管理學(xué) 組織設(shè)計(jì)

1、第七章 組織設(shè)計(jì)導(dǎo)入案例：分粥制度 有7個(gè)人組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)人都是平凡而平等的，沒(méi)有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題：要分食一鍋粥，但并沒(méi)有稱量用具和有刻度的容器。 首先，他們擬定由一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)分粥事宜。大家很快就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是又換了一個(gè)人，但總是主持分粥的人碗里的粥最多最稠。后來(lái)大家輪流主持分粥，每人分一天：這樣等于成認(rèn)了個(gè)人有為自己多分粥的權(quán)利，同時(shí)給予了每個(gè)人為自己多分的時(shí)機(jī)。雖然看起來(lái)平等了，但是，每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而又有剩余，其余6天都饑餓難挨。之后，大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分

2、粥。開(kāi)始這位品德尚屬上乘的人還能根本公平，但不久他就開(kāi)始為自己和溜須拍馬的人多分。對(duì)此，不能放任其墮落和敗壞風(fēng)氣，大家還得尋找新思路。接著，這7個(gè)人選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員合，形成監(jiān)督和制約。公平根本上做到了?？墒牵捎诒O(jiān)督委員會(huì)常提出多種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。最后，他們決定每個(gè)人輪流值日分粥，但是，分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過(guò)一樣。這是因?yàn)?，每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無(wú)疑將享有那份最少的。 評(píng)價(jià)：這個(gè)逐步形成的制度可以說(shuō)是組織制度設(shè)計(jì)的一個(gè)縮影經(jīng)過(guò)了

3、不斷的改革，逐漸趨于完善。兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時(shí)間以后，叫阿諾德青云直上，而個(gè)叫布魯諾卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。有一天他到老板那發(fā)牢騷。老板一邊聽(tīng)著他的抱怨，一邊盤算著怎么向他解釋他和阿諾德之間的差異老板說(shuō)：“布魯諾先生，您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。布魯諾從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一車土豆在賣?！坝卸嗌伲坷习鍐?wèn)。布魯諾趕緊又跑到集市上，回來(lái)告訴老板一共40袋土豆。“價(jià)格是多少？布魯諾又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格。“好吧，老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話也不要說(shuō)，看看別人怎么說(shuō)？導(dǎo)入話題趣

4、味閱讀：差管理啟示組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和奉獻(xiàn)來(lái)決定。能力有區(qū)別，奉獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。第一?jié) 組織與組織類型一.組織組織工作：一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過(guò)程。二.組織類型1.根據(jù)組織的目標(biāo)與功能： 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)組織 政治目標(biāo)組織 整合組織 模式維持組織2.組織目標(biāo)與受益者關(guān)系：互利組織 工商組織 效勞型組織 公益組織3.權(quán)威根底：強(qiáng)制性組織 功利性組織 標(biāo)準(zhǔn)性組織4.其他第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一.組織結(jié)構(gòu)類型 組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)個(gè)局部的排列順序、控件位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素相互關(guān)系的一種模式。1直線制組織結(jié)構(gòu)：組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)

5、。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)附屬關(guān)系簡(jiǎn)單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問(wèn)題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理本錢低缺點(diǎn)：沒(méi)有專業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問(wèn)題。適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶2職能制：優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力思考重大問(wèn)題，提高管理成效。缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原那么適應(yīng)對(duì)象：無(wú) 3直線職能制U型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)：過(guò)于強(qiáng)調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應(yīng)對(duì)象；中型企業(yè) 4事業(yè)部制M型組織結(jié)構(gòu)斯隆模型 優(yōu)

6、點(diǎn)：利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，致力于公司戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部積極性，提高組織經(jīng)營(yíng)靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)問(wèn)題: 事業(yè)部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認(rèn)為兩者的本質(zhì)差異是什么？【課堂互動(dòng)】5矩陣制目標(biāo)規(guī)劃結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，打破了一個(gè)管理人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原那么，使組織中橫向和縱向聯(lián)系緊密；職能部門之間相互溝通，共同決策，提高了工作效率；不同專業(yè)人員組織在一起，有助于激發(fā)工作的積極性。缺點(diǎn)：成員一般來(lái)自不同的部門，隸屬關(guān)系仍在原部門，因此負(fù)責(zé)人對(duì)

7、成員的管理困難，指揮上的雙重性，是矩陣制的一個(gè)重要缺陷；同時(shí)工程小組的成員是臨時(shí)組成的，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作產(chǎn)生一定的不利影響。適應(yīng)對(duì)象：重大工程與工程、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時(shí)性組織會(huì)計(jì)系財(cái)金系信息系統(tǒng)系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷系數(shù)量方法系部門本科生部碩士生部博士生部研究部經(jīng)理開(kāi)展部社區(qū)開(kāi)展部規(guī) 劃某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu)巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái) ，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急迫聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，她開(kāi)始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)

8、已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！拘“咐堪投魉贯t(yī)院 昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜醫(yī)院的主任護(hù)士給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾

9、茲醫(yī)生外科主任從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？6、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)含義 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以工程為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。結(jié)構(gòu)圖 獨(dú)立的研究與開(kāi)發(fā)參謀公司廣告代理委托加工的工廠銷售代理公司總部?jī)?yōu)點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)更大的靈活性和彈性，以工程為中心的合作能夠更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)還整合各項(xiàng)資

10、源，而且容易操作。 網(wǎng)絡(luò)中的各價(jià)值鏈局部也可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并。 組織中的大多數(shù)業(yè)務(wù)可以借助于電子商務(wù)成功地實(shí)現(xiàn)“外包，組織結(jié)構(gòu)更具扁平化，效率更高。 缺點(diǎn) 可控制性太差。 這種組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作是靠與獨(dú)立的供給商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題，如質(zhì)量問(wèn)題、提價(jià)問(wèn)題、及時(shí)交貨問(wèn)題等，組織將陷于非常被動(dòng)的境地。 外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。 網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力，然而，由于工程是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而，員工

11、的組織忠誠(chéng)度也比較低。 春 蘭 集 團(tuán)全資子公司10 控股子公司9參股子公司2春蘭空調(diào)器廠春蘭壓縮機(jī)廠春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司維修效勞公司進(jìn)出口公司等春蘭制冷設(shè)備股份春蘭動(dòng)力制造春蘭電子春蘭摩托車春蘭機(jī)械制造春蘭冷凍設(shè)備春蘭空調(diào)器春蘭除濕設(shè)備樂(lè)金春蘭家用電器 師生討論 某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數(shù)的個(gè)人提供的，老總不知選擇哪一個(gè)方案。員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。你認(rèn)為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以調(diào)整？【課堂互動(dòng)】克林頓的機(jī)構(gòu)改革

12、1993年9月7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng)“裁員、節(jié)約、高效的政府機(jī)構(gòu)改革方案。該項(xiàng)方案有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是在5年內(nèi)精簡(jiǎn)聯(lián)邦現(xiàn)有210萬(wàn)政府雇員的12%；二是關(guān)閉某些部門設(shè)在地方的機(jī)構(gòu)，合并職能重疊的政府機(jī)構(gòu)；三是3年內(nèi)所有政府機(jī)構(gòu)都要進(jìn)行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少50%等。 請(qǐng)你針對(duì)以上資料，說(shuō)明組織設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮哪些因素？ 【小案例】二.典型的組織單元任務(wù)小組結(jié)構(gòu)Task force structure又稱團(tuán)隊(duì)，是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，用來(lái)完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)，可以看作是臨時(shí)性矩陣的一種簡(jiǎn)版 委員會(huì)制 委員會(huì)制的含義 委員會(huì)制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采

13、用，在管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。如董事會(huì)、管理委員會(huì)、監(jiān)察委員會(huì)等。委員會(huì)制是相對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)制而言的。它是一種由委員會(huì)成員集體決策的體制。 各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機(jī)構(gòu)中的正式組成局部，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以是非正式的，雖未授權(quán)，但能發(fā)揮與正式委員會(huì)職能相同的作用；委員會(huì)可以是永久的，也可以是臨時(shí)性的。它是委員會(huì)制嗎？ 為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想方案陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司開(kāi)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組

14、成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果?！拘“咐?委員會(huì)制的利弊分析 1委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)分析 集思廣益 協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng) 防止職權(quán)過(guò)度集中 加強(qiáng)信息溝通的有效性 有利于主管人員的成長(zhǎng) 代表集團(tuán)利益 激發(fā)下級(jí)人員的積極性 2委員會(huì)制的缺點(diǎn)分析 消耗時(shí)間和本錢高 效率低下 職責(zé)別離 一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位 有效的利用委員會(huì)1權(quán)限與范圍 2規(guī)模確實(shí)定 3委員會(huì)成員確實(shí)定 4議題的選擇 5主席的選擇 6決議案的審核 【名家經(jīng)典】帕金森定律 英

15、國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫出一本名叫?帕金森定律?的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己那么高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，

16、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。 一、組織設(shè)計(jì)的必要性1、執(zhí)行方案職能的手段2、組織職能是生產(chǎn)的第四要素3、組織對(duì)于提高組織活動(dòng)績(jī)效起著重大的作用分工、秩序、連續(xù)、效率 綜合地講，組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原那么1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織內(nèi)各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍

17、并編制職務(wù)說(shuō)明書。所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的根本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述。 組織結(jié)構(gòu)的三種特性： 復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差異性。 標(biāo)準(zhǔn)性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，標(biāo)準(zhǔn)性地引導(dǎo)員工的行為。 集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。職務(wù)說(shuō)明書職務(wù)名稱：市場(chǎng)部經(jīng)理部 門：市場(chǎng)部直接上司：營(yíng)銷付總經(jīng)理 直接下屬：5人職 位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣

18、告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo)：建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。工作職責(zé)： 1 根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案；2 負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3 直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并催促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)包括和單位與個(gè)人的建立、維護(hù)與開(kāi)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5 每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告；6 根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，方案、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開(kāi)展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。7 根據(jù)客戶的

19、重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳方案的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。9 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12 負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；14 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格：1教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2工作經(jīng)驗(yàn)：從事?tīng)I(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3特殊技能和能力：思維活潑，富有創(chuàng)意；良好的人際交往

20、能力和表達(dá)能力；4個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開(kāi)朗，熱愛(ài)交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1工作時(shí)間： 每天8小時(shí)2加班要求： 有時(shí)需要加班3該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差2.組織設(shè)計(jì)的原那么(1)統(tǒng)一指揮原那么組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，形成一條清晰地指揮鏈。只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。 (2) 控制幅度原那么 管理幅度指一個(gè)上級(jí)能夠直接管理的下屬人數(shù)。 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要有一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾韺挾?。管理寬度是因組織、因人而異的。一個(gè)主管人員應(yīng)該根據(jù)影響自身管理寬度的因素來(lái)慎重地確定自己理想的管理寬度。(3) 權(quán)

21、責(zé)對(duì)等原那么 職權(quán)和職責(zé)必須相等，即明確規(guī)定每一管理層次和各部門的職責(zé)范圍同時(shí)賦予其履行職責(zé)所必須的管理權(quán)限。(4) 柔性經(jīng)濟(jì)原那么 組織的柔性是指組織的各個(gè)部門、人員可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)。 組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以到達(dá)管理的高效率。例外原那么分權(quán)；研究處理組織開(kāi)展戰(zhàn)略和重大問(wèn)題上 小案例：隧道視野生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。，技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)打斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。銷售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問(wèn)題？要精簡(jiǎn)組

22、織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。惠普公司首席執(zhí)行官約翰楊John AYoung，在1990年初，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過(guò)程。在技術(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開(kāi)會(huì)，結(jié)果使開(kāi)發(fā)過(guò)程延期了一年多。比方，僅僅為公司開(kāi)發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。著手改革。取消公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍?！拔覀冋谧龈嗟纳猓谝愿?/p>

23、少的人將產(chǎn)品更快地送出去。成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。 【案例分析】王氏年糕廠的抉擇 王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過(guò)人們?cè)缇椭浪矣幸环N祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的年糕王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，王家代代在村口開(kāi)有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營(yíng)著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來(lái)歲的王小旺已時(shí)常在店前店后幫助干活了。后來(lái)合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開(kāi)了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保存了那種絕技。 20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來(lái)，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館，

24、而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開(kāi)頭是到鄰村去開(kāi)分店，后來(lái)竟把分店開(kāi)到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開(kāi)始生產(chǎn)“老饕牌袋裝和罐裝系列年糕食品來(lái)了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說(shuō)本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢(shì)。王小旺廠長(zhǎng)如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營(yíng)“王氏年糕的王家飯館、小食品店。 王小旺廠長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店效勞達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。王小旺強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險(xiǎn)危及產(chǎn)

25、品質(zhì)量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅(jiān)持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，效勞的對(duì)象也是“老主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以王家美食始終在努力保持著它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便

26、只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來(lái)，只聽(tīng)說(shuō)他靠?jī)深^奶牛起家，如今已是千萬(wàn)元戶了。周大龍來(lái)訪表弟王小旺，對(duì)年糕廠的開(kāi)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開(kāi)拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力開(kāi)展北京市內(nèi)市場(chǎng)甚至向北京以外擴(kuò)展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客效勞，適應(yīng)不了變化與開(kāi)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門，才好適應(yīng)大開(kāi)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但王小旺對(duì)發(fā)表的

27、建議聽(tīng)不進(jìn)去，他說(shuō)他在根本原那么上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語(yǔ)句轉(zhuǎn)劇烈。最后周大龍說(shuō)王小旺是“土包子、“死腦筋、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺。王小旺反唇相譏說(shuō)：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋！，周聽(tīng)罷揮袖而去，不歡而散。問(wèn)題分析 1.本案例反映了組織設(shè)計(jì)中的哪些問(wèn)題？ 2.企業(yè)一定要做大嗎？請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶??？v向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是確定管理幅度，劃分管理層次。 三.組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)摩西(Mosses)和管理幅度的故事 管理幅度問(wèn)題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自?圣經(jīng)?關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十

28、幾名長(zhǎng)老帶著20余萬(wàn)人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。此時(shí)，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你單獨(dú)一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽(tīng)我的話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你假設(shè)這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。 于是，摩西聽(tīng)從了他岳父的話。他從以

29、色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事那么由他們自己審判。【小故事】1.管理幅度的含義 管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)越多，說(shuō)明其管理幅度愈大；反之那么愈小。由于管理者受自身能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的限制，能有效管理監(jiān)督屬下的能力是有限的，這就要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)一個(gè)合理的管理幅度。2.管理幅度的影響因素 (1)工作能力 (2)工作性質(zhì) (3)職務(wù)性質(zhì) (4)溝通的有效性 標(biāo)準(zhǔn)化與授權(quán)程度你還能提出什么因素？工作環(huán)境3. 確定管理幅

30、度方法1格蘭丘納斯V.A.Graicunas的上下級(jí)關(guān)系理論三種人際關(guān)系類型：直接關(guān)系、交叉關(guān)系、組合關(guān)系。 計(jì)算一定的管理幅度下可能存在的各種人際關(guān)系的總數(shù)：n為管理幅度，C為可能存在的人際關(guān)系總數(shù)。 格拉丘納斯(V. A. Graicunas) 提出的數(shù)學(xué)公式說(shuō)明了當(dāng)上級(jí)的控制幅度超過(guò)67人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于最后使他無(wú)法駕馭。nNnN123451618441006782224901 080格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論管理幅度為14人，那么層次為1層管理幅度為2人，那么出現(xiàn)2個(gè)中間層某小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠部下轄5個(gè)車間，每個(gè)車間設(shè)正副主任各1名；每個(gè)車間由六個(gè)

31、作業(yè)組構(gòu)成，每個(gè)作業(yè)組配備1名組長(zhǎng)、7名工人。對(duì)這樣的企業(yè)，其廠長(zhǎng)的管理幅度是多少理幅度為4 管理層次為6 管理者數(shù)為1365 管理幅度為8 管理層次為4管理者數(shù)為58514166425610244096(2) 變量分析法美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈航天公司總結(jié)出的各分為5級(jí)：職能的相似性:指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，那么管理寬度可較大。地區(qū)的鄰近性:指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個(gè)人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。職能的復(fù)雜性:指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的難易程度。指導(dǎo)與控制的

32、工作量:它包括領(lǐng)導(dǎo)一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，以及需要親自關(guān)心的程度等。協(xié)調(diào)的工作量:指本單位與上級(jí)單位、同級(jí)單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費(fèi)的精力和時(shí)間。方案的工作量:指用來(lái)反映主管人員及其所在單位的方案工作職能的重要性、復(fù)雜性和時(shí)間要求。 在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級(jí)，每級(jí)規(guī)定一個(gè)權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的重要程度。 1，2，3，4，5權(quán)數(shù)得一數(shù)值，總數(shù)值加起來(lái)就得到一個(gè)變量。該變量在多少范圍內(nèi)，管理幅度那么有相應(yīng)的規(guī)定。4管理層次 所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內(nèi)從最高一級(jí)管理到最

33、低一級(jí)管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。 管理層次與管理幅度之間的關(guān)系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會(huì)增多。 在組織設(shè)計(jì)中，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一種是高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。高層結(jié)構(gòu)與扁式結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點(diǎn)。 高聳式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) (1)優(yōu)點(diǎn)：管理人員的管理幅度小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效的控制和統(tǒng)一指揮；職責(zé)與分工明確；制度嚴(yán)明。 (2)缺點(diǎn)：管理人員多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難；管理費(fèi)用開(kāi)支大，消耗的時(shí)間與精力多；上下級(jí)意見(jiàn)溝通和交流受阻，信息傳遞過(guò)程中容易發(fā)生失真和誤解，上層對(duì)下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較

34、低；工作效率低下。 扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) (1)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真少，縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)的關(guān)系，管理費(fèi)用低。 (2)缺點(diǎn)：由于管理幅度較大，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對(duì)管理者的要求很高，同級(jí)別的橫向溝通難度增大。 組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是一種普遍趨勢(shì)，這反映了對(duì)人的尊重與重視。安東尼結(jié)構(gòu) “安東尼結(jié)構(gòu)是美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營(yíng)管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)方案層和運(yùn)行管理層。其各層的劃分與主要功能相當(dāng)于上層、中層和下層三個(gè)層次及其主要功能，見(jiàn)表9-1?！拘≠Y料】表9-1 經(jīng)

35、營(yíng)管理層次 管 理 層問(wèn)題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層主要關(guān)心的問(wèn)題是否（或何時(shí)）上馬怎樣上馬怎樣干好時(shí)間幅度35年0.52年周、月視野寬廣中等狹窄信息來(lái)源外部為主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定與冒險(xiǎn)程度高中低1.部門 部門是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門是企業(yè)的細(xì)胞，部門的設(shè)計(jì)關(guān)系著組織的運(yùn)作績(jī)效。2.局部劃分局部劃分是將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程。部門劃分目的可以明確職權(quán)與職責(zé)，到達(dá)分工合理、職權(quán)清楚的目的。 四. 組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3.劃分部門的原那么部門力求維持最少組織結(jié)構(gòu)具有彈性

36、確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)4.部門劃分的方法1按人數(shù)劃分。是按照組織中人數(shù)的多少來(lái)劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務(wù)。2按時(shí)序劃分。最古老的劃分部門的形式之一。是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的劃分部門的方法。通常實(shí)行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門，電信部門等組織的基層部門設(shè)置。3按產(chǎn)品劃分。即按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品和效勞的不同來(lái)劃分。這種劃分方法有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)并有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門獨(dú)立性較強(qiáng)而整體性較差，從而增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難。4按地區(qū)劃分。按照企業(yè)

37、活動(dòng)分布的地區(qū)為依據(jù)來(lái)劃分部門。這種劃分能夠調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域的積極性，能夠因地制宜以謀取地方化經(jīng)營(yíng)的最正確經(jīng)濟(jì)效果。但是由于地域的分散性，增加了主管部門控制的困難，容易出現(xiàn)各自為政的局面，不利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種劃分方法多用于大的集團(tuán)公司和跨國(guó)公司。5按職能劃分。它遵循專業(yè)化的原那么，以組織的經(jīng)營(yíng)職能為根底劃分部門。按職能劃分部門是企業(yè)組織廣泛采用的方式，幾乎所有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的某些層次都存在職能分工的形式。這種劃分方法有利于專業(yè)化分工，有利于各專業(yè)領(lǐng)域的最新思想和工具的引入，能夠促進(jìn)專業(yè)領(lǐng)域的深入開(kāi)展。但易導(dǎo)致所謂的“隧道視野現(xiàn)象：形成經(jīng)理導(dǎo)向，關(guān)注部門目標(biāo)。這種部門主義或本位主義，給部門

38、之間的相互協(xié)調(diào)帶來(lái)很大的困難。6按顧客劃分。顧客部門化越來(lái)越受到重視。它是基于顧客需求的一種劃分方法，即按組織效勞的對(duì)象類型來(lái)劃分部門。這種劃分能夠滿足顧客特殊的而又多樣化的需求。但是這一部門與其他部門的協(xié)調(diào)極為困難?？偨?jīng)理生產(chǎn)管理部門營(yíng)銷管理部門財(cái)務(wù)管理部門物質(zhì)采購(gòu)工藝設(shè)備質(zhì)量管理研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售客戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合計(jì)劃成本會(huì)計(jì)人事公關(guān)法律事務(wù)職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)產(chǎn)品部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示 總經(jīng)理人事研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示第四節(jié)

39、組織的部門化一.組織部門化根本原那么1.因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原那么2.分工與協(xié)作相結(jié)合的原那么 3.精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原那么 二.組織的層級(jí)化和集分權(quán)1.職權(quán)1內(nèi)涵：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。2特征：職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)3職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)：上級(jí)對(duì)下級(jí)行使的職權(quán)參謀職權(quán)：職能參謀人員行使的職權(quán)職能職權(quán)：原屬于直線指揮人員，而被授予職能參謀人員的權(quán)力4管理中職權(quán)的來(lái)源：在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個(gè)人能夠有效地鼓勵(lì)、領(lǐng)

40、導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)2.權(quán)力1權(quán)力：一種能夠影響決策的個(gè)人能力。 在一個(gè)層級(jí)化的組織中，處在某個(gè)管理崗位上的人必然對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力。職權(quán)是權(quán)力的局部集合。2分類 法蘭西和雷溫等人將權(quán)力分為五種：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力3.集權(quán)與分權(quán)(1)內(nèi)函： 2組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中分權(quán)的標(biāo)志較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程序就越大;較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大;較低的管理層次所作的決策審核越少，分權(quán)程度就越大 集權(quán)是

41、指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一局部決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。3組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的主要因素影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長(zhǎng)階段4.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中有效授權(quán)1授權(quán)的含義及其有效性授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)的含義：分派

42、任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán)；明確責(zé)任。授權(quán)與分權(quán)不同：分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)根本方面授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人有效授權(quán)應(yīng)具有的條件：信息共享提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能:對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、有效的培訓(xùn)。充分放權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效 (3) 授權(quán)的原那么：重要性原那么:組織授權(quán)必須建立在相互信任的根底上。所授權(quán)限不能是一些無(wú)關(guān)緊要的局部，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級(jí)充分認(rèn)識(shí)到上級(jí)的信任和管理工作的重要性，并把具體任務(wù)落實(shí)到實(shí)處。適度原那么:組織授權(quán)還必須建立在效率的根底上。授權(quán)過(guò)少往往造成主管工作量過(guò)大，授權(quán)過(guò)多又會(huì)造成工作雜亂無(wú)序，甚至失控，所以不能無(wú)原那么放權(quán)。權(quán)

43、責(zé)一致原那么:組織在授權(quán)的同時(shí)，必須向被托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否那么被托付人要么可能會(huì)濫用職權(quán)導(dǎo)致形式主義，要么會(huì)對(duì)任務(wù)無(wú)所適從造成工作失誤。級(jí)差授權(quán)原那么:組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上進(jìn)行級(jí)差授權(quán)。越級(jí)授權(quán)可能會(huì)造成中間層次在工作上的混亂和被動(dòng)，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。2授權(quán)的過(guò)程：授權(quán)診斷階段授權(quán)實(shí)施階段授權(quán)反響階段. 高效授權(quán)的七大益處擴(kuò)展你的時(shí)間，將時(shí)間用在你應(yīng)當(dāng)做的事情上。將每一項(xiàng)工作分配給最適合完成它的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。有效利用擁有你所不具備的知識(shí)的專家。幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)新的技能，提高知識(shí)水平。更多地鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，因

44、為他們正被給予更多的職責(zé)，他們的工作能力正被信任有加。通過(guò)團(tuán)隊(duì)效能的改進(jìn)以及授權(quán)更多的工作職責(zé)，提高你作為團(tuán)隊(duì)管理者的作用。改善你的領(lǐng)導(dǎo)才能。未能有效授權(quán)的五大害處花費(fèi)大量的時(shí)間管理別人，因而沒(méi)有時(shí)間做自己的工作。分配工作時(shí)未能人盡其能，結(jié)果他們既完不成工作，又浪費(fèi)了大量的時(shí)間。團(tuán)隊(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的低效利用，未能有效利用專家的專業(yè)知識(shí)和技能。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都無(wú)法挖掘新的技能、拓展知識(shí)領(lǐng)域。由于沒(méi)有得到他們想得到、也應(yīng)該得到的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人失去動(dòng)力。三.組織的層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式1.古典的層級(jí)組織:機(jī)械式組織、官僚式組織或封閉式組織。2.現(xiàn)代的權(quán)變組織:有機(jī)組織、柔性組織。機(jī)械式組織與柔性組織的

45、比照嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作縱向的和橫向的不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式組織柔性組織四.劃分部門的方法1.職能部門化職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等根本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保管理的權(quán)威性；符合專業(yè)化分工的要求，有效發(fā)揮員工的才能。缺點(diǎn)：不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)去市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使部門間難以協(xié)調(diào)配合；不利于“多面手式的人才成長(zhǎng)。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)所財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理2.產(chǎn)品或效勞部門化產(chǎn)品或效勞部門化

46、是按照產(chǎn)品或效勞的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)不同產(chǎn)品或效勞工程間的合理競(jìng)爭(zhēng)；加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或效勞的指導(dǎo)和調(diào)整；有利于“多面手式的人才成長(zhǎng)。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手；存在本位主義傾向；導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。B產(chǎn)品總經(jīng)理研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng) 理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng) 理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；靈活決策；減少本錢和風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理本錢過(guò)高。3.地域部門化總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)

47、部法律中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：能滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反響；發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員；造成產(chǎn)品或效勞結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。4.顧客部門化市場(chǎng)部經(jīng)理零信商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部5.流程部門化流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求反映敏捷，容易取得集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，

48、形成良好的學(xué)習(xí)氣氛。缺點(diǎn)：會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手式的管理人才。燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理送配電部第五節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的因素是環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)，其關(guān)系如下：戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效 組織結(jié)構(gòu)組合 影響 協(xié)調(diào)工作專業(yè)化 職權(quán) 規(guī)章部門劃分 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 等級(jí)制直線指揮系統(tǒng) 控制幅度 工作人員與職能參謀系統(tǒng)綜合而言，影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期五個(gè)。一.環(huán)境的影響1.環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。2.環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。3.環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響

49、主要表現(xiàn)在三個(gè)不同的層次上：1)對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；2)對(duì)各部門關(guān)系的影響；3)對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。4.組織設(shè)計(jì)者提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的原那么性方法：(1)對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。(2)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)。(3)根據(jù)組織的差異性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)。(4)通過(guò)加強(qiáng)方案和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性。(5)通過(guò)組織間合作盡量減少組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性。二.戰(zhàn)略的影響1.戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。組織的開(kāi)展階段不同，其規(guī)模不一樣，組織的戰(zhàn)略選擇也不同。2.組織開(kāi)展階段理論

50、美國(guó)，J.Thomas Cannon：(1)、創(chuàng)業(yè)階段。決策主要由高層管理者個(gè)人作出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)的要求很低，內(nèi)部的信息溝通建立在非正式的根底上。(2)、職能開(kāi)展階段。決策越來(lái)越多地由其他管理者作出，最高管理者親自決策的數(shù)量越來(lái)越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的根底上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通變得更重要，也更困難。(3)、分權(quán)階段。組織分權(quán)的目的是對(duì)付職能結(jié)構(gòu)引起的問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為根底來(lái)建立，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)管理。但會(huì)形成的不同的利益集團(tuán)，重復(fù)性費(fèi)用增加，總公司控制難度加大，甚至失控。(4)、參謀激增階段。為了加強(qiáng)對(duì)“小企

51、業(yè)的控制，公司一級(jí)的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會(huì)導(dǎo)致他們與直線的矛盾，影響組織的命令統(tǒng)一。(5)、再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增所產(chǎn)生的問(wèn)題可能誘使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)。計(jì)算機(jī)管理已使其成為可能。3.組織規(guī)模的大小是由戰(zhàn)略選擇決定的，因此戰(zhàn)略開(kāi)展階段決定了組織不同階段的組織設(shè)計(jì)。數(shù)量擴(kuò)大階段單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開(kāi)拓階段建立職能部門縱向聯(lián)合開(kāi)展階段建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)4.戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中的重要程度的改變，因此要求各管理

52、職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做相應(yīng)調(diào)整。5.梅爾斯和斯諾考慮環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響，總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)探險(xiǎn)者型柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型一方面需要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過(guò)建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反響者型這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力三.技術(shù)的影響1.技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或效勞的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過(guò)程。組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來(lái)進(jìn)行，因此組織的設(shè)計(jì)需要因技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和模式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。2.技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且活作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求；信息處理的計(jì)算機(jī)必將改變組織中的會(huì)計(jì)、文書、檔案等