誰的流程重組

1、.：.；誰的流程重組 圖1A企業(yè)流程管理定量分析實(shí)例之一 誰的流程重組熱情熄滅完了的歲月？他們的流程？“曾經(jīng)重組過了的企業(yè)說：“如今啊，流程有專門的部門在管，他們每年都對流程規(guī)范進(jìn)展更新，裝訂成厚厚幾冊，不過說實(shí)話，我們本人部門開展任務(wù)的時候也未必都根據(jù)那些流程，經(jīng)常感到他們的流程不能指點(diǎn)操作，和實(shí)踐越來越遠(yuǎn)“預(yù)備重組的企業(yè)說：“流程怎樣管的問題，我們馬上要請的咨詢公司會幫我們設(shè)計的，我們花錢購買他們的效力不就是處理這些問題的嗎？說實(shí)話，我們企業(yè)的問題挺多的，我們就等這次重組過一切都好了以后，我們就按著他們的流程辦，把我們企業(yè)管好兩種回答都“說實(shí)話，各自談各自企業(yè)的煩心事，同時也都用到了一個詞

2、：“他們的流程。誰的流程？企業(yè)里哪個專門管流程的部門的？咨詢公司的？企業(yè)的流程管理是一條長路，而不僅僅是“重組一次大拐彎。流程的繼續(xù)改良需求有體系、有方法，流程需求從“有形的管理規(guī)范升華為“無形的行為原那么。流程管理的繼續(xù)改良，應(yīng)該怎樣做？不僅眾多“曾經(jīng)重組過了的企業(yè)會困惑于這個問題，對于在預(yù)備“重組大提升的企業(yè)來說，在“重組之前，也需求認(rèn)識到：企業(yè)管理最終能否提升、多大程度提升，關(guān)鍵在于企業(yè)本人。咨詢公司可以發(fā)揚(yáng)建議、支持的作用，可以協(xié)助 拓展思索、標(biāo)桿研討、方案設(shè)計、推進(jìn)變革，但是，沒有一家咨詢公司可以保證，“流程重組之后將把企業(yè)從“四處是問題的局面帶入到一個“沒有問題的愉快境界。我們知道

3、，這樣說能夠會令一些企業(yè)的指點(diǎn)和人員感到一絲失落。“曾經(jīng)以為，請了咨詢公司以后，管理者就可以松口氣，難道，這個期望也落空了嗎？主體與外腦對于一些預(yù)備在搞信息化之前開展管理變革的企業(yè)來說，能夠尤為絕望，“我們曾經(jīng)了解了管理和IT的結(jié)合關(guān)系，我們希望在IT建立之前，把管理全面理順，難道這不可等待嗎？我們的看法是，把“信息化如何勝利的課題轉(zhuǎn)化為“管理如何全面理順，然后相應(yīng)建立IT，思緒是有道理的，但是處理問題的難度并沒有降低?！靶畔⒒⑹且患酗L(fēng)險、不容易的事情，“管理全面理順同樣是一件有風(fēng)險、不容易的事情，在一定意義上，信息化建立還可以把軟件作為載體，等待先進(jìn)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)管理的全面理順，只

4、需企業(yè)本身是載體，企業(yè)管理的全面理順假設(shè)能勝利，所能等待的只能是：企業(yè)本身能否有把握、有才干勝利實(shí)現(xiàn)一場變革和提升，企業(yè)指點(diǎn)本人能否有把握、有才干部署和管控一場變革和提升。我們以為，把提升管理的主體重新回歸到企業(yè)本身，是一種務(wù)虛的態(tài)度、是正視現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)企業(yè)本身的“主體作用，不是要從“一切靠咨詢公司的極端走到“一切靠企業(yè)本人這另一個極端。咨詢公司在引發(fā)共識、拓展視野、知識轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)變促成等方面的作用也是企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部部門所難以具備的。在國內(nèi)，咨詢公司的“外腦作用還沒有得到廣泛認(rèn)同，我們需求繼續(xù)推行和傳播“外腦的作用，但是，我們同時也會繼續(xù)提示企業(yè)這樣一句老話：外因只能經(jīng)過內(nèi)因起作用。假設(shè)

5、企業(yè)本身沒需求、沒決心、沒預(yù)備，那么，單靠外力的推進(jìn)，企業(yè)的各種“管理提升、信息化勝利的想象，在實(shí)現(xiàn)過程中都勢必困難重重。定量的分析為了可以對流程管理有個接近其本來容顏的客觀認(rèn)識，我們引入了對流程管理的定量分析方法，這里，舉出幾個對A企業(yè)流程管理進(jìn)展定量分析的實(shí)例，讓我們換一種角度來看流程。圖1是對流程管理提升能夠性目的的分析，包括流程管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動才干，企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三大類目的。詳細(xì)深化到企業(yè)決策層對流程管理的態(tài)度，可以發(fā)現(xiàn)：他們對于流程管理的態(tài)度和認(rèn)識較高，但對真實(shí)貫徹的推進(jìn)缺乏。這從各項(xiàng)目的的平均得分就可以看出。那么，對于流程管理現(xiàn)狀這個大目的，又有什么樣的表現(xiàn)呢？圖2給

6、出了詳細(xì)的定量分析，可以發(fā)現(xiàn)：大家對于流程缺乏靈敏優(yōu)化才干的看法比較一致，因此需求引起特別關(guān)注。流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了可以得出更有壓服力的評價結(jié)論之外，還可以提供一種改良流程管理的參考思緒，如在圖2中，現(xiàn)狀評價平均得分低，而且規(guī)范方差低的“第一象限代表了引起大家共識的做得不夠的地方，從該處著手改良，不僅提升空間大，而且妨礙也會比較小。7方位規(guī)劃我們應(yīng)該明確，流程管理的實(shí)施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術(shù)問題，而是一種復(fù)雜的變革工程。托馬斯J彼得斯的7S要素模型可以給我們提供了一種全面思索流程管理的框架圖3。7S要素模型顯示了影響一個組織變革才干的諸多要素的多面性和

7、相互關(guān)聯(lián)性，在一個杰出的組織中，每一個要素都與其它要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)。流程究竟管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在這7個方面有什么樣的底蘊(yùn)或預(yù)備，而這7個方面的欠缺和缺乏，正是流程管理不善的根源所在。共享價值觀該要素是任何組織的中心所在，它代表了企業(yè)的最高目的，是企業(yè)流程變革的指點(diǎn)思想。構(gòu)造企業(yè)組織構(gòu)造如何？等級還是扁平？企業(yè)推進(jìn)流程管理時的組織預(yù)備能否充分？流程管理的方式如何，能否滿足各類人的需求？戰(zhàn)略為什么要流程管理？和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性如何？風(fēng)格具有什么樣的企業(yè)文化？封鎖還是開放？員工實(shí)踐上就是人力資源系統(tǒng)，能否有必要的鼓勵措施來促進(jìn)流程管理的深化人心？技藝員工的才干如何？流程接口人的技藝如何？能否有相關(guān)的流程管理培訓(xùn)？系統(tǒng)流程能否E化？有無支撐組織運(yùn)營、搜集和傳送信息、支撐員工的任務(wù)平臺？其中，“共享價值觀、“構(gòu)造和“戰(zhàn)略更多是作為一種必要條件，而“風(fēng)格、“員工、“技藝以及“系統(tǒng)那么反映為一種充分條件。前者決議了流程管理的根本表現(xiàn)，而后者那么反映了流程管理能在多大程度獲得更高的提升?，F(xiàn)實(shí)上，很多我們所分析的呵斥流程管理現(xiàn)狀的緣由，都可以反映在以上七個方面。如“缺乏層次，流程過細(xì)是構(gòu)造上的問題；“流程接口人鼓勵缺乏那么與員工和技