品牌冰淇淋市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析

1、B品牌冰淇淋2001年天津市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析一、營(yíng)銷(xiāo)背景描述:1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A公司背景：A公司是國(guó)內(nèi)乳業(yè)上市公司，冰淇淋市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，具有強(qiáng)大的品牌、廣告、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)拓展及管理優(yōu)勢(shì)，2000年銷(xiāo)售額約8億元。A公司進(jìn)入天津市場(chǎng)已有五六年歷史，歷史最高銷(xiāo)量為5000萬(wàn)/年。由于A公司在當(dāng)?shù)剡x定4家特約經(jīng)銷(xiāo)商，價(jià)格及渠道一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)之中，良好的市場(chǎng)支持政策無(wú)法直接、有效地貫徹到終端，2000年銷(xiāo)量有明顯下降。2B公司背景：B公司是行業(yè)后起之秀，領(lǐng)導(dǎo)者以及90%以上的中高層生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理人員曾在A公司任職。公司成立不足兩年，銷(xiāo)售增長(zhǎng)迅速，是冰淇淋市場(chǎng)補(bǔ)缺及追隨者，具有較先進(jìn)的體制、人才、管

2、理、營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，2000年銷(xiāo)售額約1.5億元。B公司進(jìn)入天津市場(chǎng)僅有一年時(shí)間，由于產(chǎn)品定位及開(kāi)發(fā)策略準(zhǔn)確，加上獨(dú)家總經(jīng)銷(xiāo)的優(yōu)惠政策，盡管市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱，但銷(xiāo)售形勢(shì)看好。B公司新建成與A公司規(guī)模均等的冰淇淋生產(chǎn)基地，在2001年實(shí)行“全面戰(zhàn)略鋪開(kāi)，深度營(yíng)銷(xiāo)”的戰(zhàn)略方針，并決心在天津市場(chǎng)與A公司一決勝負(fù)。3天津市場(chǎng)特征：天津人口1079萬(wàn)，是中國(guó)冷食比較集中、有代表性的市場(chǎng)，有“中國(guó)冷飲基地”之稱，冷飲市場(chǎng)成熟且競(jìng)爭(zhēng)激烈，既有本區(qū)消費(fèi)型，又有對(duì)外輻射型，通路上以大量二級(jí)批發(fā)商為主，且具有不同特性。2000年天津市場(chǎng)中檔產(chǎn)品各品牌市場(chǎng)份額比例為：A公司占有30%,天津地方品牌占有25%,外資品牌占有20

3、%，B公司占有10%,國(guó)內(nèi)其他品牌占有15%。A公司處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。4B公司在天津市場(chǎng)的優(yōu)、劣勢(shì)：B公司優(yōu)勢(shì)主要集中在產(chǎn)品及宣傳、促銷(xiāo)支持方面,劣勢(shì)主要體現(xiàn)在人財(cái)物的投入、區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)資源系統(tǒng)整合方面,以及面對(duì)區(qū)域市場(chǎng)難以在詳細(xì)了解、認(rèn)識(shí)、掌握市場(chǎng)的基礎(chǔ)上主動(dòng)調(diào)控市場(chǎng)。B公司天津市場(chǎng)總經(jīng)銷(xiāo)商的優(yōu)勢(shì)主要集中在區(qū)域市場(chǎng)配送能力較強(qiáng),渠道及社情、人文比較熟悉,而劣勢(shì)主要在決策執(zhí)行力度及售后服務(wù)跟進(jìn)、品牌推廣方面。2001年1月，A公司率先在天津市場(chǎng)實(shí)施了一次成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)整合運(yùn)作：在“弱化一級(jí)、強(qiáng)化二級(jí)、決勝終端,渠道扁平化、價(jià)格統(tǒng)一化、配送與服務(wù)一體化、全面整合”的營(yíng)銷(xiāo)方針指引下,撤消了原天津地區(qū)四

4、家特約經(jīng)銷(xiāo)商,成立天津辦事處,組織強(qiáng)大的配送車(chē)輛及業(yè)務(wù)拓展、售后服務(wù)、客情維護(hù)人員,宣傳廣告密集性地在天津各大媒體輪番轟炸,針對(duì)天津170家分銷(xiāo)商召開(kāi)客戶大會(huì),出臺(tái)“100補(bǔ)30”的渠道激勵(lì)政策,搶占分銷(xiāo)商庫(kù)位。一時(shí)間，A公司主打產(chǎn)品火爆津城，供不應(yīng)求，A公司占據(jù)了分銷(xiāo)商約80%的資金與庫(kù)位，對(duì)其他各廠家形成巨大壓力。A公司“全面調(diào)整、領(lǐng)先主動(dòng)出擊、區(qū)域集中營(yíng)銷(xiāo)”的整合策略可以說(shuō)是一次成功的運(yùn)作。首先，產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，投入大力度研發(fā)的產(chǎn)品口味適合地區(qū)消費(fèi)特點(diǎn)，包裝及選型獨(dú)特，定價(jià)適中。其次，渠道策略正確，減少過(guò)多中間環(huán)節(jié)，全面扁平化直接運(yùn)作，對(duì)渠道實(shí)施刺激，既保證了分銷(xiāo)商的利益，又規(guī)范了市場(chǎng)，穩(wěn)

5、定了渠道和價(jià)格體系，掌控了市場(chǎng)操作主動(dòng)權(quán)。2001年以前，A公司在天津市場(chǎng)雖然占主導(dǎo)地位，但由于設(shè)立的四家經(jīng)銷(xiāo)商不但相互進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)，而且對(duì)下游的分銷(xiāo)商售后服務(wù)也難以及時(shí)跟進(jìn)，廠家的渠道激勵(lì)及促銷(xiāo)支持政策無(wú)法快速到達(dá)終端，產(chǎn)品快速上市又因價(jià)格大戰(zhàn)快速退出，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又對(duì)其形成威脅，銷(xiāo)售額明顯下降。營(yíng)銷(xiāo)策略調(diào)整后，上述的問(wèn)題基本得到控制和解決。再次，強(qiáng)大的品牌、廣告、促銷(xiāo)支持，以及有力的資源優(yōu)化組合、充分利用，確立了“先入為主”的市場(chǎng)地位，牢牢保住了市場(chǎng)第一的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，A公司市場(chǎng)投入費(fèi)用也很大，這種實(shí)力非一般企業(yè)所具備。二、B公司營(yíng)銷(xiāo)模式的演變：B公司在2000年推行的是地區(qū)總經(jīng)銷(xiāo)制，面

6、對(duì)A公司的強(qiáng)勢(shì)出擊，B公司不甘示弱，直面應(yīng)戰(zhàn)。1直營(yíng)分銷(xiāo)模式的推廣。2001年2月底，B公司華北區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理、市場(chǎng)部部長(zhǎng)帶領(lǐng)華北地區(qū)所有業(yè)務(wù)員來(lái)到天津，推廣直營(yíng)分銷(xiāo)體系，將天津劃為六大區(qū)域，各區(qū)設(shè)一家區(qū)域分銷(xiāo)商，實(shí)行“定區(qū)定量定利”的配送與管理策略，總經(jīng)銷(xiāo)不介入轄區(qū)銷(xiāo)售，只負(fù)責(zé)全面協(xié)調(diào)與供貨。3月初，公司、總經(jīng)銷(xiāo)、區(qū)域分銷(xiāo)商簽訂三方協(xié)議，模式開(kāi)始正式推廣：設(shè)定價(jià)格體系，制定鋪貨及促銷(xiāo)計(jì)劃，疏通轄區(qū)二批通路，印制分區(qū)票據(jù)，劃定區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)各分銷(xiāo)商紛紛開(kāi)始訂貨，市場(chǎng)形勢(shì)一片看好。良好的局面維持了不到半個(gè)月，問(wèn)題出現(xiàn)了：各分銷(xiāo)商為了贏得B公司的“偏愛(ài)”和緩解銷(xiāo)量壓力，競(jìng)相秘密地跨區(qū)壓價(jià)銷(xiāo)售，而硬性劃分市

7、場(chǎng)區(qū)域使各區(qū)域產(chǎn)生了眾多抵制進(jìn)貨的二批“釘子戶”；幾個(gè)實(shí)力較大的客戶從北京市場(chǎng)竄貨，市內(nèi)大部分二批商由于價(jià)格體系混亂，抱怨總經(jīng)銷(xiāo)“掙錢(qián)太黑”，接受不了劃區(qū)銷(xiāo)售；盡管實(shí)施了終端鋪貨計(jì)劃，但由于分銷(xiāo)商的惰性、二批商的抵制，渠道無(wú)法暢通，促銷(xiāo)的產(chǎn)品囤積在了分銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)，終端市場(chǎng)的覆蓋率很差；總經(jīng)銷(xiāo)也失去了運(yùn)作市場(chǎng)的主動(dòng)性，成了處理分銷(xiāo)商關(guān)系的“法官”，市場(chǎng)秩序大亂，銷(xiāo)量急速下降，三方協(xié)議形同虛設(shè)，而此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在不斷跟進(jìn)促銷(xiāo)政策，市場(chǎng)局面對(duì)B公司已相當(dāng)不利。為了挽回局面，在B公司調(diào)整北京市場(chǎng)的同時(shí)，天津總經(jīng)銷(xiāo)撤銷(xiāo)了三家跨區(qū)域砸價(jià)的分銷(xiāo)商，這對(duì)另外三家分銷(xiāo)商的心理形成沖擊，他們開(kāi)始動(dòng)搖，運(yùn)作市場(chǎng)的信心

8、大減。同時(shí)，以來(lái)勢(shì)兇猛的A公司為首，各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了搶占市場(chǎng)，紛紛卷入了近乎白熱化的促銷(xiāo)戰(zhàn)：雪世界“廣告買(mǎi)二贈(zèng)一高額返利”，宏寶萊“廣告收集產(chǎn)品袋返現(xiàn)金終端大促銷(xiāo)（買(mǎi)兩件產(chǎn)品贈(zèng)一桶色拉油）”，大橋道“廣告買(mǎi)五贈(zèng)一包裝箱返利”，康樂(lè)“廣告高額補(bǔ)數(shù)+手機(jī)贈(zèng)送+T恤贈(zèng)送”。二批商庫(kù)位被各廠家的促銷(xiāo)擠得滿滿的，B公司盡管也跟進(jìn)了促銷(xiāo)，但由于對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)把握及時(shí)間切入點(diǎn)選擇不力，收效甚微，總經(jīng)銷(xiāo)的庫(kù)存急劇增加，“直營(yíng)分銷(xiāo)”基本被判定為失敗。2直營(yíng)模式的確立。2001年4月中旬，B公司總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理、廣告部經(jīng)理一行來(lái)到天津，在分析天津市場(chǎng)狀況后，確定了直營(yíng)模式，撤銷(xiāo)另三家分銷(xiāo)商，布置招聘業(yè)務(wù)人員、與市內(nèi)

9、80家二批商簽訂協(xié)議、購(gòu)置配送車(chē)輛、租賃倉(cāng)庫(kù)等直營(yíng)準(zhǔn)備工作，總經(jīng)銷(xiāo)的一切輔助條件開(kāi)始到位。應(yīng)該說(shuō)，這時(shí)的決策是正確的，符合天津市場(chǎng)客觀情況，如果按照這樣的方針進(jìn)行下去，市場(chǎng)局面應(yīng)該有所改變。3分銷(xiāo)直營(yíng)模式的再次確立。在直營(yíng)已進(jìn)行充分準(zhǔn)備的情況下，2001年4月下旬，B公司高層領(lǐng)導(dǎo)人走后沒(méi)幾天，華北區(qū)域經(jīng)理又主張?jiān)O(shè)分銷(xiāo)，推行“分銷(xiāo)直營(yíng)混合體”營(yíng)銷(xiāo)模式，而且以“廠價(jià)+運(yùn)費(fèi)+0.2元”的供貨價(jià)格設(shè)定了四家分銷(xiāo)商。本來(lái)多渠道策略的出發(fā)點(diǎn)不錯(cuò)，B公司也跟進(jìn)了電視廣告，但局面卻比原來(lái)想象的更差：分銷(xiāo)商在經(jīng)歷了設(shè)定、撤消、再設(shè)定的反復(fù)后，不但沒(méi)有了信心，而且對(duì)總經(jīng)銷(xiāo)面和心不和，加上總經(jīng)銷(xiāo)已簽訂了80家直銷(xiāo)協(xié)

10、議，不定量、不限區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)政策使總經(jīng)銷(xiāo)與分銷(xiāo)商、竄貨方形成了爭(zhēng)二批的局面，砸價(jià)現(xiàn)象屢屢發(fā)生。再加上各廠家的大規(guī)模促銷(xiāo)影響，B公司地區(qū)銷(xiāo)量不漲反落，80家二批協(xié)議有名無(wú)實(shí)，產(chǎn)品鋪不開(kāi)，新品推不動(dòng)，后期總經(jīng)銷(xiāo)的價(jià)格及渠道激勵(lì)政策模糊、補(bǔ)數(shù)混亂，局面重又陷入混亂之中，25C的天氣銷(xiāo)售僅1000件，其中單一主產(chǎn)品占70%，派出維護(hù)客情的業(yè)務(wù)人員辛苦奔波卻徒勞無(wú)功。一直到5月中旬，氣溫已達(dá)30C，市場(chǎng)進(jìn)入旺季，經(jīng)業(yè)務(wù)員理貨、協(xié)助二批鋪貨、勸說(shuō)總經(jīng)銷(xiāo)吸納竄貨大戶進(jìn)貨，以及對(duì)原空白點(diǎn)塘沽市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，局面才開(kāi)始好轉(zhuǎn)，一天的銷(xiāo)售量達(dá)30004000件，但僅為A公司的1/5,其中市區(qū)與縣區(qū)銷(xiāo)量比例為40:60（市內(nèi)

11、包括分銷(xiāo)進(jìn)貨）。市內(nèi)的銷(xiāo)售由原來(lái)總經(jīng)銷(xiāo)掌控的市場(chǎng)，變?yōu)閹准曳咒N(xiāo)商與竄貨戶惡性擠占二批的局面，而且在配貨的驅(qū)使下，產(chǎn)品價(jià)格仍處于混亂之中，二批持等待觀望的態(tài)度。銷(xiāo)售較好的縣區(qū)由于亂開(kāi)客戶、惡性競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售看似穩(wěn)定，實(shí)則已形成隱患。種種問(wèn)題使市場(chǎng)基本處于自然銷(xiāo)售的狀態(tài)。三、營(yíng)銷(xiāo)策略診斷:1適應(yīng)一個(gè)市場(chǎng)的模式，不一定適應(yīng)另一個(gè)市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)決策一誤再誤，是造成市場(chǎng)混亂的主要原因。好東西未必人人適用，分銷(xiāo)商只是配貨商，分配到B公司的資源并不多，“劃地為王”的分銷(xiāo)策略下，總經(jīng)銷(xiāo)失去了市場(chǎng)運(yùn)作主動(dòng)權(quán)，部分二批商從鄰近區(qū)域竄貨，分銷(xiāo)商也為了利益與任務(wù)競(jìng)相壓價(jià)銷(xiāo)售。另外，分銷(xiāo)運(yùn)轉(zhuǎn)速度太快、定位太高，也是導(dǎo)致推廣不理

12、想的原因。2B公司與總經(jīng)銷(xiāo)客情關(guān)系維護(hù)不好，無(wú)法從“我與你”的買(mǎi)賣(mài)型關(guān)系過(guò)渡到“我們”的伙伴型關(guān)系，制約市場(chǎng)良性運(yùn)作。由于業(yè)務(wù)人員“只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程”的粗放式管理與“不看市場(chǎng)，只看報(bào)表”的工作作風(fēng)，導(dǎo)致策略定位偏差，加上價(jià)格及促銷(xiāo)設(shè)計(jì)混亂、網(wǎng)絡(luò)不完善，令總經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)生逆反心理，難以達(dá)到“配合下管理，管理下配合”的效果。3總經(jīng)銷(xiāo)在思想、認(rèn)識(shí)、行動(dòng)上的差距。由于總經(jīng)銷(xiāo)思想、人力、物力等多方面限制，只依以往的認(rèn)識(shí)和習(xí)慣運(yùn)作市場(chǎng)，把希望全寄托在廠家支持與旺季的到來(lái)，阻礙企業(yè)有力運(yùn)作市場(chǎng)。4直營(yíng)模式切入時(shí)機(jī)不佳，總經(jīng)銷(xiāo)執(zhí)行表現(xiàn)較差，加上后期分銷(xiāo)的再度設(shè)立，造成市場(chǎng)嚴(yán)重混亂。B公司仿效A公司直營(yíng)運(yùn)作策略思路

13、雖然正確，但由于運(yùn)作時(shí)機(jī)已晚，加上前期準(zhǔn)備計(jì)劃不周密、不到位，主管人員意見(jiàn)分歧較大，也導(dǎo)致市場(chǎng)運(yùn)作不力。后期分銷(xiāo)的再度設(shè)立，等于否定了直銷(xiāo)，給市場(chǎng)造成了混亂。5對(duì)渠道與價(jià)格調(diào)控缺乏彈性控制，加上未能走出促銷(xiāo)誤區(qū)，給市場(chǎng)造成了負(fù)面效應(yīng)。運(yùn)作市場(chǎng)關(guān)鍵是運(yùn)作價(jià)格與網(wǎng)絡(luò)，渠道與價(jià)格都是為銷(xiāo)售服務(wù)的，它們之間又有相關(guān)的聯(lián)系：渠道的變動(dòng)對(duì)價(jià)格的影響度極高，渠道處理不暢、變動(dòng)太大，價(jià)格就會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)，渠道與價(jià)格之間存在互動(dòng)式影響。B公司前期分銷(xiāo)渠道變動(dòng)，導(dǎo)致價(jià)格混亂，使二批商產(chǎn)生報(bào)怨與抗拒心理；后期直營(yíng)渠道的變動(dòng)，使二批商產(chǎn)生了等待與觀望的心理，加上各廠家大規(guī)模促銷(xiāo)擠占二批庫(kù)位，導(dǎo)致渠道一直處于受阻狀態(tài)。另外

14、，面對(duì)近乎白熱化的促銷(xiāo)戰(zhàn)，B公司也陷入了“一促就動(dòng)，不促就?！钡谋粍?dòng)。6B公司與總經(jīng)銷(xiāo)對(duì)竄貨認(rèn)識(shí)及處理意見(jiàn)不統(tǒng)一，相互產(chǎn)生抱怨與抵觸情緒，不利解決問(wèn)題。B公司認(rèn)為竄貨是總經(jīng)銷(xiāo)價(jià)格體系及市場(chǎng)管理不到位造成的，總經(jīng)銷(xiāo)認(rèn)為是廠家區(qū)域協(xié)調(diào)管理不力造成的，相互抱怨與抵觸。實(shí)際上竄貨根源還在廠家，掌控權(quán)大部分在公司，廠家對(duì)竄貨“贏于營(yíng)銷(xiāo)，敗于管理”的深刻教訓(xùn)應(yīng)牢牢記取。7B公司對(duì)區(qū)域市場(chǎng)整合缺乏前期系統(tǒng)化的設(shè)定，資源組合不到位，執(zhí)行上缺乏快速行動(dòng)力。四、營(yíng)銷(xiāo)策略設(shè)計(jì):B公司實(shí)力不如A公司，要想運(yùn)作好天津市場(chǎng)，最好與總經(jīng)銷(xiāo)聯(lián)盟合作，組建利益共同體，如共同成立B公司天津市場(chǎng)業(yè)務(wù)部（或辦事處）。1組建基本思路。

15、變單純的買(mǎi)賣(mài)型關(guān)系為伙伴型關(guān)系，以廠商經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)盟，公司掌控市場(chǎng)主動(dòng)化、經(jīng)銷(xiāo)商配送職能化、市場(chǎng)開(kāi)拓專業(yè)化、品牌建設(shè)與宣傳一體化的運(yùn)營(yíng)方式，在降低公司通路風(fēng)險(xiǎn)與費(fèi)用、解決總經(jīng)銷(xiāo)思想與執(zhí)行缺陷、維護(hù)總經(jīng)銷(xiāo)利益基礎(chǔ)上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，探索一條由公司掌控渠道、價(jià)格、市場(chǎng)管理，總經(jīng)銷(xiāo)掌控配送、社情關(guān)系協(xié)調(diào)的“雙贏型”合作之路，合理利用通路資源，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合的緊密型合作體系，共同協(xié)作，共同發(fā)展，全面提高市場(chǎng)占有率與品牌知名度。2組建共同體優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析。組建基本原則：（1）共同以長(zhǎng)期的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)定發(fā)展為經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)資源互相彌補(bǔ)。（2）有效進(jìn)行價(jià)格和渠道的調(diào)控，對(duì)冷食行業(yè)的認(rèn)識(shí)與趨勢(shì)判斷可達(dá)成一致。（3）共

16、同關(guān)注B公司未來(lái)發(fā)展前景。組建的利益點(diǎn)：在扶持經(jīng)銷(xiāo)商成長(zhǎng)和廠方對(duì)市場(chǎng)有效調(diào)控經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，既降低了廠家財(cái)物投入，又維護(hù)了經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)，共同完成對(duì)現(xiàn)金流，商品流、信息流的占有。同時(shí)既符合B公司提出的“雙贏型”“忠誠(chéng)型”客戶策略，又體現(xiàn)了“弱化一級(jí)，加強(qiáng)二級(jí)，變總經(jīng)銷(xiāo)為配送商，市場(chǎng)重心下沉”的渠道策略，還體現(xiàn)出B公司與客戶“共同發(fā)展，百年協(xié)作”的發(fā)展策略。其次，公司掌握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，在信息反饋、決策方面有較高準(zhǔn)確率，提高決策力、執(zhí)行力、競(jìng)爭(zhēng)力。3職能分配與責(zé)任界定。原則：配合下管理，管理下配合，一切以市場(chǎng)大局為主，做好協(xié)調(diào)工作，既有分工，又有協(xié)作，責(zé)權(quán)利明晰。B公司負(fù)責(zé)渠道及業(yè)務(wù)管理、大型宣傳、企業(yè)

17、文化及品牌建設(shè)，承擔(dān)業(yè)務(wù)管理不善的責(zé)任；總經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)配送及外部關(guān)系協(xié)調(diào)、小型促銷(xiāo)活動(dòng)，承擔(dān)配送服務(wù)不及時(shí)的責(zé)任。價(jià)格體系由雙方協(xié)商制定，由B公司執(zhí)行、管理。4營(yíng)銷(xiāo)方針。主攻市內(nèi)六區(qū)，輔建銷(xiāo)售平穩(wěn)縣區(qū)，開(kāi)拓空白市場(chǎng)，確保全面占有，完善超市運(yùn)作，形成市縣相輔的“圓心衛(wèi)星”銷(xiāo)售體系。5營(yíng)銷(xiāo)組合策略。（1）產(chǎn)品策略：研發(fā)適合地區(qū)市場(chǎng)的產(chǎn)品及后續(xù)跟進(jìn)產(chǎn)品，在新年度實(shí)行整合營(yíng)銷(xiāo)下的產(chǎn)品運(yùn)作，預(yù)計(jì)需要設(shè)計(jì)5個(gè)主產(chǎn)品，實(shí)行“以點(diǎn)帶面”的產(chǎn)品策略。（2）價(jià)格策略：定價(jià)適中，主產(chǎn)品以0.70.8元/件為合理利潤(rùn)，附加產(chǎn)品以1.0元/件為合理利潤(rùn)，超市以2.0元/件左右為合理利潤(rùn)，制定三級(jí)價(jià)格策略（市內(nèi)價(jià)格、方圓50

18、公里以內(nèi)的外圍市場(chǎng)價(jià)格、方圓50公里以外的郊縣市場(chǎng)價(jià)格），組成階梯式、包圍式價(jià)格體系。（3）渠道策略：實(shí)行多渠道扁平式通路營(yíng)銷(xiāo)策略。以市內(nèi)120家大二批為主要運(yùn)作目標(biāo)，出臺(tái)渠道激勵(lì)政策；完善超市運(yùn)作，成立超市單體運(yùn)營(yíng)部，單獨(dú)核算；2001年銷(xiāo)售較好的縣區(qū)整頓規(guī)范，以能進(jìn)整車(chē)的獨(dú)家客戶來(lái)規(guī)范市場(chǎng)；完善塘沽、漢沽、大港三區(qū)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)；對(duì)市內(nèi)規(guī)模較大的8家客戶實(shí)行其他運(yùn)作策略。（4）配送策略：天津設(shè)四大配送中心。配送中心一輻射和平、河西、津南、靜海區(qū)縣；配送中心二輻射南開(kāi)、紅橋、楊村、楊柳青區(qū)縣；配送中心三輻射河?xùn)|、河北、東麗、北辰、薊縣、寶坻區(qū)縣；配送中心四輻射塘沽、漢沽大港、蘆臺(tái)、寧河區(qū)縣。四大配送中心分別設(shè)在塘沽、一冷、二冷、外環(huán)，每一中心配置配送車(chē)輛5輛，人員11人。配送中心對(duì)業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)，形成合理包圍市場(chǎng)的寶塔式圍剿