薪酬設計與績效考核全案筆記

1、第一章企業(yè)薪酬管理剖析一、薪酬的幾個基本問題(-)薪酬的含義：薪酬是員工向其所在單位提供勞動后所獲得的各種形式的補償， 是單位支付給員工的勞動報酬，薪酬的構(gòu)成：薪酬包括經(jīng)濟型薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類，其中經(jīng)濟型薪酬又 分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。.直接經(jīng)濟性薪酬：直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定標準以貨幣形式向員工 支付的薪酬。對于普通員工而言，直接經(jīng)濟性薪酬主要是工資、獎金、津貼 補貼等；對于企業(yè)中高層管理者而言，除上述形式的薪酬外，股權(quán)期權(quán)、職 務消費等也是經(jīng)常采用的形式。.間接經(jīng)濟性薪酬：間接經(jīng)濟性薪酬通常被稱為福利，包括各種保險、住房公 積金、帶薪休假、員工培訓、節(jié)假日物品發(fā)放以及

2、公共福利設施等。.非經(jīng)濟性薪酬：非經(jīng)濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶 來心理愉悅效用的一些因素。非經(jīng)濟性薪酬包括工作本身的因素，價值實現(xiàn) 因素以及工作條件等方面的因素。(-)薪酬的作用和支付依據(jù).薪酬的作用：(1)薪酬具有維持和保障作用(2)薪酬具有激勵作用(3)薪酬具有優(yōu)化人力資源配置的功能.薪酬的支付依據(jù)：依據(jù)崗位付酬依據(jù)職務付酬依據(jù)技能(能力)付酬依據(jù)業(yè)績付酬(三)薪酬管理及其目標.薪酬管理的含義：薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、 薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài) 管理過程。薪酬管理包括薪酬體系設計(薪酬水平設計、薪酬

3、結(jié)構(gòu)設計和薪 酬構(gòu)成設計)、薪酬日常管理(薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整)兩個方面。.薪酬管理目標：(1)效率目標薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶 來最大的價值；(2)公平目標公平目標包括三個層次：結(jié)果公平、過程公平和機會 公平。(3)合法目標二、有關激勵理論及人性假設內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論等。(-)內(nèi)容型激勵理論及其啟示內(nèi)容型激勵理論重點研究的是影響工作動機的構(gòu)成因素，研究如何滿足人的需 求。.馬斯洛的需求層次理論，把人的需求分為五大類，分別是生理需求、安全需 求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。.赫茲伯格的雙因素理論及其啟示。美國心理學家赫茲伯格的雙因素

4、理論認 為，當某種因素存在時可以引起滿意.當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒 有滿意；當某種因素存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。 前者被稱為“激勵因素;后者被稱為“保健因素”。(-)過程型激勵理論及其啟示過程型激勵理論主要研究的是從個體動機產(chǎn)生到采取具體行為的過程，這些理 論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以達到更好地對員 工進行激勵的目的。.弗洛姆的期望理論及其啟示美國心理學家弗洛姆的期望理論的主要觀點如下，一個目標對人的激勵受 兩方面因素的影響，一是目標效價，即人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判 斷。二是期望值，即人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。(期望理

5、論提 醒管理者，在進行激勵機制設計時，激勵內(nèi)容、激勵方式應符合員工的真正 需求，同時在制定績效目標時應充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，使員工對目標的 完成抱有信心).斯金納的強化理論及其啟示美國哈佛大學教授斯金納的強化理論的主要觀點如下。人的行為只是因外 部環(huán)境刺激所做的反應，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能 改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化 手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種， 即正強化、負強化和消退強化。正強化：是指對人的某種行為給予肯定和贊賞、以使其重復這種行為。 負強化：是指對人的某種行為給予否定和懲罰，以防類似行為

6、再度發(fā)生。消退強化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度、讓行為者 感到這種行為得不到承認，慢慢地終止該行為。.亞當斯的公平理論及其啟示公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的基本要點如下。人的工作 積極性不僅與個人的實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感 到公平關系更為密切。(三)水木知行綜合激勵模型及其啟示水木知行綜合激勵模型認為，員工的努力會促進工作業(yè)績提升，工作業(yè)績提升 會得到組織獎勵、組織獎勵會使員工滿意，員工滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣 就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。(1)目標效價有吸引力和期望值足夠高是員工努力工作的前提；(2)能力匹配和目標明確是員工努力

7、帶來業(yè)績提升的前提；(3)組織信用和考核有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提(4)激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提(四)人性假設與管理特征美國工業(yè)心理學家麥格雷戈的X理論與Y理論。幾種人性假設：經(jīng)濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)人假設、復雜人假設。三、幾種基本工資制度依據(jù)崗位和職務進行支付的工資體系，稱為崗位工資制或職務工資制； 依據(jù)技能或能力進行支付的工資體系，稱為技能工資制貨能力工資制； 依據(jù)績效進行支付的工資體系，如績效工資制、計件工資制、提成工資制、承包制等。 依據(jù)崗位(職務)和技能工資進行支付的工資體系，稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；依據(jù)崗位(職務)和績效工資進行支付的

8、工資體系，稱為崗位績效工資制或職務績效工 資制。(-)崗位工資制和職務工資制.崗位工資制崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制 度。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位將給予 不同的工資報酬；同時，企業(yè)應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì) 與崗位要求相匹配.對于超過崗位任職資格要求的能力不給予額外報酬；崗位工資 制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。崗位工資制的優(yōu)點：薪酬分配相對公平；簡明易懂，可操作性強；易于考核；成本 可控并且較低。崗位工資制的缺點：崗位工資制要求責權(quán)匹配，在某個特定崗位的員工，往往只關 注自己崗位的工作

9、，對自己職責范圍之外的工作通常漠不關心；缺乏靈活性；使用 范圍有一定限制。.職務工資制職務工資制是簡化了的崗位工資制，只區(qū)分等級，其優(yōu)缺點與職務工資制近似，但 根據(jù)職務級別定酬.某些人可能沒有從事什么崗位工作，但只要到了那個級別，就 可以享受相應的工資待遇，這是對內(nèi)部公平的最大挑戰(zhàn)。(-)技能工資制和能力工資制.技能工資制技能工資制根據(jù)員工所具備的技能向員工支付工資，技能等級 不同，薪酬支付標準就不同。技能通常包括三類：深度技能、廣度技能和垂 直技能。.能力工資制能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力 不同，薪酬支付標準就不同。.技能工資制和能力工資制的特點優(yōu)點：有利于員工提高

10、技能和能力；人員配置靈活；工作內(nèi)容豐富.員工滿 意度高，員工成長快；組織扁平化，提高組織效率。缺點：工資設計和管理困難；技能工資制會引發(fā)員工不公平感；影響員工本 職工作，降低工作效率；基于員工技能和能力的薪酬體系的建立和維護是一 項非常復雜的工作，是對企業(yè)人力資源的巨大挑戰(zhàn)。(三)績效工資制是以個人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度.其核心在于建立公平，合理 的績效評估系統(tǒng)?？冃ЧべY制的優(yōu)點：有利于個人和組織績效的提升；實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平和效 率目標；人工成本相對較低。績效工資制的缺點：導致短視行為；影響員工忠誠度。(四)組合工資制.崗位技能工資制崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、

11、 勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要內(nèi)容的 企業(yè)基本工資制度;.崗位績效工資制四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點(-)國有企業(yè)薪酬管理特點.薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實踐的隨意性并存(1)中央企業(yè)管理相對規(guī)范，地方所屬國有企業(yè)管理不到位(2)上級部門對高管薪酬管理比較規(guī)范，對普通員工的薪酬管理不夠規(guī)范(3)基本工資、補貼等收入管理比較規(guī)范，績效工資、獎金等管理隨意性大.國有企業(yè)收入分配中存在著多方面的不公平(1)行業(yè)分配不公平(2)企業(yè)內(nèi)部不公平第一，有些國有企業(yè)不同層級員工收入差距很小，有些企業(yè)不同層級員工收入差距很大，這 些現(xiàn)象在某種程度上是不公平的，也是值

12、得研究的課題。第二，國有企業(yè)同一層級員工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是體現(xiàn)資歷方面的因素, 不能體現(xiàn)崗位的價值差別，這對那些崗位責任大、勞動強度大、對任職者要求高的崗位而言 是不公平的。第三，國有企業(yè)平均主義分配文化會扼殺創(chuàng)造力，對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和保留是不利的，對組 織的損害是長久和深遠的。第四，部分國有企業(yè)薪酬分配中沒有實現(xiàn)真正的崗位工資制，沒能做到同工同酬。第五，存在某些國有企業(yè)決策層領導收入不及其他高層領導收入高的現(xiàn)象。第六，新招聘員工薪酬起薪較高，薪酬晉升空間小。.國有企業(yè)收入分配激勵效應缺乏或者只有激勵沒有約束控制措施(1)有些國有企業(yè)尤其是國資委所屬企業(yè)，沒有建立起對員工尤其是

13、高層領導的收入分配 激勵機制(2)某些國有企業(yè)對中高層員工激勵比較到位，但缺乏對普通員工的激勵措施(3)某些國有企業(yè)員工激勵措施比較到位，但缺乏對企業(yè)經(jīng)營的有效監(jiān)督與過程控制.某些國有企業(yè)收入分配中業(yè)績導向文化沒有建立起來.某些薪酬政策已經(jīng)與當前市場經(jīng)濟條件不相適應某些國有企業(yè)在薪酬制度上，仍然保留許多計劃經(jīng)濟時代的特點，比如“上開支”工資制度, 探親假制度等。(-)民營企業(yè)薪酬管理特點.充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進企業(yè)的快速發(fā)展.某些企業(yè)在激勵內(nèi)容、激勵方式上存在走極端現(xiàn)象(1)過分注重經(jīng)濟性薪酬激勵因素，忽略或輕視非經(jīng)濟性薪酬的作用(2)在經(jīng)濟型激勵因素方面，過分注重獎金的激勵作用，對基本

14、工資以及社會保障等方面 的保健功能重視不夠(3)忽視對員工進行培訓的激勵作用(4)對員工崗位晉升、降職的激勵隨意性大.薪酬管理規(guī)范性、嚴肅性不夠.薪酬管理隨意性大(1)薪酬制度不健全(2)規(guī)章制度變化太快或者得不到嚴格執(zhí)行(3)以領導命令代替規(guī)章制度.薪酬成本管理工作薄弱(三)上市公司薪酬管理特點上市公司除具備國有企業(yè)和民營企業(yè)薪酬管理的特點，還有以下主要特點：(1)上市公司薪酬管理比較規(guī)范，基本能實現(xiàn)薪酬的激勵作用、公平目標(2)上市公司在長期激勵機制建設上取得重大進展，但對這些激勵機制還需進一步完善二(3)以績效考核為核心的績效管理體系有待進一步完善五、不同業(yè)務性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點(-)以

15、項目管理為核心的企業(yè)薪酬管理特點項目管理是路橋建設、房屋建設、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理以及其他工程管理行業(yè)最 核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，做好對項目人員的薪酬激勵是非常重要的。項目管理的首要問題是要解決總部對項目的管理控制方式;項目管理的最大風險是總部對項目管理風險失控;項目運作過程中，項目人員流動性較大；崗位績效工資制是比較適合項目管理人員的薪酬體系;項目人員薪酬管理的核心是要解決激勵,約束問題；項目負責人一般習慣于簡單、高效的管理方式，往往對薪酬管理、績效管理工作不 重視，如何切實推進全員績效管理工作是企業(yè)面臨的較大難題;項目管理要加強企業(yè)核算管理工作，企業(yè)總部要加強審計工作，使財務數(shù)據(jù)能真實 反映經(jīng)

16、營成果；項目經(jīng)營目標的確定是薪酬管理的核心環(huán)節(jié)，制定的目標要有挑戰(zhàn)性，同時還有實 現(xiàn)的可能。(-)以生產(chǎn)管理為核心的企業(yè)薪酬管理特點生產(chǎn)管理是生產(chǎn)制造企業(yè)最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),做好對生產(chǎn)人員的薪酬激勵工作是非 常重要的。生產(chǎn)管理的核心問題是用最低成本及時提供符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，在滿足交貨及時性, 質(zhì)量符合要求的前提下，盡量降低產(chǎn)品成本是企業(yè)追求的目標；生產(chǎn)管理最重要的一個方面是做好成本核算,而成本核算過程中內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定是最 關鍵的，如果這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將對公司經(jīng)營帶來嚴重的負面影響，甚至會對企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定帶來誤導；工時定額是確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的基礎，因此應加強基礎管理，解決工時定

17、額問題； 崗位績效工資制是比較適合生產(chǎn)管理人員的薪酬體系；企業(yè)產(chǎn)品市場競爭地位(以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定銷)決定著生產(chǎn)環(huán)節(jié)在整個價值鏈中的地位， 如果產(chǎn)品是競爭性產(chǎn)品，企業(yè)實行以銷定產(chǎn)政策，那么產(chǎn)品成本、交貨及時性，產(chǎn)品質(zhì) 量是依次需要關注的問題；如果產(chǎn)品有較大競爭優(yōu)勢，那么產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本、交貨 及時性是依次需要關注的問題。生產(chǎn)管理受泰勒的科學管理理論影響最大；大多數(shù)生產(chǎn)管理人員對績效管理的認識不是很全面，往往忽視績效管理其他各環(huán)節(jié)。(三)以服務經(jīng)營為核心的企業(yè)薪酬管理特點服務經(jīng)營管理是煙草行業(yè)、石油石化、電力供應、供水供氣、倉儲運輸、批發(fā)零售、旅 店餐飲、電信及增值服務、金融保險、商業(yè)連鎖等行業(yè)

18、最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。服務經(jīng)營管理涉及領域眾多.但都有一個重要特點，即服務的對象都是廣大民眾，壟斷 優(yōu)勢以及服務質(zhì)量是企業(yè)的長遠核心競爭力，大多數(shù)企業(yè)能形成區(qū)域競爭優(yōu)勢，大多數(shù) 行業(yè)企業(yè)具有連鎖經(jīng)營的特點。壟斷優(yōu)勢的獲得可能是政策進入限制，技術(shù)進入限制或市場進入限制等，不同的壟斷因 素對薪酬管理有非常大的影響，對于市場進入限制的企業(yè)，如何充分調(diào)動員工積極性, 加強激勵效應是尤為關鍵的問題；連鎖經(jīng)營是這些企業(yè)的普遍特征，因為連鎖經(jīng)營一方面能迅速擴大規(guī)模.另一方面能快 速降低成本。在信息化管理手段支持下，加強總部控制是很多企業(yè)的發(fā)揮方向；如何加強總部管理控制，同時給予分公司足夠的靈活性，是需要解決

19、的問題； 對于實行母子（分）公司管理控制模式的企業(yè)來說，如何實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略導向是最 關鍵的，對于母公司而言，首先要明晰母公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定分（子） 公司的績效考核指標，績效考核指標一定要體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略導向；對于分（子）公司而言，如何根據(jù)母公司下達的考核指標理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向是很關 鍵的，同時根據(jù)考核的戰(zhàn)略導向?qū)ο聦賳挝幌逻_考核指標是最重要的；對于母公司而言，為下屬分公司制定績效目標是非常必要的；績效標準的制定是最困難的環(huán)節(jié)，如何對不同的分（子）公司制定績效目標是最棘手的 問題。第二章如何設計薪酬體系一、薪酬設計的三個核心問題（-）內(nèi)部一致性和薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性指的是同

20、一組織內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間薪酬的 比較，這種對比是以各自對組織目標所作貢獻大小為依據(jù)的。薪酬結(jié)構(gòu)是指在組織內(nèi)部員工的薪酬差異性，包括不同層級員工薪酬差別、同 一層級不同崗位員工薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個層面。（-）外部競爭性和薪酬水平外部競爭性是指企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬水平給自己企業(yè)的薪酬水平定位。 外部競爭性決定著薪酬目標的兩個方面公平和效率，因此外部競爭性是薪 酬策略最核心的內(nèi)容。（三）員工貢獻度和薪酬構(gòu)成員工貢獻度是指企業(yè)相對重視員工業(yè)績的程度，對高績效員工的重視和激勵程 度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為。二、水木知行3PM薪酬體系（）3PM薪酬體

21、系的含義：水木知行3PM薪酬體系是以崗位因素、個人因素、業(yè)績 因素以及人力資源市場價格為依據(jù)進行分配的薪酬體系。（-）3PM薪酬設計原則3PM薪酬設計堅持以下基本原則：戰(zhàn)略導向原則、相對公平原則、激勵有效原則、外部 競爭原則、經(jīng)濟原則、合法原則（三）3PM薪酬構(gòu)成3PM薪酬體系由保健因素薪酬、短期激勵薪酬和長期激勵薪酬構(gòu)成。保健因素薪酬包 括固定工資、津貼補貼和福利；短期激勵薪酬包括績效工資和獎金；長期激勵薪酬是股 權(quán)期權(quán)激勵。而基本工資和績效工資共同組成了崗位工資,.崗位工資：崗位工資是任職者的工資標準，是任職者正常完成該崗位工作時預期應 得的工資報酬總和。一個任職者的崗位工資與以下因素有關

22、：崗位基準工資；任職 者個人因素；組織和個人績效因素；人力資源市場行情。.獎金：獎金是比較強的激勵因素，通常情況下，是任職者超額勞動或超額完成績效 目標后給予的獎勵，獎金的激勵效應比績效工資更強。獎金和績效工資的區(qū)別主要 有以下幾點：一般情況下，績效工資是由基數(shù)乘以系數(shù)得來的，基數(shù)是事先約定或 確定的，系數(shù)則根據(jù)績效完成情況在一定范圍內(nèi)變動，除非極端情況，績效工資系 數(shù)一般為081.2；大多數(shù)情況下，績效工資是預期可以得到的，具有一定保健性質(zhì) 的因素，同時具有一定的激勵性質(zhì)因素。而獎金是根據(jù)一定規(guī)則計算或評定出來的， 員工最終能否得到獎金根據(jù)業(yè)績完成情況而定，獎金的不確定性遠遠大于績效工資,

23、是激勵性質(zhì)的因素。.津貼補貼：津貼補貼項目主要應用在以下三個方面：一是反映崗位任職者個人因素差別而給予 的補償；二是反映與工作環(huán)境、工作條件、工作時間、物價生活等工作生活方面有 掛的差別因素而給予的補償；三是在崗位工資調(diào)整比較困難的情況下，對崗位價值 差別給予的補償。津貼補貼具有以下特點：(1)它是一種補償性的勞動報酬.體現(xiàn)的是勞動所處環(huán)境和條件的差別，(2)具有單一性，多數(shù)津貼是根據(jù)某一特定條件、為某一特定目的而制定的，往 往“事貼，(3)具有較大的靈活性，可以隨工作環(huán)境、勞動條件的變化而變化，可增可減， 可減可免。.福利：員工的福利包括社會保險、住房公積金等社會福利以及企業(yè)集體福利兩個 方

24、面。.股權(quán)期權(quán)：股權(quán)期權(quán)就是讓經(jīng)營者持有股票或股票期權(quán)，將經(jīng)營者個人利益和公司 利益緊密聯(lián)系在一起，以激勵經(jīng)營者通過提升企業(yè)長期價值來增加自己的個人財富, 是一種長期激勵薪酬。三、薪酬體系設計過程薪酬體系設計過程包括如下幾個方面：管理現(xiàn)狀診斷；制定薪酬策略(薪酬水平策略、 薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬構(gòu)成策略、薪酬支付策略、薪酬調(diào)整策略)；崗位體系設計與工作 分析；崗位評價；薪酬調(diào)查；薪酬水平設計；薪酬結(jié)構(gòu)設計；薪酬構(gòu)成設計；薪酬制度 的執(zhí)行、控制和調(diào)整。四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷薪酬管理現(xiàn)狀診斷的方法通常有問卷調(diào)查、員工訪談座談、標桿企業(yè)研究、薪酬調(diào)查等 多種途徑。五、制定薪酬策略(-)制定薪酬策略需考慮的

25、因素.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段因素(設計薪酬必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段， 不同的階段對薪酬策略的要求是不一樣的，比如創(chuàng)立初期，企業(yè)薪酬策略 重點關注的是易操作性；成長期企業(yè)更關注激勵性；而成熟期企業(yè)更關注 公平性).企業(yè)文化因素對于平均主義的企業(yè)文化，薪酬構(gòu)成中固定收入應該占有 較大的比例，績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較小的比例，薪酬公平 性應更關注內(nèi)部公平，盡量減少薪酬差距；而對于業(yè)績導向的企業(yè)文化， 薪酬構(gòu)成中固定收入應該占有較少的比例，績效工資和獎金等浮動薪酬應 該占有較大比例，薪酬結(jié)構(gòu)更應關注外部競爭性，內(nèi)部薪酬應盡量拉開差 距，體現(xiàn)多勞多得的思想。.外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素包括市場

26、競爭因素和社會法律環(huán)境因素。市 場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪 酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等；而社會法律環(huán)境 因素需考慮當?shù)刈畹凸べY標準、有關加班加點工資規(guī)定、國家有關的保險 福利等政策因素。.內(nèi)部條件因素企業(yè)制定薪酬策略時，要受到企業(yè)盈利狀況及財務狀況的 制約，應該使股東、管理層和員工形成多贏的局面。(-)薪酬結(jié)構(gòu)策略.崗位和個人薪酬水平空間對于崗位和個人薪酬水平空間，不同的企業(yè)有不 同的理解，一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬就是不同的薪酬策略。(1)一崗一薪制一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應一個具體的 薪酬標準，也就是對應確定的工資等級，

27、同崗完全同酬，同一崗 位任職者不存在薪酬差別。一崗一薪制要求人崗匹配，適用于標 準化程度高，技術(shù)較為單一，工作產(chǎn)出結(jié)果統(tǒng)一、崗位比較穩(wěn)定 的崗位或企業(yè)。(2)一崗多薪制的特點如下：一崗多薪制能使同一崗位不同任職者的工資有所差別，可以實現(xiàn) 同崗不同薪；對能力高，資歷深的員工給予更高工資等級，給予 能力稍差員工較低工資等級，在某種程度上更能體現(xiàn)內(nèi)部公平； 員工工資等級有晉升空間，在某種程度上會帶來激勵效應。一崗多薪制崗位工資等級可以根據(jù)能力確定，這樣可以鼓勵大家 提高能力；也可以根據(jù)資歷確定，增強員工忠誠度，同時也更加 公平；還可以根據(jù)業(yè)績確定，激勵大家提高業(yè)績，促進組織目標 的實現(xiàn)。(3)寬帶薪

28、酬寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從 而變成相對較少的職等以及相應較寬的薪酬變動范圍。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：A:寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了 工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型企業(yè)文 化,有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及更有效地適應外部 環(huán)境。B:引導員工重視個人技能的增長。C：適合組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級觀念, 有利于組織成員之間開展團隊合作，提高企業(yè)效率，適應現(xiàn)代企業(yè) 扁平化發(fā)展趨勢的需要。D ：寬帶薪酬制度以市場為導向，要求企業(yè)管理者有較高的管理水平 和責任感，

29、否則寬帶薪酬會帶來員工定薪的隨意性，會引起內(nèi)部不 公，同時增加企業(yè)人工成本。.薪酬內(nèi)部差距問題薪酬內(nèi)部差距的本質(zhì)是內(nèi)部一致性問題，主要依靠崗位評價來解決。崗位評 價的作用受到制約最主要的原因首先在于人崗匹配問題，其次，崗位評價有 效性依賴于以崗定酬的假設，嚴格執(zhí)行崗位定酬思想，會抑制優(yōu)秀員工的積 極主動性，不利于員工潛能的挖掘。(三)薪酬水平策略薪酬水平是外部競爭性問題，企業(yè)通常通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競爭 性問題，考慮到當?shù)厥袌鲂匠晁揭约案偁帉κ中匠晁?，決定公司的薪酬水 平。企業(yè)可采取的薪酬水平策略主要有：市場領先策略、市場跟隨策略、成本 導向策略和混合新酬策略。(1)市場領先策略

30、是指薪酬水平與同行業(yè)競爭對手相比是處于領先地位。(2)市場跟隨策略指薪酬水平在同行業(yè)競爭對手中處于前列，但不是最有競爭 力的。(3)成本導向策略指企業(yè)在制定薪酬水平時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平, 只考慮盡可能節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本.這種企業(yè)的薪酬水平一般比 較低。(4)混合薪酬策略是指針對不同部門、不同崗位系列、不同崗位層級，采用不 同的薪酬策略。(四)薪酬構(gòu)成策略企業(yè)經(jīng)常采用的薪酬構(gòu)成策略有：彈性薪酬模式、穩(wěn)定薪酬模式和折中薪酬模 式。(1)彈性薪酬模式：薪酬主要根據(jù)員工績效決定，薪酬固定部分如基本工資、 津貼補貼、保險、福利等所占比例較小，浮動部分薪酬如績效工資、獎 金等所占比

31、例較大。(2)穩(wěn)定薪酬模式：薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況，與個人的績效 關聯(lián)不大，員工收入穩(wěn)定。薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、 福利等所占比例很大，浮動部分薪酬如績效工資、獎金等所占比例很小。(3)折中薪酬模式：薪酬主要取決于任職者崗位以及績效狀況，與團隊、個 人的績效有一定關聯(lián)，員工大部分收入相對穩(wěn)定。第三章薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設計一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設計(-)如何進行薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是指企業(yè)運用各種手段，搜集薪酬管理、薪酬設計所需的宏觀經(jīng)濟、 區(qū)域、行業(yè)(包括競爭對手)以及企業(yè)內(nèi)部有關信息，為企業(yè)制定薪酬策略、 進行薪酬設計、實行薪酬調(diào)整提供依據(jù)的過程。.薪酬調(diào)查的作用S1

32、7 x7 XJ- XJ/1 2 3 4 5/( /( /( /! 7(為企業(yè)薪酬水平設計和調(diào)整提供依據(jù)； 為企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設計和調(diào)整提供依據(jù) 為企業(yè)薪酬構(gòu)成設計和調(diào)整提供依據(jù) 評估競爭對手的人力資源成本 檢驗崗位評價結(jié)果有效性.薪酬調(diào)查內(nèi)容(1)國家宏觀經(jīng)濟政策及國民經(jīng)濟發(fā)展有關信息，包括國家財政政 策、貨幣政策、消費者物價指數(shù)(CPI)、國民生產(chǎn)總值增長率等(2)區(qū)域內(nèi)同行業(yè)企業(yè)尤其是競爭對手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬 結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及變化情況。(3)區(qū)域內(nèi)同行業(yè)典型崗位市場薪酬數(shù)據(jù):(4)上市公司有關薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查分析。企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查，調(diào)查員工對企業(yè)目前薪酬管理方面的 意見和建議，了解

33、員工對薪酬體系的哪些方面不滿，從而為薪酬 設計提供基礎信息。.薪酬調(diào)查方法(1)外部公開信息查詢：可以查看政府及有關人力資源機構(gòu)定期發(fā) 布的人力資源有關數(shù)據(jù)，包括崗位供求信息，崗位薪酬水平、畢 業(yè)生薪酬、行業(yè)薪酬、區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)。也可以查看上市公司高管 薪酬數(shù)據(jù)。企業(yè)合作式相互調(diào)查(3)招聘時采用問卷調(diào)查及面談期望薪酬等方式，對外部人力資源 市場價格有大致了解(4)聘請專業(yè)的市場調(diào)查公司進行(5)外部數(shù)據(jù)購買.薪酬調(diào)查過程薪酬調(diào)查過程包括確定薪酬調(diào)查目的，確定調(diào)查范圍，選擇調(diào)查方式、 薪酬數(shù)據(jù)篩選修正以及薪酬數(shù)據(jù)分析處理等幾個環(huán)節(jié)O(1)薪酬調(diào)查目的要根據(jù)薪酬調(diào)查目的制定具體的薪酬調(diào)查計劃。(2

34、)確定調(diào)查范圍調(diào)查范圍包括調(diào)查崗位、調(diào)查內(nèi)容兩個方面。(3)選擇調(diào)查方式首先選擇區(qū)域內(nèi)同行業(yè)有關數(shù)據(jù)、如果區(qū)域內(nèi)同 行業(yè)數(shù)據(jù)不足，可以選擇其他區(qū)域或其他行業(yè)有關數(shù)據(jù)進行調(diào) 查。(4)薪酬數(shù)據(jù)篩選修正對于崗位職責比較匹配的數(shù)據(jù)，還應進行區(qū) 域匹配、行業(yè)匹配及任職資格匹配分析，對薪酬數(shù)據(jù)進行修正。 根據(jù)匹配情況，修正系數(shù)取1.2、1.1、1、0.9和08。5) 薪酬數(shù)據(jù)分析處理按上述方法進行修正后，每個典型崗位薪酬 對應著一系列數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)從高到低排序，找出典型崗位對 應的25%分位、50)6分位、75%分位的薪酬數(shù)據(jù)。(-)水木知行競爭性薪酬指數(shù)及薪酬數(shù)據(jù)庫使用簡介(三)市場薪酬及薪酬水平設

35、計二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設計(-)如何制定薪酬政策線根據(jù)市場薪酬線，結(jié)合企業(yè)的薪酬策略，可以制定薪酬政 策線。(-)如何設計薪酬結(jié)構(gòu)(1)薪酬整體范圍確定根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實際情況，確定整個薪酬體系的 最高薪酬和最低薪酬。(2)薪酬職等數(shù)量設計職等數(shù)量一般需要考慮以下因素：企業(yè)的規(guī)模以及組織結(jié)構(gòu)； 崗位工作性質(zhì)、工作復雜程度；薪酬數(shù)值設計；薪級設計。三、某工程公司薪酬設計案例(-)薪酬職等劃分(-)薪酬等級表設計薪酬等級表是薪酬設計的基礎文件，企業(yè)所有員工崗位工資必定對應某個等級，3PM薪酬 設計薪酬等級表有3種形式：等比薪酬等級表、等額薪酬等級表、系數(shù)薪酬等級表。等比薪酬等級表即各

36、薪級之間崗位工資是按比例增長的，這種薪酬等級表適合薪酬等比 調(diào)整需要。等額薪酬等級表即同一職等內(nèi)不同薪級之間薪酬差距是等額的，這種薪酬等級表適合薪 酬調(diào)整需要。薪酬等級表中數(shù)據(jù)用一系列系數(shù)來表示,這個系數(shù)再乘以薪酬基數(shù)就得到每個崗位的薪 酬數(shù)額，薪酬基數(shù)根據(jù)企業(yè)效益情況及時調(diào)整，可增可減。.等比薪酬登記表(1)根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果以及企業(yè)制定的薪酬策略，估算企業(yè)在未來較長時間內(nèi)，崗位工資可能的最高值和最低值。(2)根據(jù)最高值和最低值的差距、外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)以及企業(yè)擬采取的薪酬策略，確 定不同職等薪酬差距，一般情況下，職等之間薪酬增長幅度為30%656。(3)選定某一基準等級，確定各職等對應的薪酬數(shù)

37、據(jù)。(4)根據(jù)企業(yè)薪酬調(diào)整策略，確定薪級增長率，一般為例6%，較小的增長率可以實 現(xiàn)頻繁晉級激勵，但需要更多的薪級來保證相鄰職等的重合度;(5)根據(jù)薪級增長率，將各薪級向上、向下進行數(shù)據(jù)填充，考慮到不同職等應有一定 的重合度(25650%),確定足夠薪級數(shù)目。.等額薪酬等級表等額薪酬等級表薪酬增長是一個固定值，但不同職等增長數(shù)額不一樣，職等越高增長數(shù) 值越大。.系數(shù)薪酬等級表等比薪酬等級表和等額薪酬等級表都是給出薪酬絕對數(shù)字，但系數(shù)薪酬等級表只給出相 對系數(shù)，再乘以一個薪酬基數(shù)后才能得到薪酬具體數(shù)額。(三)崗位工資基準等級設計.典型崗位工資基準等級確定.其他崗位工資基準等級確定17 J/ J/

38、 J/ J/ J/ J/ 1 2 3 4 5 6 7 z( /n /( /( /l /f /l高管層崗位基準工資確定中層管理崗位基準工資確定項目高層管理崗位基準工資確定x)7 1 (X項目主管級崗位基準工資確定 職能主管級崗位基準工資確定 項目員級崗位基準工資確定 職能員級崗位基準工資確定 (四)崗位工資如何定級 初始定級和套改定級 崗位工資基準等級是該崗位工資的起始等級，一般情況下，試用期滿經(jīng)考核合格 員工就定在這個等級，根據(jù)考核結(jié)果可高定或低定1級；某些管理崗位員工在代 理任職期間，可以低定13級；企業(yè)進行薪酬變革時一般要進行套改，根據(jù)崗位 任職者原工資水平以及資歷情況，在崗位工資基準等級

39、基礎上上浮13級。(2)同崗位薪酬晉級根據(jù)公司薪酬調(diào)整政策，員工崗位工資可以晉級，如已經(jīng)晉升到當前職等最高薪 級，可套入高一職等繼續(xù)晉級，達到該崗位允許最多晉級數(shù)后不可繼續(xù)晉級，除 非崗位發(fā)生變動。(3)同職等崗位變動如果員工崗位發(fā)生變動，但員工崗位工資基準等級在同一職等，那么員工崗位工 資根據(jù)這兩個崗位工資基準等級進行調(diào)整二(4)職等晉升崗位變動如果員工發(fā)生職等晉升崗位變動，那么崗位工資應進行調(diào)整，一般情況下，不考 慮原崗位工資因素，直接按初始定級進行。第四章薪酬構(gòu)成設計一、崗位績效工資制(-)崗位績效工資制的工資構(gòu)成一般情況下，崗位績效工資制由固定工資、績效工資、風險工資等幾部分組成， 績

40、效工資和風險工資都是浮動的。(-)固定工資設計固定工資占崗位工資的一定比例，根據(jù)崗位工作性質(zhì)以及崗位層級高低，固定 工資一般為崗位工資的30%90吹設計這個比例一般依據(jù)以下原則。第一，無論什么崗位，固定工資絕對數(shù)額應超過當?shù)刈畹凸べY標準；第二，崗位層級越高，應該實行彈性薪酬政策，固定工資應該越少，績效工資 和風險工資應該占有較大比重；崗位層級越低，固定工資應該占大部分, 績效工資應該占較少比例；第三，業(yè)務崗位員工應該實行彈性薪酬政策，固定工資應該較少，績效工資和 風險工資應該占有較大比例；而職能崗位員工，固定工資應該占大部分, 績效工資應該占較少比例。(三)績效工資設計對于崗位層級比較高的崗位

41、以及業(yè)務崗位員工，崗位工資中出了固定工資以及 一定的風險工資外，剩下的就是績效工資了，績效工資占崗位工資的比例一般 為 2*50%。對于崗位層級比較低的職能崗位員工，崗位工資除了固定工資就是績效工資了， 績效工資占崗位工資的比例一般為績效工資的實際發(fā)放數(shù)額一般與部門及個人績效有關。在實際運用中，有以下 幾種主要方法。.績效工資只與個人績效有關eg ：月度績效工資二崗位工資“33個人月度 績效考核系數(shù)個人月度績效考核系數(shù)計算有兩種方式：一種是根據(jù)績效考 核分數(shù)來計算，另一種是根據(jù)績效考核等級來計算。根據(jù)績效考核分數(shù)計算分為絕對分數(shù)法和相對分數(shù)法(2)根據(jù)績效考核等級計算.績效工資與部門及個人業(yè)績

42、有關(1)根據(jù)部門績效考核分數(shù)計算分為絕對分數(shù)法和相對分數(shù)法(2)根據(jù)部門績效考核結(jié)果計算(3)總額控制法(四)風險工資設計風險工資適用于企業(yè)中高層管理崗位員工以及業(yè)務崗位員工，比 例一般為20%50%,風險工資一般根據(jù)目標責任完成情況確定。二、其他常用工資制度設計(-)年薪制設計年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的報酬，并視組織年度經(jīng)營狀況發(fā)放報酬的制度。年薪制 一般適用于組織中的組織中的高層領導者或者獨立業(yè)務單元的有關負責人。年薪制有以下兩個特點：一是年薪總額在年初就確定，同時明確經(jīng)營者的目標責任。二是在薪酬構(gòu)成上,浮動部分占有比較大的比重,最終得到的年薪數(shù)額與經(jīng)營者的工作責任、 業(yè)績貢獻緊密

43、聯(lián)系。.年薪制薪酬構(gòu)成年薪制一般有基本薪酬、風險薪酬、股票期權(quán)以及津貼補貼，福利等項 目構(gòu)成。.基本薪酬的確定年薪制基本薪酬一般根據(jù)以下幾個因素確定：一是公司的經(jīng)營規(guī)模；二十企業(yè)的經(jīng)濟效益；三是企業(yè)職工平均工資水平。.風險薪酬風險薪酬通常根據(jù)基本薪酬的倍數(shù)確定，一般情況下，風險薪酬可以達到基 本薪酬的12倍。此外，風險薪酬一般根據(jù)銷售收入增長率，利潤指標完成情況確定, 同時還可以考核凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、利稅增長率等指標。(-) 計時工資制設計計時工資制是根據(jù)員工的計時工資標準和工作時間，來進行報酬支付的工資形式。 員工的實際收入計算公式為:計時工資:工資標準”實際工作時間按照時間計算單位 不同，常用的有月工資、日工資、小時工資等形式。(三)計件工資制設計計件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品或完成的作業(yè)量，按預先商定的計件單價給 予勞動者報酬的一種工資形式。計件工資計算的基本