轉(zhuǎn)入代發(fā)工資數(shù)據(jù)。3 負責日常工資取款。4 依照當天代發(fā)工資業(yè)務制作相應的記帳憑證給結算員記帳。5 負責與出納核對現(xiàn)金，負責與會計主管核對代發(fā)工資余額。6 負責領導交辦的其他任務。信貸部主管1 協(xié)助資金治理中心主任主持信貸部的全面工作。2 負責對發(fā)放貸款的審定，協(xié)調(diào)資金治理中心與銀行及公司的關系。3

42、在資金治理中心存量資金不足時，及時向銀行獲得融資。4 指導銀行信貸員、公司信貸員的工作。5 負責集團內(nèi)部的外匯調(diào)劑業(yè)務和境外信用證業(yè)務。6 負責完成信貸資金成本、效益、信貸指標等信貸業(yè)務的計算及分析。7 負責信貸臺帳的治理及統(tǒng)計分析。8 完成領導交給的其他工作。銀行信貸主辦1 負責具體辦理銀行融資和申請財政性撥款。2 負責銀行借款本息的歸還。辦理展期、延期手續(xù)。3 負責公司及資金治理中心的外匯調(diào)劑業(yè)務4 負責境外信用證及時付款的通知。5 建立銀行借款臺帳。6 統(tǒng)計分析信貸資金的結構及成本效益。公司信貸主辦1 負責同意公司貸款申請，了解公司資金需求，調(diào)查公司資信情況，提出審貸意見。2 負責公司申

43、請貸款的審批、批報工作，指導公司辦理貸款手續(xù)。3 建立公司貸款臺帳。4 負責監(jiān)督公司貸款的用途。5 負責跟蹤和通知公司及時歸功還本金和利息，預防呆帳、爛帳的發(fā)生6 負責統(tǒng)計分析貸款的分布及經(jīng)濟效益。7 完成領導交待的其他工作。資金打算部主管1 協(xié)助資金治理中心主任做好資金的打算、調(diào)劑工作。2 全面掌握資金流向及資金需求，為集團及成員單位的業(yè)務開展做好資金安排。3 為公司重大投資項目的資金安排提供參考意見。4 完成主任交給的其它任務。資金統(tǒng)計員1 協(xié)助經(jīng)理處理日常資金統(tǒng)計工作。2 設計編制各種資金統(tǒng)計報表，復核各種資金報表資料。3 調(diào)查、監(jiān)督各公司的收款是否轉(zhuǎn)到資金治理中心帳上，預防資金體外循環(huán)

44、和國有資產(chǎn)流失。4 審查公司保留的帳行對帳單。5 完成領導交給的其他工作。資金調(diào)度員1 負責收集整理公司的資金收入及用量打算。2 編制有關資金打算平衡表，執(zhí)行資金調(diào)度打算。3 及時跟蹤掌握各項資金的使用情況，實現(xiàn)資金操縱的職能。4 完成領導交給的其他工作。2.4全面預算治理2.4.1全面預算治理對戰(zhàn)略實施的重要意義全面預算治理對物業(yè)公司以后幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴張、高效運營來講是一個不可缺少治理利器，它具有以下功能：（1）規(guī)劃功能全面預確實是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營打算之間橋梁；公司35年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及以后環(huán)境預測制定出來的，而年度經(jīng)營打算則是依照對下一經(jīng)營年度

45、內(nèi)外部環(huán)境預測制定出來的；預算通過內(nèi)部責任體系將年度經(jīng)營打算層層分降落實，使年度經(jīng)營打算在總體目標和可實施性上符合公司整體進展戰(zhàn)略。（2）操縱功能物業(yè)公司在以后實施全面預算治理的過程中，應強調(diào)母公司作為出資者以及各業(yè)務板塊負責人作為經(jīng)營者對經(jīng)營過程事前、事中、事后的操縱，在操縱的過程中將未知的經(jīng)營風險盡量可預測，將可預測的風險盡量減小，如此才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營者以及經(jīng)營者自身努力實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的過程。（3）溝通協(xié)調(diào)功能在以后幾年，物業(yè)公司按照現(xiàn)代公司制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結構，母公司作為出資人不能隨意干預子公司的日常經(jīng)營。預算實施過程則為母公司提供了一個專門好的與子公司進行

46、溝通的機會；此外，在溝通基礎上協(xié)調(diào)各業(yè)務板塊之間的預算指標，達到資源的最優(yōu)配置。（4）激勵約束功能預算的過程不僅有目標的制定、實施，還包括業(yè)績的考評，是對各責任主體完成預算情況的評價，達到激勵約束各責任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責任中心的利益最大化。2.4.2實施全面預算具備的保障機制公司高層領導對推行全面預算治理有深刻地認識，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預算治理體系順利推行、實施的前提。全面預算治理不僅是公司高層領導以及幾個職能部門的工作，而且需要全體職員的參與。全面預算要劃分到最小責任中心，在責任中心的人員或多或少地會參與到預算的編制、執(zhí)行過程中。因此，全面預算

47、只有在大多數(shù)職員理解、支持下才能順利推行、實施。2.4.3預算治理的目標（1）第一時期（1-2年）讓公司絕大多數(shù)認識到推行預算治理的重要性和緊迫性，對預算實施過程有一個全面的了解，使大多數(shù)職員感受到自己的工作與預算治理緊密相連；公司通過集權的方式推行全面預算治理，使整個治理體系結構完整、適合公司進展；（2）第二時期（3-5年）預算體系在集團公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵約束子公司進展等方面發(fā)揮重要作用。2.4.4預算模式的選擇考慮到物業(yè)公司當前的進展規(guī)模、治理水平和外部市場環(huán)境，應選擇與之相適應的預算治理模式，即以銷售為起點，輔以成本、風險操縱的全面預算模式，做到比較科學地預測費用；而預算編

48、制的準確與否，確實是公司操縱經(jīng)營風險的過程，將原來不可控的風險轉(zhuǎn)為可控風險，將可控風險降低到最小。2.4.5預算的組織機構（1）打算預算委員會打算預算委員會設在母公司，是預算治理的權力機構，由公司領導班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務板塊的經(jīng)營負責人以及外聘專家構成；要緊職責是：審議確定集團公司全面預算治理的體系、機制、政策和程序；審定、下達年初預算，調(diào)整或修訂年中預算；按照權限劃分審批預算內(nèi)重大事項和預算外事項；依照預算執(zhí)行考評結果進行獎罰制度。（2）預算執(zhí)行與操縱室預算執(zhí)行與操縱室是預算的日常治理機構，一般由各級的財務機構分不組成。要緊職責是：預算實施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財務

49、預算，審核匯總經(jīng)營預算；在授權范圍內(nèi)進行操縱；對預算的執(zhí)行進行差異性分析并反饋，為經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支持。（3）責任中心責任中心是預算實施的主體，差不多結構如下圖，要緊職責是：按照集團的統(tǒng)一要求編制本責任中心的年度預算；按照集團審批下達的預算指標分降落實到相關人員，并組織實施；對預算執(zhí)行的差異進行分析，提出解決措施；圖6：全面預算治理的責任體系（4）審計監(jiān)督機構集團公司內(nèi)部的審計部門是預算治理的監(jiān)督機構，要緊職責是：監(jiān)督、審查預算治理體系、目標、政策和程序的落實和實施；審計差不多審批下達的預算指標的真實、完整性，以及預算考評數(shù)據(jù)的真實、完整性。2.4.6預算編制的方法目前預算制定的方法較多，

50、傳統(tǒng)預算一般有固定預算和彈性預算、零基預算，而滾動預算則是相對先進的預算方法。固定預算也稱為剛性預算，不隨實際經(jīng)營業(yè)務活動的變化而變化的預算；彈性預確實是隨著實際經(jīng)營業(yè)務活動變化而變化的預算；零基預確實是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有成本、費用水平為基礎編制當年的預算；滾動預確實是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預算，一般以12個月為滾動周期，凡預算執(zhí)行過后，依照前1個月的經(jīng)營成果調(diào)整后11個月的預算，并自動后續(xù)1個月。物業(yè)公司在推行預算的第一個時期，考慮到財務核算的復雜性以及會計信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預算和彈性預算兩種方法。物業(yè)公司在推行預算的第二個時期，在預算實施比較順利，會計信息系統(tǒng)有效運行

51、的前提下，能夠用滾動預算的方法編制銷售預算，用零基預算編制成本費用預算。2.4.7預算的過程全面預算治理實施過程要緊包括：預算的預備、編制、審批、下達、執(zhí)行、操縱、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個關鍵環(huán)節(jié)。圖5：財務機構過渡方案一般一個完整的預算治理周期，從所在經(jīng)營年度的10月份左右開始編制下一年度的經(jīng)營打算和預算，持續(xù)到下一年度結束。2.4.8預算治理體系的建立與實施將預算治理的方法體系具體形成公司的預算治理制度，并細化為一系列實施細則。預算治理體系在第一年能夠在治理基礎好的業(yè)務板塊或子公司進行試點，推行一個周期后總結經(jīng)驗教訓，視情向集團內(nèi)部推廣。做好培訓、宣傳工作，讓各層領導、職員予以高度重視、

52、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實施。在進行會計信息化建設時，充分考慮到預算實施中財務數(shù)據(jù)處理的重要性。2.5.財務運營分析系統(tǒng)運營分析是對公司的財務狀況和經(jīng)營成果進行評價和剖析，反映公司在運營過程中的利弊得失和進展趨勢，從而為改進公司財務治理工作和優(yōu)化經(jīng)濟決策提供重要財務信息。長期以來，公司的財務運營分析僅限于財務的經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，為公司提供決策支持信息的能力較弱，為了適應公司“穩(wěn)步增長，均衡布局，多元進展”的戰(zhàn)略目標，應建立健全公司的財務運營分析系統(tǒng)。圖7 財務運營分析與經(jīng)營決策2.5.1財務分析方法體系的原則 （1）科學性原則 經(jīng)營的重心在于治理，治理的關鍵在于決策。而決策的正確

53、與否在專門大程度上依靠于企業(yè)財務分析人員是否提供了真實、可靠、有用的財務分析信息。假如財務分析人員采納的分析方法不科學，提供的財務分析信息就不可能準確、真實、有用，甚至是錯誤的。在這種錯誤的、不正確的信息導向下，決策者不可能制訂出正確的、有效的經(jīng)營決策 因而，經(jīng)營者也就不可能完成其經(jīng)營目標。假如投資者、債權人和其他有關人員沒有采納科學的財務分析方法進行財務分析也將不可能獲得有用的財務信息同樣會阻礙他們決策的正確性。因此，各類財務分析人員應該選擇科學的財務分析方法，以保證獲得有用的財務分析信息 (2)有用性原則 在建立財務分析方法體系時應依照企業(yè)內(nèi)外財務分析人員的知識水平、治理水平及財務分析信息

54、使用者的實際需要選擇那些既科學又有用的分析方法 不宜把數(shù)字符和數(shù)學計算過分地用于財務分析中那樣既不便于操作也分析不出有用的財務信息 在定量分析方法上較多地運用統(tǒng)計方法、函數(shù)分析、線性規(guī)劃、趨勢分析等方法。同時還要采納簡單而又有用的定性分析方法。2.5.2財務分析方法體系的構建 一般分析方法的內(nèi)容是確定分析目標，收集分析資料，進行指標對比，計算阻礙程度，做出綜合評價。經(jīng)濟活動分析中的一般分析方法實質(zhì)上是經(jīng)濟活動分析的程序或步驟。新的財務分析方法體系應由兩大部分構成 ,即定量分析方法和定性分析方法。 2.5.2.1定量分析法 所謂定量分析方法是借助于數(shù)學模型 ,從數(shù)量上測算、比較和確定企業(yè)各項財務

55、指標變動的數(shù)額 ,以及各財務指標變動的阻礙緣故和各因素阻礙大小的一種分析方法。按照建立財務分析方法體系的要求，合理地選擇定量分析方法，既要有財務分析的事前預測分析方法，又要有財務分析的事中操縱分析方法，還要有財務分析的事后總結分析方法。2.5.2.2.定性分析法 所謂定性分析方法是指對企業(yè)各項財務指標變動的合法性、合理性、可行性、有效性進行科學的論證和講明。這一步驟確實是對定量分析的結果，依照國家有關財務制度、法規(guī)和政策進行相互聯(lián)系的研究，考慮各種不可計量的因素加以綜合論證，并對定量分析結果進行切合實際的修正。 在進行財務分析工作時 ,必須把定量分析和定性分析結合起來 ,把定量分析的結果與一些

56、不可計量的其他因素結合考慮 ,進行綜合推斷 ,修正誤差 ,使定量分析的結果更趨于實際情況。 2.6資產(chǎn)治理2.6.1重要意義隨著公司大規(guī)模擴張戰(zhàn)略的實施，可能2016年營業(yè)收入將突破10億元。因此，保證資產(chǎn)的真實性、完整性、效益性，并持續(xù)制造價值是以后財務部門進行資產(chǎn)價值治理的核心。2.6.2時期性目標第一時期（1-3年）：初步建立資產(chǎn)治理體系，逐步清理往常年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益；第二時期（4-5年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎上，將資產(chǎn)治理的重心轉(zhuǎn)移到為公司重大投資決策提供財務分析，以及投資后資產(chǎn)、股權的風險效益治理，參與到價值制造

57、過程中。2.6.3組織保障公司的財務總監(jiān)參與集團公司重大投資及資產(chǎn)經(jīng)營決策事項。母公司、各業(yè)務板塊以及分/子公司的財務部門分不負責授權范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)治理事項。2.6.4內(nèi)容及方式依照公司目前的資產(chǎn)狀況及以后戰(zhàn)略進展的需要，資產(chǎn)治理的重點是流淌資產(chǎn)中的應收賬款、其他應收款、預付賬款，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。從母公司層面看，資產(chǎn)治理的重點是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領域、方式、財務標準以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)治理的價值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。從業(yè)務板塊公司層面看，資產(chǎn)治理的重點是在符合公司戰(zhàn)略進展的投資領域、資產(chǎn)使用等方面操縱成本、降低風險，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。2.6.5資產(chǎn)治理的權限劃分表9：母公司財務部門的資產(chǎn)治理權限不同時期相對集權模式相對分權模式投資論證時期參與投資方式、財務標準等制定審核論證可研方案審核財務標準審核可研方案投資過程投資打算中的財務預算審核資金支出審核（每筆支出）財務預算的差異分析投資打算中的財務預算審核重大資金支出審核財務預算的重大差異分析資產(chǎn)的使用所有資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時進行審核風險、效益分析重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時進行審核重大資產(chǎn)的風險、效益分析資產(chǎn)的處置對所有資產(chǎn)的處置提出審核意見對