一級建造師建設(shè)工程項目管理核心點精講講義資料

1、,Word 版，可自由編輯！】一級建造師建設(shè)工程項目管理考試核心點全程精講概論全壽命周期：決策階段、實施階段和使用階段；全過程包括決策階段、實施階段（含設(shè)計+施工階段，五個子階段，分別為設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段及保修期）三控制（進度、質(zhì)量、費用）、三管理（安全環(huán)境、合同、信息）、一協(xié)調(diào)（各自的組織協(xié)調(diào)任務(wù)）。區(qū)別：業(yè)主=投資控制、總承包=投資+成本控制、設(shè)計=造價+成本控制、施工方和供貨方=成本控制。三種委托模式：施工總承包、施工總承包管理、平行發(fā)包。主要模式為：B+D及EPC奠式。（ 1） 項目結(jié)構(gòu)圖和編碼是其他編碼的基礎(chǔ)。 用直線或線段連接。（2） 項目管理的組織

2、結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分（ 組成元素 ） 之間的組織關(guān)系 （ 指令關(guān)系 ） 。 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、 線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。 必須能夠區(qū)分職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點 （比如要知道線性結(jié)構(gòu)指令源唯一， 職能結(jié)構(gòu)有多個指令源可能會出現(xiàn)矛盾指令，矩陣結(jié)構(gòu)在每一個縱橫交匯處有兩個指令源，只用于大型組織系統(tǒng)）及使用范圍。用單向箭線連接。合同關(guān)系用雙箭頭表示。策劃包括：實施和決策策劃，實施策劃及內(nèi)容：項目目標的分析和再論證施工組織設(shè)計： （ 1）施組基本內(nèi)容：工程概況，施工部署及施工方案，施工進度計劃，施工平面圖和主要技術(shù)經(jīng)濟指標。 （ 2）

3、 分類： 施工組織總設(shè)計， 單位工程施工組織設(shè)計和分部（ 分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部 （分項 ）工程作業(yè)設(shè)計） 。（3）編制程序，收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙， 進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究； 計算主要工種工程的工程量； 確定施工的總體部署； 擬訂施工方案； 編制施工總進度計劃； 編制資源需求量計劃；編制施工準備工作計劃；施工總平面圖設(shè)計；計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。動態(tài)控制（即PDCA的基本原理和方法。動態(tài)控制方法是項目管理最基本的方法論。掌握動態(tài)控制的工作程序： （ 1）分解目標、確定目標控制的計劃值并實施計劃；（ 2）收集實施中的實際值，與計劃值比較。如果有偏差調(diào)

4、整、糾偏；（ 3）如有需要調(diào)整目標，然后回到第一步。掌握投資計劃值和實際值的比較。特別要掌握組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施和管理措施的界定。風險管理的內(nèi)容包括：風險識別、風險評估、風險響應(yīng)及風險控制。監(jiān)理工作性質(zhì)（高智能的有償技術(shù)服務(wù)，在國際上歸為咨詢服務(wù)。同時，監(jiān)理方的項目管理可歸為業(yè)主方的項目管理）。二 成本要理解建筑安裝工程費用雖然包括直接費、 間接費、 利潤及稅金， 但是施工成本是指在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用之和，即：直接成本和間接成本組成。施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下， 采取相應(yīng)措施， 把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。按照P

5、DCA1環(huán)的原則，施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：（1）施工成本預(yù)測；（2） 施工成本計劃；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（ 5）施工成本分析；（ 6）施工成本考核。施工成本管理的措施可以歸納的內(nèi)容：（1）組織措施：組織有效地組織機構(gòu)、合理配備人員、職責劃分、建立相應(yīng)制度。組織措施是最有效、最節(jié)約的措施；（ 2）技術(shù)措施：把握“多方案比選”的關(guān)鍵詞以及引入“四新”；（3）經(jīng)濟措施：編制合理的資金使用計劃以及激勵機制；（4）合同措施：優(yōu)化合同類型，完善合同條款，正確處理工程變更和索賠。掌握施工成本計劃的類型：競爭性成本計劃（投標、簽訂合同階段）、指導(dǎo)性成本計劃（選派項目經(jīng)理階段）、實

6、施性成本計劃（項目準備實施階段）。各成本計劃編制所使用定額。按照施工進度編制施工成本計劃的方法，即直方圖和 S 曲線。理解直方圖、時間 -成本累計曲線（ S 曲線）的編制方法。掌握成本控制及成本分析。施工成本控制的步驟：比較；分析；預(yù)測；糾偏；檢查。其中要知道：（ 1）分析是施工成本控工作的核心；（2）糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步。掌握贏得值（掙值）法：三個成本概念：（1）已完工作預(yù)算費用（BCWP）已完成工作量X預(yù) 算單價；（2）計劃工作預(yù)算費用（BCWS）計劃工作量X預(yù)算單價；（3）已完工作實際費用（ACWP） 已完成工作量X實際單價。四個計算指標：（1）費用偏差CV=B完工作預(yù)算

7、費用（BCWP）-已完 工作實際費用（ACWP） CV為負值，項目運行超出預(yù)算費用；CV為正值，項目運行節(jié)支。（2） 進度偏差SV=S完工作預(yù)算費用（BCWP）計劃工作預(yù)算費用（BCWS）SV；負值，進度延誤；SV為 正值，進度提前。（3）費用績效指數(shù)（CPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWPZ已完工作實際費用 （ACWP）CPII時，表示節(jié)支。（4）進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWPV計劃；作預(yù)算費用（BCWS）SPI1時，進度提前。費用（進度）偏差反映的是絕對偏差；費用 （ 進度 ） 績效指數(shù)反映的是相對偏差。這部分要求能夠分析偏差，還要能夠看懂偏差分析曲線圖，能夠依據(jù)其分析各

8、種偏差。掌握三大核算的特點：會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算。11成本分析基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。12. 成本分析綜合方法：分部分項、月度（季度）、年度、竣工成本分析，以分部分項工程成本分析為重點。三 進度要熟練掌握雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)的計算： 時間參數(shù)的計算可以遵照以下原則： 最早開工與完工，從前向后加，當某工序有多個緊前工序的時候，選最大值；最晚開工與完工，從后往前減， 當某工序有多個緊后工序時， 選最小值； 自由時差： 緊后工序的 （若有多個緊后工序，值）最早開工減去本工序最早完工；總時差：本工序的最晚開工減去最早開工。進度計劃系統(tǒng)的組成?？傔M度計劃的內(nèi)容、進度

9、計劃論證的步驟。網(wǎng)絡(luò)計劃與橫道圖計劃的評價。掌握建設(shè)工程項目管理有多種類型， 代表不同利益方的項目管理都有進度控制的任務(wù)， 其控制的目標和時間范疇是不相同的。同時，建設(shè)項目進度控制是一個動態(tài)的管理過程，它包括：進度目標分析和論證；進度計劃的編制；進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。掌握建設(shè)工程項目進度控制的四大措施：（ 1）組織措施；（2）管理措施；（3）經(jīng)濟措施；（ 4）技術(shù)措施。四 質(zhì)量質(zhì)量管理與質(zhì)量控制之間的關(guān)系。 質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容， 并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。 質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分， 質(zhì)量控制致力于作業(yè)技術(shù)和管理活動。 作業(yè)技術(shù)方法的正確選擇和作業(yè)

10、技術(shù)能力的充分發(fā)揮， 即為質(zhì)量控制的致力 點。包含技術(shù)和管理兩方面。熟練掌握PDCA1環(huán)的概念，方法。在長期的生產(chǎn)實踐過程和理論研究中形成的PDCA1環(huán),是確立質(zhì)量管理和建立質(zhì)量體系的基本原理。了解全面質(zhì)量管理TQC基本原理就是在強調(diào)企業(yè)或組織的最高管理者質(zhì)量方針的指引下， 實行全面、 全過程和全員參與的質(zhì)量管理。 了解事 前、事中、事后控制的途徑和影響質(zhì)量的因素（人、技術(shù)、管理、環(huán)境、社會）。了解建設(shè)工程項目質(zhì)量控制體系的構(gòu)成，掌握建設(shè)工程項目質(zhì)量控制體系的建立。正確劃分實施階段的自控主體和監(jiān)控主體。把質(zhì)量控制的各項工作劃分為事前、事中、和事后控制事項。掌握總分包之間的責任界定、 施工組織設(shè)

11、計的編制和審核程序， 經(jīng)監(jiān)理工程師審核文件出現(xiàn) 偏差后的責任界定。掌握施工過程質(zhì)量驗收內(nèi)容。 要知道檢驗批、 分項由監(jiān)理工程師組織驗收， 分部驗收由總監(jiān)理工程師組織驗收，單位工程由業(yè)主組織驗收。在工程質(zhì)量統(tǒng)計方法中， 1、 掌握分層方法， 了解分層法的基本原理， 分層法的實際應(yīng)用； 2、掌握因果分析圖法； 3、排列圖法；4、直方圖法。政府監(jiān)督的職能和內(nèi)容。 要知道政府監(jiān)督的是建設(shè)工程各行為主體的質(zhì)量行為和監(jiān)督檢查工程實體。質(zhì)量貫標：文件組成以及各文件的地位，區(qū)分認證注銷、認證暫停、認證撤銷的區(qū)別。五 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理制度。 （1）安全生產(chǎn)責任制度。是最基本的安全管理制

12、度，是所有安全生產(chǎn)管理制度的核心， 它明確規(guī)定各級負責人員、 各職能部門及其工作人員和各崗位生產(chǎn)工人在安全生產(chǎn)萬面應(yīng)做的事情及應(yīng)自的責任。 （ 2） 安全教育制度。 一般包括管理管理人員 （ 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)干部、安全管理人員、班組長和安全員 ） 、特種作業(yè)人員 電工作業(yè)、鍋爐司爐、壓力容器操作、起重機械操作、爆破作業(yè)、金屬焊接（ 氣割 ） 作業(yè)、煤礦井下瓦斯檢驗、機動車輛駕駛、 輪機操作、 機動船舶駕駛、 建筑登高架設(shè)作業(yè)年口其他符合特種作業(yè)基本定義的作業(yè)和企業(yè)全體員工的安全教育 （ 新員工上崗前的三級教育、改變工藝和變換崗位教育、經(jīng)常性教育 3 種形式 ） 。 （ 3） 安全檢查制度。 是清

13、除隱患、 防止事故、 改善勞動條件的重要手段。 （ 4）安全措施計劃制度。 應(yīng)包括改善勞動條件、 防止事故發(fā)生、 預(yù)防職業(yè)病和職業(yè)中毒等內(nèi)容和安全技術(shù)、職業(yè)衛(wèi)生、輔助用房間及設(shè)施、職業(yè)健康安全宣傳教育等措施。 （ 5）安全監(jiān)察制度。（ 6）傷亡事故和職業(yè)病統(tǒng)計報告和處理制度。 （ 7）“三同時”制度。指必須與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入生產(chǎn)和使用。（ 8）安全預(yù)評價制度。安全預(yù)評價是在建設(shè)前期對需要進行安全評價的建設(shè)項目的危險性、危害性進行預(yù)測性評價。掌握危險源辨識與風險評價（ 1）兩類危險源。第一類危險源：可能發(fā)生意外釋放的能量的載體或危險物質(zhì)及其載體，是事故發(fā)生的物理本質(zhì)。第二類危

14、險源：造成約束、限制能量措施失效或破壞的各種不安全因素。人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、 不良環(huán)境條件和管理缺陷等都屬于第二類危險淝。所有事故都是兩類危險源共同作用的結(jié)果。（ 2）危險源辨識方法。（ 3）風險評價。是評估危險源所帶來的風險大?。煞譃槲孱悾┘按_定風險是否可容許，一般采用期望值方法，其公式為：R=p?f。一般原則和做法是在所有危險源和重大危險源清單的基礎(chǔ)上進行優(yōu)先排序，制定危險源控制措施、管理方案和風險控制計劃。掌握施工安全技術(shù)措施。 （ 1）安全控制。涉及生產(chǎn)過程中的計劃、組織、監(jiān)控、調(diào)節(jié)和改進等管理活動， 目標是減少和消除生產(chǎn)過程中的事故， 保證人員健康安全和財產(chǎn)免受損失。

15、（ 2）施工安全技術(shù)措施的一般要求。主要有：必須在工程開工前制定，要有全面性和層次性，要有針對性，應(yīng)力求全面、具體、可靠，必須包括應(yīng)急預(yù)案，還要有可行性和可操作性等。（ 1）按事故后果嚴重程度分類，職業(yè)傷害事故可以分為輕傷事故、重傷事故、死亡事故、重大傷亡事故、特大傷亡事故、特別重大傷亡事故。注意，輕傷事故與重傷區(qū)別：以 105工作日為分界線。（ 2）按照職業(yè)傷害事故的原因分類。（ 3）按事故造成的人員傷亡或者直接經(jīng)濟損失分類。掌握職業(yè)傷害事故的處理（1） 安全事故處理的原則 （ 四不放過原則 ） ，即事故原因未查清不放過、責任人員采處理不放過、整改措施未落實不放過、有關(guān)人員未受到教育不放過。

16、 （2） 安全事故的處理程序。安全事故處理可分為事故報告、安全事故調(diào)查、安全事故處理3 個程序，掌握每個程序的工作內(nèi)容和工作要求。 （3） 安全事故統(tǒng)計的有關(guān)規(guī)定。安全管理體系，環(huán)境管理體系一級要素和二級要素的對應(yīng)關(guān)系。六 合同管理1、招標：按照我國的招標投標法，確定宜采用招標的方式確定承包人的建設(shè)工程項目。按規(guī)定應(yīng)該招標的建設(shè)工程項目， 一般應(yīng)采用公開招標方式。 對于某些特殊項目， 根據(jù)我國的有關(guān)規(guī)定， 經(jīng)批準可以進行邀請招標。 招標人可自行辦理招標事宜， 也可以委托招標代理機構(gòu)代為辦理招標事宜。建設(shè)工程施工招標的程序主要有：招標信息的發(fā)布與修正；資格預(yù)審；標前會議和評標。2投標：投標人研究

17、招標文件的重點應(yīng)放在投標者須知、合同務(wù)款、設(shè)計圖紙、工程范圍、工程量表廈技術(shù)規(guī)范上。 投標人在研究招標文件的同時， 需要對招標工程的自然、 經(jīng)濟和社會條件進行調(diào)查， 進行市場宏觀經(jīng)濟環(huán)境調(diào)查， 考察工程現(xiàn)場和工程所在地區(qū)的環(huán)境， 調(diào)查業(yè)主方和競爭對手公司。投標者需要對招標文件中提供的工程量清單進行復(fù)核。3合同談判與簽約：建設(shè)工程合同的訂立主要采用要約和承諾方式。建設(shè)工程施工合同談判的主要內(nèi)容包括： 工程內(nèi)容和范圍的確認； 對技術(shù)要求、 技術(shù)規(guī)范和施工技術(shù)方案等進行講座和確認；合同價格條款；價格調(diào)整條款；合同款支付方式的務(wù)款；工期和維修期；合同條件中其他特殊條款的完善。建設(shè)工程合同可分為勘察合同

18、、設(shè)計合同、施工合同。監(jiān)理合同、咨詢合同屬于委托合同。施工合同又分為施工總包合同和分包合同，分包合同又分為專業(yè)分包合同和勞務(wù)分包合同。掌握發(fā)包人、承包人、專業(yè)分包人、勞務(wù)分包人權(quán)利義務(wù)的區(qū)別。掌握建設(shè)工程索賠的有關(guān)內(nèi)容。 （ 1）索賠的成立，應(yīng)該同時具備三個前提條件。（ 2）索賠程序：首先要提出索賠意向通知；其次要準備索賠資料；再次要提交索賠文件；而后是索賠文件的審核，發(fā)包人審查，協(xié)商等環(huán)節(jié)。 （ 3）反索賠就是反駁、反擊或者防止對方提出的索賠，是防止對方提出索不讓對方索賠成功或者全部成功。 反索賠的工作內(nèi)容可以包括兩個方面：賠，二是反擊或反駁對方的索賠要求。（4）索賠的判定原則：A. 由于業(yè)

19、主、監(jiān)理的原因以及應(yīng)有二者獨立承擔風險所引起的索賠事件，工期索賠（拖延了總工期、見進度控制）和費用索賠成立。 B. 不可抗力造成的損失可以索賠工期，不能索賠費用。其中費用索賠中，人工窩工只能索賠生活費 （一般為工日單價乘以系數(shù)） ； 機械費的索賠需要區(qū)分窩工機械是自有設(shè)備還是租賃設(shè)備（兩種索賠不一樣）。掌握建設(shè)工程施工合同分析及其內(nèi)容。 合同分析是從合同執(zhí)行的角度去分析、 補充和解釋合同的具體內(nèi)容和要求， 將合同目標和合同規(guī)定落實到合同實施的具體問題和具體時間上， 用以指導(dǎo)具體工作。建設(shè)工程施工合同分析的內(nèi)容包括：合同的法律基礎(chǔ)；承包人的主要任務(wù)；發(fā)包的責任 合同價格；施工工期；違約責任；驗收

20、、移交和保修，索賠程序和爭執(zhí)的解決等。掌握建設(shè)工程施工合同交底的目的和任務(wù)及建設(shè)工程施工合同實施的控制。 施工合同跟蹤包括承包單住合同管理職能部門對合同執(zhí)行者， 以及合同執(zhí)行者本身對合同計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)督檢查及對比。要熟練掌握合同計價的三種類型：單價、總價、成本加酬金。要掌握三種類型合同的運用。（ 1）單價合同：分為固定單價和變動單價合同。這種模式對于雙方?jīng)]有工程量的風險；（ 2）總價合同：分為固定總價和變動總價，前者對業(yè)主的投資控制有利，適用于施工圖紙完整、任務(wù)明確的情況。（3）成本加酬金模式。熟練掌握投標擔保、履約擔保、預(yù)付款擔保、支付擔保。熟悉各種擔保的方式和金額。熟悉FIDI

21、C施工合同條件和 EPC同。七 信息管理（略）IZZ201000 建設(shè)工程項目的組織與管理 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素 ，這是組織論的一個重要結(jié)論。IZZ201010 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段， 設(shè)計階段 ， 施工階段 ， 動用前的準備階段和 保修期招標投標工作分散在 設(shè)計前的準備 階段， 設(shè)計階段 和 施工 階段中進行的。 項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的 實施階段 。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是： 自項目開始至項目完成， 通過項目策劃和項目控制， 以項目的

22、費用目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)?！百M用目標”對業(yè)主而言是投資目標 ，對施工方而言是成本目標。P2由于項目管理的核心任務(wù)是項目的 目標控制 ， 因此按項目管理學的基本理論， 沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。人力資源， 物質(zhì)資源和知識的集成， 業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者， 因此對于一個建設(shè)工程項目而言， 業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下幾種類型：1、業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；2、設(shè)計方的項目管理3、施工方的項目管理（施工

23、總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；4、建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；5、建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPCS包）的項目管理等。IZ201011 建設(shè)工程管理的任務(wù)一、建或工程管理的內(nèi)涵建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段（DM ,實施階段（PM和使用階段（FMP3“建或工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項目全工程的管理包括：1、決策階段的管理；2、實施階段的管理，即項目管理PM；3、使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）的管理，即或施管理FM。項目立項

24、是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。P4IZ201012 業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù)工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分， 工程項目管理的工作僅限于在項目實施 期的工作， 建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。 建設(shè)工程管理工作是一種 增值 服務(wù)工作， 其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。一主方項目管理的目標和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于 業(yè)主 的利益， 其項目管理的目標包括項目管理的 投資目標 ， 進度目標 和質(zhì)量目標 。 其中投資

25、目標指的是項目的 總投資目標， 進度目標指的是項目動用的時間目標， 也既項目交付實用的時間目標。如工廠建可以投入生產(chǎn)，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業(yè)的時間目標等。P5項目的投資目標， 進度目標和質(zhì)量目標直接按既有矛盾的一面， 也有統(tǒng)一的一面。 它們之間的關(guān)系是 對立統(tǒng)一 關(guān)系安全管理 是項目管理中的最重要的任務(wù)。三控 （投資、進度、質(zhì)量） 三管 （安全、合同、信息） 一協(xié)調(diào) （組織和協(xié)調(diào)） 安全管理 是項目管理中的最重要的任務(wù)P11、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)目標成本進度質(zhì)量總投資主要涉及階段涉及階段服務(wù)利益業(yè)主VVV項目實施階段自己和整體設(shè)計方VVVV設(shè)計準備項目實施階段自己

26、和整體供貨方VVV施工項目實施階段自己和整體施工力VVV施工無設(shè)計準備階段自己和整體總承包方VVVV項目實施階段自己和整體設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的 整體利益和設(shè)計方本身的利益。設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、 進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標其項目管理工作主要涉及：設(shè)計準備、設(shè)計、施工、動用前準備階段、保修期，即項目實施階供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方， 其項目管理主要服務(wù)于項目的 整體利益 和 供貨方本身的利益 。 其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、 進度目標和質(zhì)量目標。 其項目管理工作主要涉及：設(shè)計準備 、 設(shè)計 、 施工 、 動用前準備階

27、段、 保修期 ，即項目實施階段。建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方， 其項目管理主要服務(wù)于項目的 整體利益 和 工程總承包方本身的利益 。項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的 投資目標。P14IZ201013 建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求：1、工程建設(shè)的安全管理目標；2、項目的總投資目標和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標（其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標）；3、建設(shè)項目工程總承包方的進度目標；4、建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標。P15保證項目

28、包 含且僅包含 項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、 范圍定義、 范圍驗證和范圍變更控制的管理。IZ201014 施工方項目管理的目標和任務(wù)一、施工方項目管理的目標施工方項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，它包括：施工的成本目標；施工的精度目標；施工的質(zhì)量目標。如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式， 施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。P17影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素： 組織 、 人 、 方法與工具?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ńM織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)措施，其中 組織 措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)

29、分析其組織方面存在的問題。三、組織論和組織工具組織論主要研究系統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包 括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用 于大的組織系統(tǒng)。P18組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。組織論組織結(jié)構(gòu)模式指令關(guān)系相對靜態(tài)組織分工相對靜態(tài)工作流程組織邏輯關(guān)系動態(tài)組織與目標的關(guān)系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。組織工具是組織論基本

30、理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。IZ201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用.項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解， 以反映 組成該項目的所有工作任務(wù)。P21二，項目機構(gòu)的編碼編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。P23IZ201022組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用組織論工具連接方式關(guān)系項目結(jié)構(gòu)圖直線工作任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖單向箭線管理指令合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線合同組織結(jié)構(gòu)模式指令源

31、適用優(yōu)點缺點職能組織多個小的組織直接和非直接下屬卜達指令可能有多個矛盾的指令源線性組織一個中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長矩陣組織兩個大型組織橫向和縱向卜達指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)或決策P24（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工 作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影 響企業(yè)管理機制的運行。P25（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用線性組織結(jié)構(gòu)就散來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部

32、門也只有一個直接的上級部門，因此， 每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行，在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長， 有可能會造成組織系統(tǒng)在 一定程度上運行的困難。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目 組織結(jié)構(gòu)圖（OBS。它掩映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系， 反映的是各工作單位、 各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是 工作對象 之間的關(guān)系。P28一、工作任務(wù)分工每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制 項目管理分工表 ，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分P29二、工作任務(wù)分工表在工作任務(wù)分工表中應(yīng)

33、明確各項工作任務(wù)由那個工作部門負責，由哪些工作部門配合或參與。P31以一個事例來解釋管理職能的含義：提出問題 通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；籌劃 加快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較；決策 從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；執(zhí)行 落實夜班施工的條件，組織夜班施工；檢查 檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。業(yè)主方和項目各參與方， 都應(yīng)該編制各自的 項目管理職能分工表。 管理職能分工表是用 表的形式 反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理， 各工作部門和

34、各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。P34IZ201025 工程流程組織在項目管理中的應(yīng)用工作流程組織包括：管理工作流程組織 ，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流信息處理工作流程組織 ，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；物質(zhì)流程組織 ，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用 圖的形式 反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系 。P38IZ201030 建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料， 在充分占有信息的基礎(chǔ)上， 針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織 、 管理

35、、 經(jīng)濟 和 技術(shù) 等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設(shè)的 決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識。IZ201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何 組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義 項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。決策、實施階段策劃的內(nèi)容決項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目定義和項目目標論證組織管理合同經(jīng)濟技術(shù)實施項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目目標的分

36、析和再論證風險施工總承包最大缺點是建設(shè)周期較長項目建設(shè)（設(shè)計）綱要包括：項目定義，設(shè)計原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè)施要求項目管理最基本的方法論是一一項目目標的動態(tài)控制1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式P42國際上業(yè)主方項目方式:自管業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 托管業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理， 業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。 共管設(shè)計任務(wù)的委托模式：業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體 總包業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位 平行分包工程總承包企業(yè)

37、按照合同約定對工程項目的 質(zhì)量 、 工期 、 造價 等向業(yè)主負責。 工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)； 分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。設(shè)計一施工總承包（D-B）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的 質(zhì)量 、 安全 、 工期 、 造價 全面負責。設(shè)計采購施工總承包（EPC是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的 質(zhì)量 、 安全 、 工期 、 造價 全面負責。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化， 以克服由

38、于 設(shè)計 與 施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工 的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端。建設(shè)項目工程總承包的 主要意義 并不在于總價包干 “交鑰匙” ， 其核心是通過設(shè)計與施工過程的 組織集成 ，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值 的目的。建設(shè)綱要 或 設(shè)計綱要 ， 是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的 依據(jù) 。建設(shè)項目工程總承包方編制 項目設(shè)計建議書 和 報價文件 。P44一、施工總承包施工總承包的特點：投資控制 方面1）一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標報價較有依據(jù)；2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制；3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會

39、引發(fā)索賠。進度控制方面這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。質(zhì)量控制方面建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于 施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4、合同管理方面業(yè)主只需要進行一次招標， 與施工總承包商簽約， 因此招標及合同管理工作量將會減小；2）“費率招標”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。二、施工總承包管理施工總承包管理模式的特點：投資控制 方面1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包

40、管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險；進度控制 方面有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。P45質(zhì)量控制 方面1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利；3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4、合同管理方面(1)所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5、組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管

41、理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的 基本出發(fā)點。P46施工總承包管理與施工總承包模式的比較區(qū)別點施工總承包管理施工總承包工作開展程序設(shè)計圖完成部分后可招標，邊招標邊施工先進行設(shè)計，完成后招投標，最后施工合同關(guān)系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可總承包單位選擇，業(yè)主認可對分包單位的付款若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認可總承包單位支付對分包單位的管理和服務(wù)負責對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)施工總承包管理的合同價格只確定施工總承包管理費確定建筑安

42、裝工程造價P47工程建設(shè)物料采購模式：1、業(yè)主方自行采購；2、與承包商約定某些物料為指定供貨商；3、承包商采購執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。P48IZ201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進 行分析和描述:1、為什么要進行項目管理；2、項目管理需要做什么工作；3、怎樣進行項目管理；4、誰做項目管理的哪方面的工作；5、什么時候做哪些項目管理工作；6、項目的總投資；7、項目的總進度。建設(shè)

43、工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段， 它屬于 業(yè)主方項目管理的范疇。 如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃， 因為建設(shè)項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱 和項目管理 實施規(guī)劃 兩類文件。P51IZ201052 項目管理規(guī)范的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定：（ 1）“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的 管理層 或組織委托的 項目管理單位編制”；P P #2)“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理 組織編制”。項目管理規(guī)劃大綱的編

44、制依據(jù)：可行性研究報告；設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；招標文件及有關(guān)合同文件；相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。P52項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：項目管理規(guī)劃大綱；項目條件和環(huán)境分析資料；工程合同及相關(guān)文件；同類項目的相關(guān)資料。1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計是施工活動實施科學管理的重要手段，具有 戰(zhàn)略部署 和 戰(zhàn)術(shù)安排 的雙重作用。P P 二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（ 1）施工組織總設(shè)計；（ 2）單位工程施工組織設(shè)計；（ 3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設(shè)計）。P54施工組織設(shè)計的編制原則：

45、重視工程的組織對施工的作用；提高施工的工業(yè)化程度；重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；重視工程施工的目標控制；積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)；充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性；合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。P57P57施工組織總設(shè)計的編制依據(jù)：計劃文件；設(shè)計文件；合同文件；建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料；有關(guān)的標準、規(guī)范和法律；類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。P561201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制項目目標的 動態(tài)控制 是項目管理最基本的方法論。二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括：（ 1）組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項

46、目管理班子人員等；P #P (2)管理措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等;(3)經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；(4)技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。措施名稱進度糾偏措施投資控制糾偏措施備注組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目 管理班子人員等人的問題管理措施分析由于管理的原因而影響進度的 問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度 管理的方法和手段,改變施工管理和 強化合同管理等采取限額設(shè)計的方法,調(diào)整投 資控制的方法和手段，采用價 值工程的方法等主要是方 法與手段 的的措施經(jīng)濟措施及時解決工程款支付和落實加快

47、工 程進度所需的資金等制定節(jié)約投資的獎勵措施 等錢的措施技木措施改進施工方法和改艾施工機具等調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方 法等三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的 計劃值和實際值的比 較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取 糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動 控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標偏離的各種影響因素， 并針對這些影響因素采取有效的 預(yù) 防措施。IZ201073 動態(tài)控制的投資控制中的應(yīng)用2、（ 2）在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較， 以及工程預(yù)算與概算的比較，在施工過程中投資

48、的計劃值和實際值的比較包括：（ 1）工程合同價與工程概算的比較；（ 2）工程合同價與工程預(yù)算的比較；（ 3）工程款支付與工程概算的比較；（ 4）工程款支付與工程預(yù)算的比較；（ 5）工程款支付與工程合同價的比較；（ 6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。P59IZ201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經(jīng)理，由 企業(yè)自主決定 。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理 ， 是指受企業(yè)法定代表人委托， 對工程項目施工過程全面負責 的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的 代表人 。建造師是一種 專業(yè)人士 的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗

49、位 上的名稱，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：1、 項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人 （領(lǐng)導(dǎo)人） ， 但它并不一定是 （多數(shù)不是） 一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人， 因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍太大。P602、項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)；3、在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；4、 項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者， 至于是否他有人權(quán)、 財務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。P61項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的 行政管理 和 項目管理 兩個方面

50、。IZ201083 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任一、項目管理目標責任書1、項目合同文件；2、組織的管理制度； 3、項目管理規(guī)劃大綱；P P #4、組織的經(jīng)營方針和目標。P62三項目經(jīng)理的權(quán)限1、參與項目招標、投標和合同簽訂；2、參與組建項目經(jīng)理部；3、主持項目經(jīng)理部工作；4、決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；5、制定內(nèi)部計酬辦法；6、參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；7、參與選擇物資供應(yīng)單位；8、在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；9、法定代表人授予的其他權(quán)力。項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任： 工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理由于主觀原因

51、，或由于工作失誤有可能承擔 法律責任 （ 政府 主管部門追究）和 經(jīng)濟責任 （ 企業(yè) 追究）。溝通是否有效直接關(guān)系到項目實施的進展， 關(guān)系到項目是否成功。 工程技術(shù)人員需要具備溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。一溝通過程的要素溝通過程包括五個要素，即： 溝通主體 ， 溝通客體 ， 溝通介體 ， 溝通環(huán)境 和 溝通渠道二，溝通過程的分析溝通是傳遞信息的過程， 在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者， 即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)，1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理

52、解的一系列符號。3、發(fā)送的符號傳遞給接受者。4、接受者接受符號。5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。6、接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。P64三，溝通能力溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設(shè)計能力。構(gòu)成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結(jié)果 。溝通有 兩個要素：思維與表達。溝通有兩個層面：思維的交流和語言的交流。四、溝通障礙溝通障礙的來源：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。P66資源管理包括：人力資源、材料、機械設(shè)備、技術(shù)、資金管理（5M人、材、物H網(wǎng)技、錢亙）項目資源管理的

53、全過程包括： 項目資源計劃、配置、控制、處置。項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源 管理計劃、管理控制和管理考核。二、1.項目人力資源管理計劃應(yīng)包括：（1）人力資源需求計劃；（2）人力資源配置計劃；（3）人力資源培訓(xùn)計劃。P672.項目人力資源管理控制應(yīng)包括：（1）人力資源的選擇；（2）訂立勞務(wù)分包合同；（3）教育培訓(xùn)和考核。三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理1、施工企業(yè)勞動用工的種類：（ 1） 企業(yè)自有職工 ，（ 2） 勞務(wù)分包企業(yè)用工（ 3） 施工企業(yè)直接雇傭的短期用工 。2、勞動用工管理（ 1）建筑施工企業(yè)應(yīng)當按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的

54、勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（ 2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關(guān)系，應(yīng)當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同， 勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限， 工作內(nèi)容， 工資支付的標準， 項目，周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應(yīng)一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查，（ 3） 施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當加強對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者P68IZ201090 建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工作流程一、風險、風險量和風險等級的內(nèi)涵1、風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不

55、確定因素2、風險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率， 3、風險等級P69二，建設(shè)工程項目的風險類型：（?？迹?、 組織風險 ； 2、 經(jīng)濟與管理風險； 3、 工程環(huán)境風險； 4、 技術(shù)風險P70風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法就符合 公眾利益 、 人身安全 、 環(huán)境保護 以及有關(guān) 法規(guī)的要求。 風險管理包括： 策劃 、 組織 、 領(lǐng)導(dǎo) 、 協(xié)調(diào) 和 控制 等方面的工作。二、項目風險管理的工作流程風險管理過程包括項目實施全過程的項目 風險識別 ， 項目 風險評估 ， 項目 風險響應(yīng) 和項目 風險控制。3、項目風險響應(yīng)常見的風險對策

56、包括風險規(guī)避 ， 減輕 ， 自留 ， 轉(zhuǎn)移 及其組合等策略，對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移 的一種措施，項目風險響應(yīng)指的是針對項目風險的 對策 進行風險響應(yīng)。組織應(yīng)對可能出現(xiàn)的風險因素進行監(jiān)控 ，根據(jù)需要制定 應(yīng)急計劃 。P71IZ201100 建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)、建設(shè)工作任務(wù)和工作方法建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一， 它是一種 高智能 的 有償 技術(shù) 服務(wù) ， 我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方 項目管理的范疇。在國際上把這類服務(wù)歸為 工程咨詢 （工程顧問）服務(wù)。工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點：服務(wù)性，科學性獨立性，指的是不依附性公平性，在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的

57、合法權(quán)益，這體現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性。IZ201102 監(jiān)理的工作任務(wù)一、在建設(shè)工程質(zhì)量管理條例中的有關(guān)規(guī)定1、工程監(jiān)理單位應(yīng)當依照 法律 、 法規(guī) 以及有關(guān) 技術(shù)標準 、 設(shè)計文件 和建設(shè)工程承包合同 ，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任2、建筑材料未經(jīng) 總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。3、監(jiān)理工程師應(yīng)當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站 、 巡視 和 平行檢驗 等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理。P72二、在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關(guān)規(guī)定工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的 安全技術(shù)措施 或者 專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性 標準。 工程監(jiān)理單位

58、在實施監(jiān)理過程中， 發(fā)現(xiàn)存在 安全事故隱患 的， 應(yīng)當要求施工單位整改，情況嚴重的，應(yīng)當要求施工單位暫時停止施工 ，并及時 報告 建設(shè)單位，施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當及時向 有關(guān)主管部門報告。P74IZ201103 監(jiān)理的工作方法實施建筑工程監(jiān)理前， 建設(shè)單位應(yīng)當將委托的 工程監(jiān)理單位 、 監(jiān)理的內(nèi)容 及 監(jiān)理權(quán)限 ， 書面通知 被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)?！肮こ瘫O(jiān)理人員認為工程施工不符合 工程設(shè)計要求， 施工技術(shù)標準和 合同約定的， 有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。 工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者 合同約定的質(zhì)量要求 的，應(yīng)當報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正?！币?/p>

59、、工程建設(shè)監(jiān)理的工作程序二、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃P75三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則： 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定“1、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準；2、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程師參與編制；3、編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下：（ 1）已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；（ 2）相關(guān)的專業(yè)工程的標準、設(shè)計文件和有關(guān)的技術(shù)資料；（ 3）施工組織設(shè)計。P76IZ202000 建設(shè)工程項目施工成本控制成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標， 包括責任成本目標和計劃成本目標， 它們的性質(zhì)和作用不同。成本管理責任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部

60、IZ202011間接成本是指為施工準備、 組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出， 是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：1）施工成本預(yù)測2）施工成本計劃3）施工成本控制4）施工成本核算5）施工成本分析6）施工成本考核P77一、施工成本預(yù)測施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。二、施工成本計劃它是建立施工項目成本管理責任制、 開展成本控制和核算的基礎(chǔ)， 它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是 設(shè)立目標成本的依據(jù)。（二） 2、施工成本計劃一般下有以下三類指標：1）成本計劃的 數(shù)量 指標，（數(shù)值）