管理會(huì)計(jì)中級(jí)論文例文(僅供格式字體行間距等排版要求參考)

1、（論文例文僅供格式、字體、 行間距等排版要求參考，內(nèi)容不得參考！ ！ ！ ！ ！ ；本例文按照協(xié)會(huì)2017及 2018年 6月考試排版要求進(jìn)行整理， 如 2018年 10月及以后考試有新的要求，以新要求為準(zhǔn)，請(qǐng)考生務(wù)必注意！如出現(xiàn)任何問題，本文制作者不承擔(dān)任何責(zé)任。文檔命名規(guī)則：姓名+身份證號(hào)碼+地區(qū)，如張三+11010319760101XXXX北京市）+案例名稱：XXXXXXXXXXXXXXXXX案例類型：企業(yè)案例或 行政事業(yè)單位案例案例單位具體名稱：通信地址：郵政編碼：作者姓名：職務(wù)職稱：聯(lián)系電話：電子郵箱地址： TOC o 1-5 h z 案例名稱：XXXXX第一部分目錄 1（一）XXX

2、的基本情況 1.（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題 2.（三）選擇內(nèi)部市場(chǎng)化的主要原因 2. 2（一）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo) 2.（二）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的總體思路 3.（三）內(nèi)部市場(chǎng)化的內(nèi)容 3.（四）內(nèi)部市場(chǎng)化的創(chuàng)新 3. 3（一）XXXX變革前后組織架構(gòu)變化 3.（二）參與部門和人員 4.（三）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的資源、環(huán)境、信息化條件 4（四）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的具體步驟、利潤(rùn)中心授權(quán) 4（五）在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法 5. 5（一）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)前后情況對(duì)比 6（二）對(duì)解決公司管理問題情況的評(píng)價(jià) 6.（三）對(duì)支持制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià) 6.（四）對(duì)提升單位管理決策有用性

3、的評(píng)價(jià) 6.（五）對(duì)提高單位績(jī)效管理水平的評(píng)價(jià)。 6. HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 6（一）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的基本應(yīng)用條件： 6.（二）內(nèi)部市場(chǎng)化成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括： 7.（三）企業(yè)必須建立一種文化和價(jià)值觀去支持一線授權(quán)與利潤(rùn)分享 7（四）內(nèi)部市場(chǎng)化在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn) 7.（五）對(duì)發(fā)展和完善內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施的建議 7.（六）對(duì)推廣內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施的建議 7. HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 六、公司2013 2015年利潤(rùn)表 9第二部分內(nèi)容摘要XXXX是 XXXX年在XXX成立

4、，已有20 多年歷史的民營(yíng)制造企業(yè)。它的管理模式很大程度上反映了中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)過去多年使用的職能管理模式的現(xiàn)狀：部門協(xié)調(diào)困難、責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一責(zé)任推諉、績(jī)效考核無法落實(shí)、員工積極性差等。本案列對(duì)該公司組織架構(gòu)、管理模式、績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，歸納了世紀(jì)鼎盛存在的問題，通過內(nèi)部市場(chǎng)化重構(gòu)了企業(yè)的責(zé)任中心，做好利潤(rùn)中心，取得良好的效果。為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展可以和大家一起分享，學(xué)習(xí)和借鑒。 第三部分案例正文一、背景描述（一）XXXXX的基本情況1、 XXXXX成立于1995 年，是一家生產(chǎn)家電線束的產(chǎn)品。在90 年代，中國(guó)家電突起的時(shí)候，成為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。憑借自己的努力，XXXXX產(chǎn)品逐漸為美的，三洋等大

5、家電公司線束供應(yīng)商。同時(shí)公司迅速發(fā)轉(zhuǎn)壯大。隨著海爾、長(zhǎng)虹、格力、TC、美菱、三洋、美的相繼落戶IXX， XX 也被化為中國(guó)家電生產(chǎn)基地后。2010年在XX成立分公司，主要為XX家電生產(chǎn)商供貨，本案列描述它在XX的發(fā)展?fàn)顩r。2、 XX線束市場(chǎng)需求分析項(xiàng)目（年）20112012201320142015XX線束銷售額（億）XXXXXXXXXXXXXXX市場(chǎng)增長(zhǎng)率XXXXXXXXXXXX表 1-1從上表數(shù)據(jù)可見，XX乃至中國(guó)家電市場(chǎng)趨于飽和，線束需求增長(zhǎng)率從2013年開始下降。XX線束市場(chǎng)占有率分析進(jìn)入 21 世紀(jì)后，中國(guó)家電業(yè)逐步進(jìn)入飽和狀態(tài)，隨著信息化的發(fā)展，電腦和手機(jī)進(jìn)入家庭并成為年青人主要使用

6、對(duì)象。家電業(yè)為了搶占市場(chǎng)和提高自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛降價(jià)，對(duì)各供應(yīng)商要求更是苛刻，年年下降采購(gòu)價(jià)格，并且延長(zhǎng)貨款。使得各供應(yīng)商由原來的高利到薄利，如果管理不善，甚至虧損。XXXXX從 2010-2012 都處與虧損的境地。雖然成為XXXX的主供應(yīng)商，占XX線束市場(chǎng)8%份額，但銷售額越大，虧損越嚴(yán)重。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必須降低成本，才能求得生存，由原來的粗放管理，到精細(xì)化管理。XXXXX商業(yè)模式公司研發(fā)產(chǎn)品或接受客戶定制化，客戶下達(dá)采購(gòu)訂單后，組織材料采購(gòu)、生產(chǎn)及質(zhì)量檢查。發(fā)貨給客戶并提供售后服務(wù)。公司客戶為企業(yè)客戶，其中XXX占銷售額的98%， 2%為小散戶。全部為XX市場(chǎng)。5、公司管理模式

7、公司實(shí)行高度集權(quán)的職能中心制，如銷售中心、研發(fā)中心、制造中心等。（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題1、管理不善，人才流失，人員流動(dòng)性大。2、部門協(xié)調(diào)困難：經(jīng)常延期交貨，以致流失部分訂單，各部門之間責(zé)任相互推諉踢皮球。3、新產(chǎn)品、新工藝導(dǎo)入、對(duì)內(nèi)的各項(xiàng)申請(qǐng)、審批流程長(zhǎng)。新產(chǎn)品的研發(fā)能力不強(qiáng)，研發(fā)周期加長(zhǎng)。4、績(jī)效管理嚴(yán)重脫離公司實(shí)際，淪為形式5、員工未發(fā)揮主動(dòng)性和潛力，車間生產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。（三）選擇內(nèi)部市場(chǎng)化的主要原因1、 XXXXX管理現(xiàn)狀中最嚴(yán)重的是績(jī)效管理脫離公司實(shí)際、淪為形式，績(jī)效管理的缺失進(jìn)一步加劇了部門協(xié)調(diào)困難，各自為政，員工對(duì)成本浪費(fèi)熟視無睹，工作無主動(dòng)性和積極性。2、重建XXX

8、XX的績(jī)效管理體系就是要各部門對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，對(duì)銷售與成本負(fù)責(zé)， 因此選擇內(nèi)部市場(chǎng)化，讓銷售與生產(chǎn)進(jìn)行交易，銷售與生產(chǎn)同時(shí)成為利潤(rùn)中心， 結(jié)算方式分兩種：第一種把銷售價(jià)格切分為兩個(gè)部分，分別作為銷售與生產(chǎn)利潤(rùn)中心的收入，另外一種是銷售向生產(chǎn)采購(gòu)，采購(gòu)金額作為銷售部門的成本與生產(chǎn)部門的收入。3、銷售與生產(chǎn)通過內(nèi)部市場(chǎng)化各自轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，為完成利潤(rùn)指標(biāo)，銷售與生產(chǎn)會(huì)主動(dòng)降低成本，同時(shí)為完成利潤(rùn)指標(biāo)，銷售和生產(chǎn)必須通力合作，保證訂單與交期，一榮俱榮，雙方成為命運(yùn)共同體，由交付關(guān)系轉(zhuǎn)為交易關(guān)系，解決了部門協(xié)調(diào)問題。二、總體設(shè)計(jì)（一）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)激活員工隊(duì)伍，建立銷售、生產(chǎn)利潤(rùn)中心，完善績(jī)效激勵(lì)方

9、案，讓員工主動(dòng)降本增效，同時(shí)把市場(chǎng)壓力傳遞給企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。（二）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的總體思路先做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)銷分離，產(chǎn)銷交易，把生產(chǎn)與銷售轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，同時(shí)在利潤(rùn)中心內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)化責(zé)任單元，再做好內(nèi)部定價(jià)，理清授權(quán)機(jī)制，規(guī)劃財(cái)務(wù)獨(dú)立核算系統(tǒng)與績(jī)效考核激勵(lì)系統(tǒng)，讓組織自我驅(qū)動(dòng)，自主經(jīng)營(yíng)，有效運(yùn)轉(zhuǎn)。（三）內(nèi)部市場(chǎng)化的內(nèi)容內(nèi)部市場(chǎng)化包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、細(xì)化責(zé)任單元、內(nèi)部定價(jià)、授權(quán)機(jī)制、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算系統(tǒng)、績(jī)效考核激勵(lì)系統(tǒng)（四）內(nèi)部市場(chǎng)化的創(chuàng)新當(dāng)前實(shí)體企業(yè)的成本壓力很大，原材料，土地，人工成本不斷上升，如何有效降低成本是擺在企業(yè)管理者面前的一道難題，對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說，人員工資和原材料是產(chǎn)品最大

10、的變動(dòng)成本，占到xxx左右，過去的管理模式是生產(chǎn)工人拿件工資或計(jì)時(shí)工資，車間各種浪費(fèi)普遍存在，這就是當(dāng)初的粗放管理。現(xiàn)在通過內(nèi)部市場(chǎng)化把銷售與生產(chǎn)同時(shí)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，為了完成利潤(rùn)指標(biāo)與多拿獎(jiǎng)金，各利潤(rùn)中心必然主動(dòng)降本增效，從而使管理會(huì)計(jì)驅(qū)動(dòng)公司做組織與管理變革，直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。三、應(yīng)用過程（一）XXXXX變革前后組織架構(gòu)變化1、 XXXXX變革前組織架構(gòu)情況：實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的職能中心制，如銷售中心、制造、采購(gòu)、研發(fā)中心等。圖 1-12、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化后的組織架構(gòu)：將銷售與制造轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，生產(chǎn)利潤(rùn)中心整合為制造、采購(gòu)、研發(fā)，主要是涵蓋成本管理的環(huán)節(jié)，更有利于降低成本， 后期會(huì)在銷售利潤(rùn)中

11、心與生產(chǎn)利潤(rùn)中心進(jìn)一步細(xì)化二級(jí)利潤(rùn)中心，打破了各自為陣的現(xiàn)象，精細(xì)核算每個(gè)部門的利潤(rùn)和成本。1-2公司所有部門和人員都參與，但公司需成立一個(gè)牽頭部門：運(yùn)營(yíng)管理部，職責(zé)為：負(fù)責(zé)制度和流程的制定、修改；負(fù)責(zé)體系運(yùn)行中問題的解決和協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心間交易的公正、公平裁決；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心的資料收集、統(tǒng)計(jì)和分析；負(fù)責(zé)總結(jié)會(huì)議的主持、會(huì)議決議的跟進(jìn)和反饋；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心報(bào)表、各項(xiàng)通知的上傳和下達(dá)；協(xié)助人力資源部門對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行績(jī)效考核。（三）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的資源、環(huán)境、信息化條件1、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化不僅需要總經(jīng)理的高度支持，而且總經(jīng)理自己的意識(shí)和態(tài)度，直接關(guān)系著公司發(fā)展的成敗。2、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化不需要投入成本，

12、這是一個(gè)管理變革，但后期會(huì)在銷售利潤(rùn)中心與生產(chǎn)利潤(rùn)中心進(jìn)一步細(xì)化二級(jí)利潤(rùn)中心，精細(xì)核算每個(gè)部門的利潤(rùn)與成本。 這樣財(cái)務(wù)部的核算工作會(huì)加大，以前公司只有財(cái)務(wù)一個(gè)利潤(rùn)中心，只出一套報(bào)表， 但以后每個(gè)部門都是一個(gè)利潤(rùn)中心，都要出報(bào)表，這樣管理的理論必須跟上，相應(yīng)的ERP軟件平臺(tái)必須跟上。（四）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的具體步驟、利潤(rùn)中心授權(quán)1、 成立內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施小組，由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員：同時(shí)成立運(yùn)營(yíng)管理部，處理內(nèi)部市場(chǎng)化變革日常事物。2、進(jìn)行組織細(xì)分，將銷售與生產(chǎn)利潤(rùn)中心進(jìn)一步細(xì)化為二級(jí)利潤(rùn)中心，銷售利潤(rùn)中心可以按不同客戶進(jìn)行細(xì)分，生產(chǎn)利潤(rùn)中心可按制造，采購(gòu)， 研發(fā)各部門再細(xì)分。3、對(duì)銷

13、售與生產(chǎn)內(nèi)部市場(chǎng)化定價(jià)，根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)度采取市價(jià)法，標(biāo)準(zhǔn)成本加成法、協(xié)商法等定價(jià)方法進(jìn)行定價(jià)。4、建立管理會(huì)計(jì)報(bào)表，用來獨(dú)立核算各一級(jí)與二級(jí)利潤(rùn)中心損益狀況，同時(shí)確認(rèn)對(duì)接事項(xiàng)，確立銷售利潤(rùn)中心收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：按回款、按合同、按發(fā)貨；確立生產(chǎn)利潤(rùn)中心收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：按入倉(cāng)、按回款、按發(fā)貨。5、建立利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算，按年做預(yù)算，按月做計(jì)劃，利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算包括收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)及實(shí)施計(jì)劃，含關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)資源投入，經(jīng)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。6、建立利潤(rùn)中心績(jī)效考核激勵(lì)計(jì)劃，按月考核，按月兌現(xiàn)，考核周期盡量縮短，激勵(lì)員工，激發(fā)潛能，提升積極性。7、建立業(yè)績(jī)分析會(huì)制度，確保利潤(rùn)中心進(jìn)行P

14、DCA循環(huán)改善。業(yè)績(jī)分析會(huì)應(yīng)建立會(huì)議流程，以利潤(rùn)中心分析、改善為主，職能部門提出專業(yè)意見，利潤(rùn)中心分析報(bào)告應(yīng)統(tǒng)一模版，包括業(yè)務(wù)通報(bào)、分析和集體改善措施。8、利潤(rùn)中心授權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制、企業(yè)模版、員工能力進(jìn)行綜合授權(quán)，能控制風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)應(yīng)盡量授權(quán)利潤(rùn)中心，授權(quán)范圍包括業(yè)務(wù)策略決定權(quán)、預(yù)算與計(jì)劃?rùn)?quán)、人員招聘與解雇權(quán)，費(fèi)用使用權(quán)、采購(gòu)權(quán)、資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)、報(bào)表知情權(quán)。9、 總經(jīng)理應(yīng)高度重視，內(nèi)部市場(chǎng)化是企業(yè)的變革，代表著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)、考核激勵(lì)制度發(fā)生重大變化，企業(yè)各部門、員工均有影響，激發(fā)了企業(yè)活力， 但對(duì)企業(yè)即得利益會(huì)有沖突，具體表現(xiàn)在權(quán)力的下放導(dǎo)致原管理層權(quán)力收縮，權(quán)力下放同時(shí)意味

15、著企業(yè)管理簡(jiǎn)化，流程優(yōu)化，導(dǎo)致管理部門工作量急劇下降，原來做審批的大量人員要重新定位，給企業(yè)人員造成一定的震蕩。（五）在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法內(nèi)部市場(chǎng)化，將銷售與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，定價(jià)是關(guān)鍵。鑒于內(nèi)部定價(jià)基本無市價(jià)格做參考，如何評(píng)判銷售與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)度最為重要，這就需要運(yùn)營(yíng)管理部召集銷售，生產(chǎn)、 財(cái)務(wù)、 公司管理層等相關(guān)人員集中商討如何定價(jià)唉，在歷史數(shù)據(jù)與價(jià)值貢獻(xiàn)度基礎(chǔ)上共同商定價(jià)格，直到各利潤(rùn)中心達(dá)成一致。利潤(rùn)表（單位：千元）項(xiàng)目2013 年2014 年2015 年?duì)I業(yè)收入XXXXXXXXXX凈利潤(rùn)XXXXXX表 2-22014 年?duì)I業(yè)收入比2013 年同比增長(zhǎng)XX%，

16、 2015 年?duì)I業(yè)收入比2014年同比增長(zhǎng)XX%。與行業(yè)增長(zhǎng)率一致。2014 年利潤(rùn)比2013 年同比增長(zhǎng)XXX%（稅前）， 2015 年利潤(rùn)比2014 年同比增長(zhǎng)XXX%（稅前）2013 年實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化后，擺脫了前幾年虧損的狀況，并實(shí)現(xiàn)了扭虧為贏。2014 年和 2015 年保持高速增長(zhǎng)狀況。（二）對(duì)解決公司管理問題情況的評(píng)價(jià)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有效的解決了XXXXX員工積極性不高，協(xié)調(diào)困難，各自為政，員工對(duì)成本與浪費(fèi)漠不關(guān)心的狀況，成功建立讓員工主動(dòng)降本增效的機(jī)制，激發(fā)員工潛力與積極性。（三）對(duì)支持制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)中小民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略制定專注于成本領(lǐng)先與提升技術(shù)研發(fā)水平，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有利于員

17、工主動(dòng)降本增效，有利于研發(fā)人員主動(dòng)開發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。（四）對(duì)提升單位管理決策有用性的評(píng)價(jià)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有利于管理層看清經(jīng)營(yíng)狀況，看清各部門的績(jī)效和對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度，通過利潤(rùn)指標(biāo)來衡量各部門、產(chǎn)品、客戶對(duì)公司的價(jià)值，從而配置優(yōu)質(zhì)資源最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、客戶，推動(dòng)后進(jìn)部門改進(jìn)發(fā)展。（五）對(duì)提高單位績(jī)效管理水平的評(píng)價(jià)。實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有利于績(jī)效考核激勵(lì)科學(xué)落地，通過利潤(rùn)指標(biāo)衡量各部門和員工對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度。五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化首先需要總經(jīng)理的高度支持，這是企業(yè)的管理變革的領(lǐng)頭羊， 牽涉到企業(yè)各部門與所有員工，在定價(jià)與授權(quán)環(huán)節(jié)，會(huì)牽涉到員工的即得利益，需要管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)；列外也需要企業(yè)ER

18、P系統(tǒng)跟上使用。（二）內(nèi)部市場(chǎng)化成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括：總經(jīng)理支持、科學(xué)的實(shí)施、公平科學(xué)的定價(jià)、ERP系統(tǒng)的跟進(jìn)，具有有效的績(jī)效激勵(lì)方案。（三）企業(yè)必須建立一種文化和價(jià)值觀去支持一線授權(quán)與利潤(rùn)分享如果僅僅把內(nèi)部市場(chǎng)化作為一種績(jī)效考核工具，激發(fā)員工潛能與積極性的成功率會(huì)下降。（四）內(nèi)部市場(chǎng)化在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部市場(chǎng)化的優(yōu)點(diǎn)在于把銷售與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，通過一線授權(quán)與利潤(rùn)分享調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工主動(dòng)降本增效；缺點(diǎn)在于需要進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)，內(nèi)部定價(jià)的公平與否決定了變革是否能成功，這就要求企業(yè)能科學(xué)公平的定價(jià)，公平衡量每個(gè)部門的貢獻(xiàn)度。（五）對(duì)發(fā)展和完善內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施的建議中小民營(yíng)生產(chǎn)企業(yè)積極推廣內(nèi)部市場(chǎng)化，在新的成本壓力不斷加大的時(shí)代下， 首先建議公司最高層（老板） 更應(yīng)該 “站得高， 看的遠(yuǎn)” 。 改變過去那種 “一切老板說了算”，粗放經(jīng)營(yíng)，粗放管理。總經(jīng)理（老板）要同步學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)要建立一種適合自己公司的企業(yè)文化，讓員工有一種獲得感和認(rèn)同感。這樣推廣起一種制度會(huì)