創(chuàng)業(yè)商機,創(chuàng)建企業(yè)后的創(chuàng)業(yè)

1、創(chuàng)業(yè)商機, 創(chuàng)建企業(yè)后的創(chuàng)業(yè)2012.41 創(chuàng)業(yè)歷程的蒂豪斯模型創(chuàng)業(yè)過程首先是由商機驅(qū)動的 市場需求是衡量商機的關(guān)鍵因素： 客戶回款少于1年嗎？ 市場份額與成長潛力能達到每年20%的增長嗎？這種成長力能持續(xù)多久？ 客戶是現(xiàn)實而可觸的嗎？ 市場結(jié)構(gòu)和規(guī)模有助于確定商機： 市場是新興市場還是細分市場？ 市場規(guī)模達到或超過5000萬美元嗎？有潛力達到10億美元嗎？ 是否存在專有權(quán)方面的進入壁壘？ 利潤分析有助于區(qū)分商機和思路： 供應(yīng)成本（40%毛利率）低嗎？ 相對于競爭程度而言，資本要求低嗎？ 能在一兩年內(nèi)達到盈虧平衡嗎？ 能夠增加價值使公司的總體市盈率（P/E)增加嗎？100個思路4個投資對象 被

2、否定者中： 80%在最初幾小時就被淘汰； 10-15%在閱讀計劃書后被淘汰； 不到10%的商業(yè)計劃要在后續(xù)的幾個星期或幾個月中經(jīng)過徹底而仔細的審查研究。商 機思路與商機缺乏思路，就不可能創(chuàng)建一個企業(yè)； 思路的產(chǎn)生 研究顯示小學1年級時一個人的創(chuàng)造力達到巔峰。 原因： 制度與他人 因此， 獲得思路很多時候要提高創(chuàng)造性思維能力。 提高創(chuàng)造性思維能力的可用方法（1）頭腦風暴法（2）水平思考 即跳出原先的認知與思維模式，在不同的思維模式中進行轉(zhuǎn)換，類似通常所說的幽默。 小案例1 “求你打我吧?！笔芘按駥ε按裾f。 “絕不”虐待狂高興地說。 “那太感謝你了”。受虐待狂說道。 小案例2 在飛機上回到自己

3、的位置時，頭被上面的行李鎖碰到了。我旁邊的人說“我剛才也被撞了一下，那把鎖一定是太低了” “恰恰相反，麻煩就在于它被放的太高了。創(chuàng)造力技巧之一：隨意輸入法 辦公室復印機 PO鼻子創(chuàng)造力技巧之二：反向性激發(fā) 我早餐喝橙汁 PO 早餐的橙汁喝我 當有電話來的時候，電話鈴就會想。 PO 電話鈴一直響，只有在來電話的時候才不響。創(chuàng)造力技巧之三：擺脫性激發(fā)（擺脫理所當然的事物） 我們理所當然地認為餐廳要向顧客收取食物費用 PO 餐廳不收取食物費用創(chuàng)造力技巧之四：扭曲型激發(fā)（扭曲事物安排的常規(guī)） 你在郵寄郵件之后才封上信件水平思考之創(chuàng)造力技巧思路的可能來源現(xiàn)有的企業(yè)特許經(jīng)營專利產(chǎn)品許可證；公司非盈利研究機

4、構(gòu)；大學；行業(yè)展覽會和協(xié)會會議；客戶；分銷商和批發(fā)商；競爭者；以前的雇主；專業(yè)人士的接觸；咨詢網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不同類型的商機與來源來源 創(chuàng)業(yè)者 以前的工作 67（58.3%） 以前的職業(yè) 36 以前的咨詢工作 11 以前的業(yè)務(wù) 20 網(wǎng)絡(luò)資源 25（21.7%） 社會接觸 7 業(yè)務(wù)接觸 18 用類推方法想出來的 13（11.3%） 合作者 10（8.7%） 商機類型 特殊市場擴展/服務(wù)水平較低的特殊市場 29（25.2%） 客戶需求 34（29.6%） 自己公司的需要 6（5.2%）更好的技術(shù) 46（40%）思路什么時候成為商機商機是具有新引力強、持久性、適時的特性，并根植于可以為客戶或最終用戶創(chuàng)

5、造或增加價值的產(chǎn)品或服務(wù)的思路。90年的一項研究發(fā)現(xiàn)接受調(diào)查的110家處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，77家的啟動資金在5萬美元以下，46%在1萬美元以下。而且，絕大多數(shù)的原始資金來源都是個人儲蓄，74%，而不是有著雄厚資金實力的外部投資者20實際30年代，約瑟芬.艾塞.曼澤協(xié)助她的叔叔一起推銷護膚香膏，很快，她用100美元的初始投資開發(fā)了自己的產(chǎn)品，雅詩蘭黛公司誕生了！1923年，羅伊和沃爾特.迪斯尼搬到加利福尼亞，利用他們的才能（卡通畫和融資），用290美元的投資創(chuàng)辦了他們自己的電影工作室。2001年，迪斯尼的市值超過400億美元。小資本的大商機鳳險投資者評價企業(yè)商機的標準 吸引力標準最高潛力最低潛

6、力行業(yè)和市場改變?nèi)藗兩罨蚬ぷ鞯姆绞街挥胁欢烫岣呤袌觯?客戶 用戶利益 增值 產(chǎn)品生命市場驅(qū)動；市場識別；能取得重復收入的夾縫市場不集中；一次性收入可以達到；客戶訂單對其他品牌忠誠或無法達到小于1年的回收期3年以上的回收期高低長久不經(jīng)久成長率30-50%，甚至更高收縮或少于10%市場容量完全或接近完全的市場容量容量不足可獲得的市場份額（5年以內(nèi)）20%以上；占據(jù)領(lǐng)導地位少于5%成本結(jié)構(gòu)低成本供應(yīng)商；具有成本優(yōu)勢下降的成本續(xù)表續(xù)表續(xù)表高潛力的商機總能解決一個現(xiàn)在就有人愿意為之付錢的主要問題或需要。一些最好的商機實際上只需要最少的資本，特備是通過互聯(lián)網(wǎng)開創(chuàng)企業(yè)更是如此。最好的商機常常并不就那樣簡單

7、地開始，他們在真實的時間和空間被設(shè)計、塑造、定型和再創(chuàng)造。商機與創(chuàng)業(yè)者、資源、時機的匹配程度，風險與回報的平衡決定著最終的潛力。最高潛力的企業(yè)是在高成長率的市場上出現(xiàn)的，他們往往有較高的毛利率和強健、自由的現(xiàn)金流量等特征。因為與次優(yōu)方案比較，他們根本性的產(chǎn)品或服務(wù)能夠為客戶提供可觀的增值。小 結(jié)2 高速成長管理：企業(yè)創(chuàng)建后的創(chuàng)業(yè)學2.1 快速成長公司的主要實踐經(jīng)驗市場營銷經(jīng)驗提供高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)以擴大細分市場培育先進的新型產(chǎn)品或服務(wù)，使之在同類產(chǎn)品市場中成為佼佼者；提供高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)，使其價格可以按照平均市場價或高于市場價定價；現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的收入一般占目前收入的90%左右，新產(chǎn)品新服

8、務(wù)的收入增長一般每年超過20%左右。現(xiàn)有客戶的收入保持在持續(xù)收入的80%左右，新客戶群創(chuàng)造的收入一般每年擴張30%左右開發(fā)有重大影響的改良的新產(chǎn)品和服務(wù)，研發(fā)費用一般不超過年收入的10%；建立一只高效的銷售隊伍，其費用一般占營銷費用的60%；通過補充分銷渠道快速開發(fā)廣闊的產(chǎn)品和服務(wù)銷售平臺，以擴大公司營銷的地理范圍。快速成長公司的主要實踐經(jīng)驗（續(xù)）財務(wù)經(jīng)驗預定多回合的融資（平均每2.5年進行一次融資）確保有潛力大量增加其投資金額的融資源；利用財務(wù)工具保持創(chuàng)業(yè)者的投票控制權(quán)；通過選擇性地發(fā)放職工股以保持對公司的控制；將創(chuàng)業(yè)者的長期目標與商業(yè)計劃中規(guī)定的退出戰(zhàn)略聯(lián)系起來?？焖俪砷L公司的主要實踐經(jīng)驗

9、（續(xù)）管理經(jīng)驗采用高層管理團隊聯(lián)合決策方式；通過組建平衡性高層管理團隊來加速組織發(fā)展，最高層管理團隊中的成員可以是以前有過合作經(jīng)驗的，也可以是沒有合作經(jīng)驗的；組建一個3-6人的高層管理團隊，這些人具有成為企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)者的能力，根據(jù)高層團隊的人數(shù)調(diào)整管理層級；首先在財務(wù)、營銷和運營這些職能部門建立起創(chuàng)業(yè)競爭力。組建平衡性董事會，既包括內(nèi)部董事也包括外部董事；定期召開董事會，不斷調(diào)整戰(zhàn)略；讓董事會大量參與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的決策；快速成長公司的主要實踐經(jīng)驗（續(xù)）重要計劃經(jīng)驗準備最近12-24個月的詳細月計劃和3年及3年以上的年度計劃；建立職能規(guī)劃和控制系統(tǒng)，使之能夠?qū)⒐镜囊?guī)劃與實際表現(xiàn)結(jié)合起來，并相應(yīng)調(diào)

10、整管理者報酬；定期與官員分享和商業(yè)計劃直接相關(guān)的計劃數(shù)據(jù)和實際業(yè)績數(shù)據(jù)；將由管理層和雇員設(shè)定的工作績效考核標準與商業(yè)計劃聯(lián)系起來；根據(jù)超出hanged標準、勝出競爭對手和行業(yè)領(lǐng)導者的標準閾限設(shè)定公司運作模式。2.2 企業(yè)生命周期階段伊查克愛迪思(Adizes，1989) 2.3 創(chuàng)建和生存期危機與癥狀創(chuàng)業(yè)者：領(lǐng)導層。最高領(lǐng)導的地位是否已經(jīng)得到認可，還是創(chuàng)始人們?nèi)栽跔帄Z決策權(quán)或減持在所有決定上的平等地位？目標。創(chuàng)始人是否共同擁有一致的目標和工作風格，還是一旦隨著壓力的增大就出現(xiàn)分歧和沖突？管理。創(chuàng)始人是否已經(jīng)預見到了且由做到管理到放手決策權(quán)和控制權(quán)-的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變是企業(yè)按時完成計劃的必要條件，

11、是否為此做好了準備？商機：經(jīng)濟因素。是否能按時完成給予客戶的經(jīng)濟利益和回報？戰(zhàn)略。公司是否僅有單一產(chǎn)品，并且不指望有所發(fā)展？競爭。市場上是否有原先未知的競爭對手和替代品出現(xiàn)？分銷。按計劃及時獲得經(jīng)銷渠道是否存在意外情況和困難？資源：現(xiàn)金。企業(yè)是否由于沒有制定企業(yè)規(guī)劃（以及財務(wù)計劃）而過早地面臨現(xiàn)金危機？時間表。企業(yè)規(guī)劃的預算和實踐估計是否與實際有明顯偏差？企業(yè)是否有能力根據(jù)計劃按時配置資源？2.4 創(chuàng)業(yè)企業(yè)陷入困境的原因經(jīng)常被提到的原因有三類：戰(zhàn)略性問題、管理問題、財務(wù)會計戰(zhàn)略性問題對市場定位的錯誤理解并且由于過于關(guān)注成長二忽視了贏利能力；對供應(yīng)商和客戶的關(guān)系處理不當；進入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域額導

12、致經(jīng)營過于分散化；捕鼠器短視效應(yīng)；盲目追求大項目缺乏應(yīng)急機制。管理問題缺乏管理技巧財務(wù)功能薄弱；關(guān)鍵管理人員流失；會計上的“大公司弊病”薄弱的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)和會計制度、實踐和控制不當定價、信用過度和過度杠桿融資；缺乏現(xiàn)金預算/預測；不完善的管理（分析）報告制度；缺乏標準成本核算；對（固定和變動）成本理解不當2.5 危機的預測方法A：凈流動資產(chǎn)余額對總資產(chǎn)比率凈流動資產(chǎn)余額對總資產(chǎn)比率=凈流動資產(chǎn)余額/總資產(chǎn)其中凈流動資產(chǎn)余額=（現(xiàn)金+有價證券）-（應(yīng)付票據(jù)+契債） 方法B 非量化信號不能及時出具財務(wù)報表關(guān)鍵創(chuàng)業(yè)者行為異常（不接電話或上班比平時晚）管理層或顧問-如董事、會計或其他專業(yè)顧問的人員變動；會計的意見有保留，不保證；新的競爭；啟動大項目；研發(fā)支出減少；資產(chǎn)注銷和/