管理學(xué)原理重點知識

1、管理學(xué)原理重點知識管理學(xué)原理復(fù)習(xí)資料緒論（ 一 ） 管理與管理學(xué)1、管理 : 是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。 TOC o 1-5 h z 2、管理的基本特征:管理是一種文化現(xiàn)象2. 管理的主體是管理者3. 管理的任務(wù)、職能與層次3、管理的任務(wù):設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標(biāo)。4、管理的基本職能:1. 計劃 2. 組織 3. 人員配備4. 領(lǐng)導(dǎo) 5. 控制5、掌握管理兩重性（ 自然屬性、社會屬性） 的重要意義:認真總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，更好的發(fā)揮社

2、會主義制度的優(yōu)越性。學(xué)習(xí)引進國外有益的管理理論、技術(shù)和方法。結(jié)合實際，隨機制宜的學(xué)習(xí)運用。管理學(xué): 是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科管理學(xué)的特點: 1. 一般性 2. 多科性 3. 歷史性 4. 實踐性8、管理學(xué)研究的內(nèi)容與范圍（ 三個層次或側(cè)重點）:根據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進行的，其研究內(nèi)容分為: 生產(chǎn)力方面、生產(chǎn)關(guān)系方面、深層建筑。從歷史的角度研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與演變過程。從管理者的基本職能或工作出發(fā)，研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。為什么要學(xué)習(xí)、研究管理學(xué):管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性。學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員

3、的重要手段之一。學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來的需要。10、學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的方法:1. 唯物辯證法2. 系統(tǒng)方法3. 理論聯(lián)系實際的方法11、系統(tǒng) : 是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的、具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。12、系統(tǒng)的特性:1. 整體性 2. 目的性 3. 開放性4. 交換性 5. 相互依賴性6. 控制性13、系統(tǒng)的觀點:1. 整體觀點2. “開放性”與“封閉性”3. 封閉則消亡的觀點4. 模糊分界的觀點5. 保持“體內(nèi)動態(tài)平衡”的觀點 6. 信息反饋觀點7. 分級觀點8. 不斷分化和完善的觀點9. 等效觀點（ 二 ） 管理學(xué)的形成與發(fā)

4、展1、管理學(xué)形成與發(fā)展的六個階段:1. 古典管理理論2.人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論3. 管理理論叢林4.戰(zhàn)略管理5. 全面質(zhì)量管理6.學(xué)習(xí)型組織管理2、泰羅科學(xué)管理理論要點:科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備第一流的工人。要使工人掌握標(biāo)準化的操作方法，使用標(biāo)準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準化。實行有差別的計件工資制。工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。實行職能工長制。在管理控制上實行例外原則。法約爾管理過程理論中管理的十四原則:1. 分工 2. 職權(quán)與職責(zé)3. 紀律4. 統(tǒng)一指揮5.

5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6. 個人利益服從整體利益7. 個人報酬8. 集中化 9. 等級鏈10. 秩序 11. 公正 12. 任用期穩(wěn)定13. 首創(chuàng)精神14. 集體精神4、韋伯理想行政組織體系三種權(quán)力類型:1. 理性合法的權(quán)力2. 傳統(tǒng)的權(quán)力3. 超凡的權(quán)力5、韋伯理想行政組織體系的特點:1. 明確的分工2. 自上而下的等級體系3. 人員的考評和教育4. 職業(yè)管理人員5. 遵守規(guī)則和紀律6. 組織中人員之間的關(guān)系 TOC o 1-5 h z 6、梅奧霍桑試驗的結(jié)論:1. 職工是“社會人”2. 企業(yè)中存在著“非正式組織”3. 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度4. 存在著霍桑效應(yīng)7、組織行為學(xué)研究的范圍:1.

6、個體行為2. 團體行為3. 組織行為8、3c環(huán)境一企業(yè)外部環(huán)境的主要特征：1. 變化 2. 顧客 3. 競爭9、戰(zhàn)略管理的特點:系統(tǒng)性 2. 長遠預(yù)期性3. 對外抗?fàn)幮?. 靈活應(yīng)變性10、全面質(zhì)量管理: 一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。11、全面質(zhì)量管理的特點:1. 以顧客為關(guān)注焦點2. 領(lǐng)導(dǎo)作用3. 全員參與4. 過程方法5. 管理的系統(tǒng)方法6. 持續(xù)改進7. 基于實事的管理8. 與供方互利的關(guān)系12、卓越績效標(biāo)準的核心價值觀:1. 領(lǐng)導(dǎo)作用2. 以顧客為導(dǎo)向3. 有組織的和個人的學(xué)習(xí)4. 尊重員工和合作伙伴

7、5. 靈敏性 6. 關(guān)注未來7. 管理創(chuàng)新8. 基于事實的管理9. 公共責(zé)任與公民義務(wù)10. 重在結(jié)果和創(chuàng)造價值11. 系統(tǒng)觀點（ 三 ） 管理環(huán)境、社會責(zé)任與管理道德1、一般環(huán)境因素:1. 經(jīng)濟環(huán)境2. 政治和法律環(huán)境3. 社會文化環(huán)境4. 科技環(huán)境5. 全球化環(huán)境2、具體環(huán)境因素:1. 顧客 2. 供應(yīng)商 3. 競爭者 4. 其他因素3、外部組織環(huán)境的類型:1. 簡單和穩(wěn)定的環(huán)境2. 復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境3. 簡單和動態(tài)的環(huán)境4. 復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境4、社會責(zé)任: 是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。5、管理道德: 組織的管理者做出決策或采取行動所依據(jù)的

8、準則。第二篇 計劃工作（ 四 ） 計劃工作概述1、計劃工作: 即制定計劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。2、5W1H做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。3、計劃工作的基本特征:1. 目的性 2. 主導(dǎo)性 3. 普遍性 4. 經(jīng)濟性4、計劃工作的意義:彌補不肯定性和變化帶來的問題有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)有利于更經(jīng)濟的進行管理有利于控制 TOC o 1-5 h z 5、計劃按表現(xiàn)形式分類:1. 目的或使命2. 目標(biāo) 3. 戰(zhàn)略 4. 政策 5. 程序 6. 規(guī)則7. 規(guī)劃 8. 預(yù)

9、算6、計劃工作的程序:1. 估量機會2. 確定目標(biāo)3. 確定前提條件4. 確定可供選擇的方案5. 評價各種方案6. 選擇方案7. 制訂派生計劃8. 用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化7、計劃工作的原理:1. 限定因素原理2. 許諾原理3. 靈活性原理4. 改變航道原理8、限定因素原理: 是指在計劃工作中，越能了解和找到對達到目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越能準確、客觀的選擇可行性方案。9、許諾原理: 是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。10、靈活性原理: 是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失就越小。11、改變航道原理

10、: 是指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為實現(xiàn)目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。（ 五 ） 目標(biāo)與戰(zhàn)略1、目標(biāo) : 是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。2、目標(biāo)的SMAR特性：目標(biāo)一定要具體明確; 可以度量或測量; 可以實現(xiàn) ; 目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián); 時間限定。3、目標(biāo)的性質(zhì):1. 目標(biāo)可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)2. 目標(biāo)的縱向性（即目標(biāo)是分層次的）3. 目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化4. 目標(biāo)的多樣性5. 目標(biāo)的時間性6. 目標(biāo)的可考核性4、目標(biāo)的作用:1. 為管理工作指明方向2. 激勵作用3. 凝聚作用4. 是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準5、目標(biāo)管理: 是讓

11、組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。6、目標(biāo)管理的特點:1. 建立一套完整的目標(biāo)體系2. 組織實施3. 檢查和評價7、目標(biāo)管理的局限性:對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳的不夠沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的管理人員講清楚目標(biāo)難以確定4. 目標(biāo)一般是短期的5. 不靈活的危險企業(yè)核心能力: 是指競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)核心能力表現(xiàn)在:1. 具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的機能2. 迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力3. 更好的售后服務(wù)能力4. 生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能5. 開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力6. 對市場變化做出快速反

12、映準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)8. 整合各種技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的技能10、使命: 是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動都應(yīng)當(dāng)有一個 使命。、戰(zhàn)略: 是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。、政策: 是組織在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。、三種競爭戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略: 主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。差異化戰(zhàn)略: 使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨創(chuàng)性，并利用差別化建立競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略: 主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產(chǎn)品。六 ） 預(yù)測與決策計劃工作的前提條件:是指計劃在實施工程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。它包括經(jīng)濟的、技術(shù)的、

13、社會的、政治的、和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件等內(nèi)部因素。預(yù)測: 指對未來環(huán)境所做出的估計。測的作用:幫助我們認識和控制未來的不確定性使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果4、預(yù)測的步驟:提出課題和任務(wù)2. 調(diào)查、搜集和整理資料3. 建立預(yù)測模型確定預(yù)測方法5. 評定預(yù)測結(jié)果6. 將預(yù)測結(jié)果交付決策策: 是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應(yīng)當(dāng)做怎么和應(yīng)當(dāng)怎么做所作的決定。12、預(yù)測的方法:12、預(yù)測的方法:6、決策的地位和作用決策是管理的基礎(chǔ)2. 決策是各級各類管理者的首要工作7、正確決策的特征:有明確而具體的決策目標(biāo)2. 以了

14、解和掌握信息為基礎(chǔ)3. 有兩個以上的備選方案4. 對控制的方案進行綜合分析評估5. 追求最可能的優(yōu)化效應(yīng)8、例行問題和例外問題:例行問題: 是重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。例外問題: 是偶然發(fā)生的，新穎的，性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的，具有重大影響的問題。程序化決策和非程序化決策:程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以制定出一套處理這些決策的固定程序。非程序化決策表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響，處理這類問題沒有固定方法。 TOC o 1-5 h z 10、決策有效性的標(biāo)準（ 三種決策類別）:1. 最優(yōu)決策 （理性決策 ） 2. 滿意決策（有限理性決策）合理決策11

15、、滿足最優(yōu)決策的條件:問題清楚明確2. 目標(biāo)單一明確（利潤最大化）所有方案已知4. 偏好清楚、一致、穩(wěn)定5. 沒有成本時間約束1. 外推法 2. 因果法 3. 直觀法 （如德爾菲法）1. 目標(biāo)統(tǒng)一原理2. 分工協(xié)作原理1. 外推法 2. 因果法 3. 直觀法 （如德爾菲法）1. 目標(biāo)統(tǒng)一原理2. 分工協(xié)作原理13、德爾菲法要點:1. 記名投寄征詢意見2. 統(tǒng)計歸納3. 溝通反饋意見4. 多次反復(fù)14、主觀決策法: 指用心理學(xué)、社會學(xué)的成就，直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評價和選擇。15、計量決策法: 是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它把

16、決策的變量與變量、變量與目標(biāo)用數(shù)學(xué)式表示出來，然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。第三篇 組織工作（ 七 ） 組織工作的含義1、組織工作: 就是設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動工程。2、組織結(jié)構(gòu): 是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式框架，表現(xiàn)為組織各部門的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。 TOC o 1-5 h z 3、組織工作的內(nèi)容:1. 組織職位設(shè)計2. 組織結(jié)構(gòu)縱向劃分3. 組織結(jié)構(gòu)橫行劃分4. 職權(quán)配制5. 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)6. 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整4、組織工作的特點:1. 組織工作是一個過程2. 組織工作是動態(tài)的3. 組織工作要充分考慮非正

17、式組織的影響5、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素:1. 技術(shù) 2. 外界環(huán)境3. 組織的規(guī)模4. 組織的生命周期5. 組織的戰(zhàn)略6、組織工作的原理:2. 按時間劃分2. 按時間劃分1. 職位擴大化2. 職位輪換3. 職位豐富化4. 工作團隊3. 管理寬度原理4. 責(zé)權(quán)一致原理5. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則6. 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理7、目標(biāo)統(tǒng)一原理: 是指組織中每個部門或個人的貢獻越有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越合理有效。8、分工協(xié)作原理: 是指組織結(jié)構(gòu)越能反映出為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越精干高效。9、管理寬度原理: 是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的

18、人數(shù)越適當(dāng)，就越能夠保證組織的有效運行。10、責(zé)權(quán)一致原理: 是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越相對一致，組織結(jié)構(gòu)就越有效。11、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則: 是指對組織中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理的越適中，就越有利于組織的有效運行。12、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理: 是指越能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。（ 八 ） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型1、職位設(shè)計: 就是將若干任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。2、專業(yè)化分工的優(yōu)缺點:優(yōu)點 :1. 有利于提高人員的工作熟練程度有利于減少因工作變換而損失的時間有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求缺點 : 員工因工作單調(diào)乏味

19、，產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，影響了總體的工作效率和質(zhì)量。3、為避免過度專業(yè)化分工，職位設(shè)計的做法: TOC o 1-5 h z 4、職位設(shè)計的要求:均衡的滿足顧客、雇員和組織的利益。5、層次產(chǎn)生的原因:如果管轄的人數(shù)超過人的精力與時間允許的范圍，管理的效率將下降。此時需要增加一個管理層次，通過委派工作給下一級管理者而減輕負擔(dān)。如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。6、扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點 : 有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬。缺點: 上下級協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝通困難。7、高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點:

20、 管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。缺點:1.協(xié)調(diào)工作增加。 2.設(shè)備與開支、時間與精力增加。3. 上下級的意見溝通和交流受阻。4. 上層對下層的控制困難。5. 由于管理嚴密，影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。8、管理寬度: 是指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。9、影響管理寬度的因素:1. 管理者與其下屬雙方的能力2. 面對問題的種類3. 組織溝通的類型及方法4. 授權(quán)5. 計劃 6. 組織的穩(wěn)定性10、部門劃分的方法及其優(yōu)缺點:1. 按人數(shù)劃分按職能劃分優(yōu)點 : 能充分發(fā)揮專業(yè)職能，有利于實現(xiàn)目標(biāo); 簡化了訓(xùn)練工作，加強了上層控制手段。缺點 : 專業(yè)人員對其他領(lǐng)域不了解; 部門之間

21、相互協(xié)調(diào)困難。按產(chǎn)品劃分優(yōu)點 : 有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益; 有利于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識; 有利于部門協(xié)調(diào)缺點 : 要求更多的人具有全面管理的能力; 產(chǎn)品部門獨立性強，整體性差; 增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難按地區(qū)劃分優(yōu)點 : 有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào); 有利于培養(yǎng)人才缺點 : 需要更多具有全面管理能力的人才; 增加了主管部門控制的困難; 地區(qū)部門之間不易協(xié)調(diào)按服務(wù)對象劃分按設(shè)備劃分優(yōu)點 : 充分發(fā)揮設(shè)備的效益 TOC o 1-5 h z 、部門劃分的原則:1. 力求最少2. 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性3. 確保目標(biāo)的實現(xiàn)指派平衡5. 檢查部門分設(shè)12、直線型組織結(jié)構(gòu)的特點:組織中每一位管理者對其直接

22、下屬有直接職權(quán)組織中每一個人只能向一位直接上級報告管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對或完全的職權(quán)13、直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點 :1. 結(jié)構(gòu)比較簡單2. 責(zé)任與職權(quán)明確優(yōu)點 :1. 結(jié)構(gòu)比較簡單2. 責(zé)任與職權(quán)明確缺點 :1. 組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜時，管理職能由一個人承擔(dān)比較困難。當(dāng)全能管理者離職時，很難找到適當(dāng)?shù)娜巳ヌ娲?。部門間協(xié)調(diào)性差。、直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點:按組織職能劃分部門，設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工。組織實行統(tǒng)一指揮。把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直接指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。15、直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點 :1. 各級直線管理者都有相應(yīng)

23、的參謀和助手，能夠進行有效管理。每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動統(tǒng)一指揮和實行嚴格責(zé)任制度的要求。缺點 :1. 下級部門的主動性和積極性受到限制。部門之間互通情報少，不能集思廣益做出決策。參謀部門和直線部門目標(biāo)不一致時，上層主管協(xié)調(diào)工作量大。難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員。組織系統(tǒng)適應(yīng)性差，因循守舊，對新情況不能做出及時反映。16、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點:集中政策，分散經(jīng)營。即集中領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理。17、矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點:優(yōu)點: 靈活性、適應(yīng)性強。缺點:1. 穩(wěn)定性差。由于受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，會使工作無所適從。5. 要善于適度控制5. 要善于適度控制（

24、九 ） 組織中的職權(quán)配制1、職權(quán)的類型:1. 直線職權(quán)2. 參謀職權(quán)3. 職能職權(quán)2、直線職權(quán): 是某項職位或部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，即指揮權(quán)。3、參謀職權(quán): 是某項職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。4、職能職權(quán): 是某項職位或部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力，大部分由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人行使。5、直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系:參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。發(fā)揮參謀作用時，參謀應(yīng)獨立提出建議，直線主管不為參謀左右。6、授權(quán): 是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。7、授權(quán)的步驟:第一步:將

25、任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。第二步:將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。第三步:使下屬承擔(dān)起所對接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。8、組織中的職權(quán)分裂: 是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)。9、有效授權(quán)的要求:1. 要有善于接受不同意見的態(tài)度2. 要有放手的態(tài)度3. 要允許別人犯錯誤4. 要善于信任下級10、集權(quán): 權(quán)力集中到較高的管理層次。11、分權(quán): 職權(quán)分散到整個組織中。 TOC o 1-5 h z 12、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)致:1. 決策的數(shù)目2. 決策的重要性及其影響面3. 決策審批手續(xù)的繁簡程度13、集權(quán)制組織的特點:1. 決策權(quán)大

26、多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)2. 對下級的控制較多3. 統(tǒng)一經(jīng)營4. 統(tǒng)一核算14、分權(quán)制組織的特點:1. 中下層有較多的決策權(quán)2. 上級控制較多，往往以完成目標(biāo)為限3. 在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營4. 獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)15、影響集權(quán)與分權(quán)的因素:1. 決策的重要性2. 高層對一致性的方針政策的偏好3. 組織的規(guī)模4. 組織的歷史5. 最高主管的人生觀6. 獲得管理人才的難易程度7. 手段 8. 營運的分散化9. 組織的變動程度10. 外界環(huán)境的影響16、活性化: 是指員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài): 在這種狀態(tài)下，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，

27、同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度責(zé)任感。17、管理者在活性化組織中的作用:管理層必須明確組織的使命和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同。管理層還須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署，以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。18、實現(xiàn)員工活性化的途徑:營造促進活性化的文化2. 組織職位的成功設(shè)計選拔適合活性化文化的員工4. 對員工進行不懈的培訓(xùn)和教育5. 建立促進活性化的考核評價制度19、委員會管理: 是指組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個集體中去。 TOC o 1-5 h z 20、委員會管理的優(yōu)點:1. 集思廣益2. 協(xié)

28、調(diào) 3. 防止職權(quán)過于集中4. 下級參與管理5. 加強溝通6. 代表集團利益7. 有利于管理者的成長21、委員會管理的缺點:1. 耗費時間且成本高2. 妥協(xié)與猶豫不決3. 職責(zé)分離4. 一個人或少數(shù)人占支配地位22、個人管理的優(yōu)缺點:優(yōu)點: 責(zé)任明確，行動迅速，效率較高。缺點: 個人的知識、智力、才能有限，難免有考慮不周之處。23、董事會的職能:1. 受托管理2. 決策企業(yè)公司的目標(biāo)3. 挑選總經(jīng)理4. 核實計劃與檢查成果5. 批準預(yù)算6. 維持公司長期穩(wěn)定7. 決定利潤分配8. 通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況（ 十 ） 組織變革1、組織變革的動因:組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。 TO

29、C o 1-5 h z 2、組織變革的領(lǐng)域:1. 結(jié)構(gòu) 2. 技術(shù) 3. 人員3、組織變革的阻力:1. 對于不確定性的恐懼2. 對于可能失去個人利益的恐懼3. 不認為變革符合組織的最佳利益4、減少組織變革阻力的方法:1. 確保達成共同的變革愿望2. 溝通變革的目的性和重要性3. 認識到變革的情緒影響4. 理解變革的各方面影響5. 溝通即將變革和不會變革的部分6. 樹立理想的行為模式7. 提供有效的反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果8. 對阻力做出一致的反映9. 靈活、耐心和支持5、過程: 質(zhì)量由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等因素決定，這一因素的組合叫做過程。6、實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法:確定你所提

30、供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。明確你的顧客是誰，他們的需要是什么。為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么。明確你的過程。糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。業(yè)務(wù)過程再造(BPR): 為了在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程的根本的再思考和激進的再設(shè)計。業(yè)務(wù)流程再造的特點:1. 思維模式的徹底改變2. 以過程為中心進行系統(tǒng)改造3. 創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)第四篇 人員配備工作( 十一 ) 人員配備工作概述1、人員配備: 是指對管理者進行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證

31、組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。2、人員配備的重要性:1. 人員配備是組織有效活動的保證2. 人員配備是組織發(fā)展的準備3、人員配備的原理:1. 職務(wù)要求明確原理2. 責(zé)權(quán)利一致原理3. 公平競爭原理4. 用人之長原理5. 不斷培養(yǎng)原理4、職務(wù)要求明確原理: 是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。5、責(zé)權(quán)利一致原理: 是指組織越想盡快保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。6、公開競爭原理: 是指組織越想提高管理水平，就越要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。7、用人之長原理: 是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位

32、上，就越能使組織得到最大的收益。8、不斷培養(yǎng)原理: 是指組織越想使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越需要 他們不斷的接受培訓(xùn)和進行自我培養(yǎng)。（ 十二 ） 管理人員的選聘、考評和培訓(xùn) TOC o 1-5 h z 1、選聘的條件（ 標(biāo)準）:1. 管理愿望2. 管理能力2、選聘的方式:1. 3 、 優(yōu)點 :1. 了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作。2. 3. 可以激勵組織成員的進取心。4. 工作有變動機會，可以提高組織成員的興趣和士氣。 5. 可以使過去對組織成員的訓(xùn)練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。缺點 :1. 所能提供的人才有限。2. 會造成“近親繁殖”。 3. 組織 4、外部招聘的

33、優(yōu)缺點 : 優(yōu)點 :1. 有廣泛的來源，并可能招聘到第一流的人才。2. 給組織帶來新的觀念。 3. 可以避免挫傷組織4. 由于多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可以節(jié)省培訓(xùn)所耗費的時間和費用。缺點 :1. 不容易對應(yīng)聘者做出客觀的評價。2. 應(yīng)聘者對組織需要一個熟悉的過程。3. 會使組織中能勝任但未被選用的人感到不公平，對前途失去信心。 5 、選聘應(yīng)注意的問題: 1. 選聘的條件要適當(dāng)。2. 主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并有伯樂式的慧眼。3. 注意候選人的潛在能力。4. 正確對待文憑與水平的關(guān)系。5. 敢于啟用新人。6 、管理者考評的必要性: 1. 通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量2. 考評是選

34、拔和培訓(xùn)管理者的需要3. 考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要4. 考評是獎勵的合理依據(jù) TOC o 1-5 h z 7、管理者考評的方式:1. 自我考評2. 上級考評3. 群眾考評8、管理者考評的方法:考試法 2. 成績記錄法3. 對比法 4. 自我考評法9、管理者培訓(xùn)的內(nèi)容:1. 政治思想教育2. 業(yè)務(wù)知識3. 管理能力10、管理者培訓(xùn)的方法:1. 理論培訓(xùn)2. 職務(wù)輪換3. 提升4. 在“副職”上培訓(xùn) 5. 集體研討會6. 參觀考察7. 輔導(dǎo)11、做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的問題:1. 培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合2. 上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作3. 教員問題4. 學(xué)習(xí)是自愿的5

35、. 培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需要6. 培訓(xùn)方法必須有效7. 理論與實踐相結(jié)合第五篇 領(lǐng)導(dǎo)工作（ 十三 ） 領(lǐng)導(dǎo)工作概述1、領(lǐng)導(dǎo)工作: 是指對組織內(nèi)個體和群體行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自愿而有信心的為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。 TOC o 1-5 h z 2、領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì):就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運用有關(guān)的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志和行動，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。3、正式的權(quán)力和個人的權(quán)力:正式的權(quán)力（ 職位的權(quán)力） 分為獎賞的權(quán)力、強制的權(quán)力、合法的權(quán)力。個人的權(quán)力（ 非職位的

36、權(quán)力） 分為專家的權(quán)力、榜樣的權(quán)力。4、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別:領(lǐng)導(dǎo)是為組織的活動指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為; 管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。5、領(lǐng)導(dǎo)工作的作用1. 有效、協(xié)調(diào)的實現(xiàn)組織目標(biāo)2. 有利于調(diào)動人的積極性3. 有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合6、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理:指明目標(biāo)原理2. 目標(biāo)協(xié)調(diào)原理3. 命令一致原理4. 直接管理原理5. 溝通原理6. 激勵原理7、指明目標(biāo)原理: 是指領(lǐng)導(dǎo)工作越能式全體人員明確理解組織的目標(biāo)，人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻就越大。8、目標(biāo)協(xié)調(diào)原理: 是指個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，為實現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效

37、果就會越好。9、命令一致原理: 是指管理者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達的各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任也就越大。10、直接管理原理: 是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就越準確，領(lǐng)導(dǎo)工作也就越有效。11、溝通管理: 是指管理者與下屬之間越是有效、準確、及時的溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。12、激勵原理: 是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，就越能調(diào)動下屬的積極性，使之為組織做出更大的貢獻。13、領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)的內(nèi)容:1. 懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識2. 移情作用3. 客觀性 4. 自知之明14、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)容:1. 決策藝術(shù)2.

38、 用人藝術(shù)3. 授權(quán)的藝術(shù)4. 指揮和激勵的藝術(shù)5. 集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)6. 領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)（ 十四 ） 團隊1、團隊 : 是指完成相互依存的任務(wù)、實現(xiàn)共同使命的一群人。2、團隊給組織帶來的好處:1. 協(xié)同過程設(shè)計或問題解決2. 客觀分析困難和機會3. 促進跨職能的溝通理解4. 質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率的提高5. 更大的創(chuàng)新6. 運營成本的減少7. 增加對組織使命的承諾8.對變化更靈活的反應(yīng)9. 人員離職流動率及缺勤率的降低3、團隊給個人帶來的好處:1. 問題解決技能的提高2. 個人交往能力的提高3. 對業(yè)務(wù)過程理解的加深4.培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能5. 工作生活質(zhì)量的提高6. 滿足感和認同感7

39、. 感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能4、團隊的類型:1. 過程改進團隊2. 工作團隊3. 自我管理團隊5、過程改進團隊: 是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項目團隊。6、工作團隊（自發(fā)型團隊）: 對某一特殊過程負責(zé)，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作。7、自我管理團隊: 是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。8、團隊形成的條件:1. 指導(dǎo)委員會2. 團隊的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員3. 團隊的推進者9、團隊發(fā)展的階段:形成階段: 成員首次聚在一起，團隊要闡明其目標(biāo)，確定每個成員的角色， 制定規(guī)劃。13、溝通的原則:震蕩階段:成員仍作為個體在思考并做出決定，團隊可能涉及到爭執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)

40、力、重新確立目標(biāo)以及競爭性和戒備性行為。規(guī)范階段:關(guān)注實現(xiàn)與團隊相關(guān)的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中。執(zhí)行階段:團隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝聚力的整體，在實現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進展。十五 ） 溝通溝通 : 是指將某一信息傳遞給客觀或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。溝通的含義:溝通是雙方的行為，而且還要有中介體。溝通是一個過程。編碼、譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反應(yīng)。 TOC o 1-5 h z 溝通的三種表現(xiàn)形式:1. 人人之間的溝通2. 人機之間的溝通3. 機機之間的溝通4、溝通過程的七個環(huán)節(jié):1. 溝通 2. 編碼 3. 媒體4. 溝通的客體5.

41、 譯碼 6. 做出反應(yīng)7. 反饋5、人與人溝通的特殊性:人與人之間的溝通既包括語言文字的溝通，也包括非語言的溝通。人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流。人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要意義。人與人之間的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。 TOC o 1-5 h z 溝通的目的:是信息分享，使組織的所有行為在既定目標(biāo)上保持一致。溝通的作用:1. 使組織中的人認清形式2. 使決策更加合理有效穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動8、正式溝通的優(yōu)缺點:優(yōu)點: 溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺的: 刻板，溝通速度很慢，有信息失真

42、或扭曲的可能。9、正式溝通的形式:鏈式溝通2. 環(huán)式溝通3.Y 式溝通輪式溝通5. 全通道式溝通10、非正式溝通的優(yōu)缺點:優(yōu)點: 溝通形式不拘，直接明了，速度快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕消息”。缺點: 難于控制，傳遞的信息不確切，可能導(dǎo)致小集團，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。11、其他溝通聯(lián)絡(luò)方法:發(fā)布指示2. 會議制度3. 個別交談12、選擇溝通方法要考慮的因素:1. 溝通的性質(zhì)2. 溝通人員的特點3. 人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度4. 溝通渠道的性質(zhì)1. 明確的原則2. 完整性原則3. 使用非正式組織的原則 TOC o 1-5 h z 14、有效溝通的要求:1. 表達清楚2. 傳遞準確3

43、. 避免過早評價4. 消除下級人員的顧慮5. 管理者積極進行溝通6. 對情報溝通過程加以控制15、溝通的障礙:1. 主觀障礙2. 客觀障礙3. 溝通方式的障礙16、溝通聯(lián)絡(luò)的控制:搜集工作2. 加工處理信息3. 傳遞的控制（ 十六 ） 激勵1、行為的基本心理過程:當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生緊張不安的心理狀態(tài)。在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，緊張的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的推動下，向目標(biāo)前進。目標(biāo)達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需求，引起新的動機和行為。2、經(jīng)濟人的假設(shè):認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經(jīng)濟報酬。X理論是對

44、經(jīng)濟人假設(shè)的概括。管理方式是: 組織以經(jīng)濟報酬來使人們服從和做出功效，并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)職工。其管理的重點是提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立嚴格的工作規(guī)范，加強法規(guī)和管制。為了提高士氣，用金錢刺激，對消極怠工者嚴厲懲罰。3、社會人的假設(shè):認為社會性需求的滿足比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們。只有在顧全群體利益 時，個人利益才能得到保證16、激勵的方式:16、激勵的方式:8、雙因素理論內(nèi)容管理方式是: 強調(diào)除了注意工作目標(biāo)的完成外，更應(yīng)注意從事此項工作的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督，更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)職工的歸屬感和認同感。不應(yīng)只注意對個人的獎勵，更應(yīng)提倡集體獎勵

45、制度。4、自我實現(xiàn)人的假設(shè):認為人們除了社會需要外，還有充分運用自己的能力，發(fā)揮自身潛力的欲望。Y理論是對這種假設(shè)的概括。管理方式是: 安排好組織工作方面的條件和作業(yè)的方法，使人們的潛能充分發(fā)揮出來，更好的為實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)而努力。5、復(fù)雜人的假設(shè):認為人是復(fù)雜的，不僅因人而異，而且一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨各種變化而改變，人與人之間的關(guān)系也會改變。超 Y理 論是對這種假設(shè)的概括。管理方式是: 根據(jù)具體的人的不同，采用不同的管理措施。通常認為這是管理學(xué)的權(quán)變理論。6、激勵理論的分類:激勵內(nèi)容理論:需要層次理論、雙因素理論、激勵需要理論激勵過程理論:期望理論

46、、波特勞勒模式行為改造理論:激勵強化理論、歸因論7、需要層次理論內(nèi)容:人的需求以層次的形式出現(xiàn)，并由低級需求向高級需求發(fā)展。當(dāng)一級需求得到滿足時，這級需求就不再成為激勵因素了。個人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素包括工作條件、人際關(guān)系、薪金 等。保健因素不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。激勵因素包括成就、賞識、晉升等。激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。 TOC o 1-5 h z 9、激勵要求理論內(nèi)容:認為人的基本需要有三種: 成就、權(quán)力、社會需要。10、期望理論內(nèi)容:人

47、們在預(yù)期他們的行動將會達到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標(biāo)。激勵程度是期望價值和認為達到目標(biāo)的概率的乘積。11、波特勞勒模式內(nèi)容:激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該仔細評價他的報酬結(jié)構(gòu)，把努力成績報酬滿足等連鎖關(guān)系整合到管理系統(tǒng)中去。12、強化: 是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。 TOC o 1-5 h z 13、激勵強化理論內(nèi)容:1. 積極強化2. 懲罰 3. 消極強化或逃避性學(xué)習(xí)4. 消失14、應(yīng)用強化手段時應(yīng)遵循的原則:1. 要設(shè)立一個目標(biāo)體系2. 要及時反饋和及時強化要使獎酬成為真正的強化因素4. 要多用不定期獎勵獎懲結(jié)

48、合，以獎為主6. 因人制宜，采取不同的強化模式15、歸因論內(nèi)容:歸因論研究兩個方面: 一個方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因，一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。成功或失敗可以歸于四個因素: 努力、能力、任務(wù)難度、機遇。1. 思想政治工作2. 獎勵 3. 職工參加管理1. 思想政治工作2. 獎勵 3. 職工參加管理工作內(nèi)容豐富化5. 建立和健全規(guī)章制度、有效激勵的要求:1. 堅持物質(zhì)利益原則2. 堅持按勞分配原則3. 隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件4. 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用第六篇 控制工作（ 十七 ） 控制工作概述1、控制工作: 是指管理者根據(jù)事先確定或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)

49、展需要重新擬定的標(biāo)準，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應(yīng)糾正措施的過程。2、控制工作的重要性:任何組織、任何活動都要進行控制控制工作可以維持或改變其他管理職能活動3、一般控制與控制工作的比較:相同點 :1. 同是一個信息反饋過程都有兩個前提條件: 控制標(biāo)準、控制機構(gòu)都包含三個基本步驟: 擬定標(biāo)準、衡量成效、糾正偏差不同點 :1. 一般控制是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是立刻付諸實施的，而控制工作要復(fù)雜得多。一般控制中的反饋信息是一個簡單的信息。管理控制工作中的信息是在生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的，種類繁多，數(shù)量巨大。一般控制的目的是維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上?？刂乒ぷ鞯哪康牟粌H要按照原定計劃

50、維持組織的正?；顒樱瑢崿F(xiàn)既定目標(biāo)，而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標(biāo)。4、急性問題和慢性問題:組織中往往存在兩類問題: 一類是經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速、直接的影響組織日常活動的急性問題，容易被人們發(fā)現(xiàn)、承認和解決; 另一類是長期存在、會影響組織素質(zhì)的慢性問題，人們對其存在已經(jīng)習(xí)以為常，不容易發(fā)現(xiàn)或即使發(fā)現(xiàn)了也不愿意承認和解決。5、管理突破: 是指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質(zhì)的、有組織的活動過程。6、管理突破的步驟:論證必要性2. 組織落實3. 進行診斷治療過程5. 克服阻力6. 在新的水平上控制控制工作的類型:1. 按糾正措施的環(huán)節(jié)分: 現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制

51、2. 按控制原因或結(jié)果分: 直接控制、間接控制8、現(xiàn)場控制: 用于正在進行的計劃執(zhí)行過程，管理者深入現(xiàn)場監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。9、反饋控制: 分析工作的執(zhí)行結(jié)果，與控制標(biāo)準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施。10、前饋控制: 管理者運用最新信息，認真的對可能出現(xiàn)的結(jié)果進行預(yù)測，將其同計劃進行比較，在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素，以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。11、間接控制: 人們常常會犯錯誤，不能及時采取糾正或預(yù)防措施，他們往往根據(jù)計劃和標(biāo)準，追查出現(xiàn)偏差的原因和責(zé)任，然后才去糾正。12、直接控制: 合格的管理者出的差錯最少，他能覺察

52、到正在形成的問題，并及時采取糾正措施。13、控制工作的要求:1. 控制系統(tǒng)應(yīng)符合管理者的個別情況2. 控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準3. 控制工作應(yīng)具有靈活性4. 控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟效益5. 控制工作應(yīng)有糾正措施6. 控制工作應(yīng)具有全局觀點7. 控制工作應(yīng)面向未來14、控制工作的原理:反映計劃要求的原理2. 組織適宜性原理3. 控制關(guān)鍵點原理4. 例外情況的原理5. 直接控制原理15、反映計劃要求的原理: 是指計劃越是明確、全面、完整，設(shè)計的控制系統(tǒng)越能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效的為管理者的需求服務(wù)。16、組織適宜性原理: 是指組織機構(gòu)越是明確、全面、完整，設(shè)計的控制技術(shù)越能反映組織機構(gòu)中的崗位職責(zé)，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差。17、控制關(guān)鍵點原理: 是指管理者越是盡可能選擇計劃的關(guān)鍵點作為控制標(biāo)準，控制工作就越有效。18、例外情況的原理: 是