淺談企業(yè)績效管理論文

1、淺談企業(yè)績效管理論 績效管理是很多企業(yè)管理者最難以處理的問題，下就是編為您收集整理的淺談企業(yè)績 效管理論的相關章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多伙伴哦！ 淺談企業(yè)績效管理論 、績效管理相關理論 1.績效管理與績效考核?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員就績效標的完成進溝通、協(xié)商的過 程，的是幫助員確定績效標、完成績效計劃和提績效能，使員的努與組織的愿 景和戰(zhàn)略標致，使員和公司實現(xiàn)共同發(fā)展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計 劃、績效監(jiān)控、績效反饋等內(nèi)容?？冃Э己耸菍T段時間的作結果、績效標進考 核、評價，是對段時間作的總結，績效考核是績效管理其中的部分，績效管理最主要的 組成部分就是績

2、效考核，績效考核也是為績效管理服務的。 2.績效管理過程?？冃Ч芾硎莻€完整的系統(tǒng)，其過程通常被看作個循環(huán)(PDCA循環(huán))， 可分為四個環(huán)節(jié)：即績效計劃(P)、績效監(jiān)控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環(huán)節(jié)缺不 可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個部門的具 體情況和需求不同，確定了每個部門在運績效管理系統(tǒng)的四個環(huán)節(jié)時有不同的側重點。 、IT企業(yè)績效管理常見的問題 IT企業(yè)績效管理研究尚處于探索階段，國內(nèi)外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性 不強。IT企業(yè)在績效管理通常存在以下的個主要的問題：先，績效管理氛圍缺 失，層領導重視不夠。新興的IT企業(yè)

3、化氛圍由，從上到下都強調(diào)個性，績效管理的觀念 并沒有深到每個員的意識中，過度的強調(diào)這種氛圍，導致前的IT企業(yè)績效管理氛圍的缺 失；其次，考核法過于單，考核內(nèi)容不全，考核標準不清晰。多數(shù)IT企業(yè)只運出勤 率的式，并沒有更多種多樣的績效管理式，更重要的是許多企業(yè)把績效管理當成每年次 的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的 個組成部分，績效管理是個完整地有機整體，績效管理是個持續(xù)的、系統(tǒng)的作，必須 貫穿于企業(yè)作的各個。如原來開展的新項，由于沒有明確的績效案，雖然制定了 開發(fā)或部署實施計劃，但結果通常不夠理想，往往項計劃變再變，項延期時有發(fā)，產(chǎn) 品質(zhì)量不能保

4、證，客戶滿意度受到很的影響。 三、績效管理體系設計與實踐 筆者所服務的公司是家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開發(fā)和服務的國有新技術企業(yè)，公司現(xiàn)有研 發(fā)、運維、管理及銷售等員百余。公司成以來，在醫(yī)療業(yè)應軟件領域，取得了快速 的發(fā)展。由于IT企業(yè)特點，形資產(chǎn)的重要性益顯現(xiàn)，以財務指標為主的傳統(tǒng)績效衡量 模式對IT企業(yè)來說存在缺陷，項管理僅停留在計劃不配套相應的績效為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展，公司建了套基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績效管理（SPM） 是管理者在公司使命、核價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略標進的績效計劃、績效 監(jiān)控、績效考核以及績效反饋的循環(huán)過程，其的是確保公司員的作為和作結果與公

5、司期望的標保持致，通過持續(xù)提升個、部門以及管理者的績效平，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn) 略標。構建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，它是項系統(tǒng)程，在實施戰(zhàn)略績效管理 實踐過程中，企業(yè)需要投量的資源。下以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體 實施過程。 1.績效管理案。績效管理案是根據(jù)公司戰(zhàn)略標從制定的套科學的考核體系?？?學、客觀、實的業(yè)績與分配體系能準確反應公司的整體管理平和各部門、員的作績 效，構建符合公司標的激勵約束機制，強化員的責任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識和服務意 識，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績效管理案，先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清 晰企業(yè)的愿景、使命以及價值觀，對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了

6、清晰的把握，才能制定出適合本公司 的績效管理體系。然后分解重點作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內(nèi)部的運營以及學習成 長,確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的作重點相致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點作 的各個。 2.績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾沓晒嵤┑年P鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核 價值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎上，制定出公司、部門和員個三個層次的績效計劃，形成 套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各 級管理者與員起，就員在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該 何時做完等問題進充分討論，以促進相互理解并達成標共識。績效計劃的設計從公司層

7、 開始，將績效的標分層落實到每個部門及員。每個績效周期開始時，每級管理者和下屬 員進績效計劃談，根據(jù)公司、部門、個平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際 作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員個績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議。在績效計劃 的實施過程中，定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員都感受 到公平以及標的明確，還要注意最后的確認和審查。 3.績效監(jiān)控?？冃ПO(jiān)控是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，在績效管理系統(tǒng)中，管理 者需要根據(jù)績效計劃，與下屬員進定期或者不定期溝通，對績效計劃的執(zhí)情況進監(jiān) 控。管理者應采取恰當?shù)谋O(jiān)控式，預防或者解決績效管理中隨時出現(xiàn)的各種問題，要始終關

8、注員的績效，以提升整個部門的績效平。績效監(jiān)控過程尤其要做好和部門以及員的溝 通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。 4.績效考核。常的績效考核辦法有標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任 素質(zhì)的考核等。標管理由德魯克先提出，般是由企業(yè)中的管理層以及普通員起協(xié) 商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略標來制定特定時間段內(nèi)的總的標，并根據(jù)不同的部門和員，來分 配不同的標，最終以這個標來考核部門及員的作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建 起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要標進分解，這種法可以使各 部門的領導都能明確的任務，并以此來確定每個員的任務；KPI強調(diào)的是企業(yè)各部門及成 員的認同。平衡計

9、分卡，簡稱BSC，被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響的管理具之 ，打破了傳統(tǒng)的單使財務指標衡量業(yè)績的法。是在財務指標的基礎上加了客戶因 素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員的學習成長，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)管理發(fā)揮常重要的作 。勝任素質(zhì)關系著員的績效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質(zhì)要求，來考核員 是否符合該崗位的需求。 5.績效反饋?？冃Э己私Y束后，被考核者的直接上級通過績效談的式，將考核結果反 饋給被考核者，對考核結果進溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本簽字確認；最后 績效考核結果和績效改進計劃送交資源部統(tǒng)審查、歸檔?？冃Х答伇M量采描述的 式，不要判斷，要側重員的主要表現(xiàn)，對事不對，除了關注員的作

10、表現(xiàn)之外，也要關 注員的作態(tài)度，部門領導應協(xié)助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解 決問題的解決措施，最后要提出新的作標。 四、結語 企業(yè)績效管理要能取得實效，先，企業(yè)領導需轉變觀念，營造企業(yè)內(nèi)部績效管理的氛 圍；其次，需確定科學的考核內(nèi)容，采合適的考核法，構建全的指標體系，求考核指 標體系的全性、針對性、合理性和可操作性；再次，保持持續(xù)的績效溝通反饋，完善考核結 果的轉化應，充分發(fā)揮績效管理提員績效的作，確保整個績效管理過程不流于形式， 使考核結果真正落到實處。通過基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系，各個層內(nèi)部以及各 層之間的標組合和標因果關系鏈，合理設計和組合財務、客戶、內(nèi)部

11、流程管理、員學 習成長等不同類型的標和指標，彌補了傳統(tǒng)業(yè)績衡量模式單純依賴財務績效指標的局限性， 避免了只追求利潤忽略團隊建設及社會效益責任，使每個員明確了的使命，努 的向，激發(fā)了充分的積極性，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各責任的有效平衡，極提了公司整體運 效率，確保企業(yè)朝著既定的標良性可持續(xù)發(fā)展。 淺談企業(yè)績效管理論 、績效管理 績效管理是指組織為了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略標，采科學的式法，通過對員的 為、態(tài)度進考核和結果反饋，不斷改善員和組織的為，最終實現(xiàn)員價值和組織戰(zhàn) 略標的過程。 、績效管理在企業(yè)難以有效推的原因 績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推主要包括主觀和客觀兩原因。 1.主觀原因 (1)化因素部分企業(yè)受

12、傳統(tǒng)化影響深遠，特別是“中庸”之道和“情主義”思想，它對企 業(yè)化建設影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業(yè)管理達到個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以 和為貴，和財，既要做到維護企業(yè)管理的需要要做到維護被管理者的利益需求。因 此績效管理在實施過程中，論是企業(yè)還是員都希望采取種平均主義化的績效管理式， 使家的考核既要有差距，能保證差距不，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，保證了 員的利益需求，使得家和諧共處。“情主義”思想是中國傳統(tǒng)化的重要特征，講究在處理 各種問題時以與之間的感情作為處理原則，對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事是感情 去辦事，使管理者和被管理者達到情的相互往來，達到雙的共贏。(2)層管理者不

13、重視 多數(shù)層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認為 只要企業(yè)效益好，員資福利待遇提，員就能在企業(yè)踏實、認真的作，從繼續(xù)推動 企業(yè)效益不斷提。同時由于推績效管理需要耗費量的物，然還不能保證績效管 理能達到預想的效果，甚出現(xiàn)副作，因此多數(shù)層管理者不愿意更多的精去推， 更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員抵觸由于中下層管理者及普通員 所處的位置、看問題的視、對問題的理解等原因?qū)е聦冃Ч芾碛兴钟|。特別是績效管 理與員的切利益密切相關，員由于害怕績效管理的推會引起利益的損失，在理 和動上對績效管理產(chǎn)抗拒采取不合作甚敵視的態(tài)度和為。同時他們也認

14、為績效管理 是資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚抵制。員不愿主動參與績效管理， 企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚避重就輕，導致績效管理 制度操作性差，主觀能動性，不易量化等問題。 2.客觀原因 (1)缺乏專業(yè)員很多企業(yè)特別是中企業(yè)從事資源管理的員多沒有系統(tǒng)的接受過 專業(yè)教育。甚有些負責績效管理的員都是“門外漢”，都不知道什么績效管理，是味 地去借鑒別的績效管理制度，將別的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類的結 果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西傳過來的，中西化之間有差 異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、法不加以區(qū)別的直

15、接搬過來。 績效管理是項常復雜的的系統(tǒng)程，它的制定和實施必須結合企業(yè)所臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán) 境、發(fā)展戰(zhàn)略導向、組織結構框架、員崗位配置等。多數(shù)企業(yè)在推績效管理時往往 是為了績效管理制定制度，不從企業(yè)本發(fā)展所臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導向、組織框架、員等 去考慮，因造成制定出來的績效管理制度華不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有 效地激勵員，從有效的推動企業(yè)績效管理作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運績 效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運，即沒有與績效管理對象最 為關的資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關聯(lián)，也沒有建公平有效的績效管 理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的

16、計劃，造成企業(yè)獎懲決策法做到公平、 公正，獎懲措施對員不具有說服，削減員的，打擊員的積極性，降低作效率， 更為嚴重的是使員認為績效管理只不過是板懲罰員的種段已。 三、績效管理的應對策略 1.加強績效管理的宣傳和培訓 企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中個常重要的原因是不同級別的員對績效管理 缺乏有效地認知，對績效管理推過程不了解、不認可，甚產(chǎn)焦慮感和抵觸情緒。因此加 強對不同級別的員進各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努促使各 級員的觀念轉變，讓他們認識到績效管理論是對企業(yè)還是對員都是有利的，保證績效管 理制度的有效執(zhí)。 2.引進專業(yè)才 績效管理是項復雜的系統(tǒng)性程，能否有效地推進實施需要專業(yè)員，因此引進專業(yè) 才對推進績效管理尤為重要。 3.制定適合本企業(yè)的績效管理制度 企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相致，同時兼顧企業(yè)所臨的內(nèi)外部環(huán)境， 將績效管理由整個企業(yè)到下各個分機構以及部門，由層管理者到中層管理者直到最下 的普通員，逐層逐級的深下去。同時根據(jù)企業(yè)的組織架構和員配置以及各個崗位的作 范疇、性質(zhì)，確定每個崗位的績效管理指標和標準。 4.績效管理結果的運與反饋 績效管理結果必須與員利益相關的資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等掛鉤