適老化家電公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/適老化家電公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊適老化家電公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111795939 一、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc111795939 h 2 HYPERLINK l _Toc111795940 二、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc111795940 h 4 HYPERLINK l _Toc111795941 三、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc111795941 h 5 HYPERLINK l _Toc111795942 四、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc1117

2、95942 h 13 HYPERLINK l _Toc111795943 五、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc111795943 h 16 HYPERLINK l _Toc111795944 六、 核心競爭力 PAGEREF _Toc111795944 h 17 HYPERLINK l _Toc111795945 七、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc111795945 h 19 HYPERLINK l _Toc111795946 八、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc111795946 h 23 HYPERLINK l _Toc111795947 九、 內(nèi)部因素評

3、價矩陣 PAGEREF _Toc111795947 h 31 HYPERLINK l _Toc111795948 十、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc111795948 h 33 HYPERLINK l _Toc111795949 十一、 一致性 PAGEREF _Toc111795949 h 36 HYPERLINK l _Toc111795950 十二、 可行性 PAGEREF _Toc111795950 h 36 HYPERLINK l _Toc111795951 十三、 平衡計分卡 PAGEREF _Toc111795951 h 37 HYPERLINK l _Toc11

4、1795952 十四、 實(shí)施平衡計分卡的障礙 PAGEREF _Toc111795952 h 37 HYPERLINK l _Toc111795953 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc111795953 h 39 HYPERLINK l _Toc111795954 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111795954 h 39 HYPERLINK l _Toc111795955 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111795955 h 40 HYPERLINK l _Toc111795956 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc1117959

5、56 h 40 HYPERLINK l _Toc111795957 十七、 織牢社會保障和兜底性養(yǎng)老服務(wù)網(wǎng) PAGEREF _Toc111795957 h 40 HYPERLINK l _Toc111795958 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc111795958 h 43 HYPERLINK l _Toc111795959 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111795959 h 44 HYPERLINK l _Toc111795960 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111795960 h 50顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學(xué)者D.福克納

6、以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實(shí)實(shí)質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預(yù)測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點(diǎn)，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩

7、陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低

8、于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細(xì)分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運(yùn)行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo)，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強(qiáng)的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必

9、須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進(jìn)一些專門技術(shù)縮小與競爭者之間的差距。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費(fèi)者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費(fèi)者剩余可察覺收益是指消費(fèi)者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買

10、價格本身，還包括產(chǎn)品的運(yùn)輸成本等）。消費(fèi)者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者提供消費(fèi)者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費(fèi)者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費(fèi)者剩余后，我們進(jìn)一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進(jìn)一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實(shí)是由兩部分組成的，即消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費(fèi)者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費(fèi)者剩余，即差異化

11、戰(zhàn)略。（3）在提高消費(fèi)者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費(fèi)者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，

12、以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護(hù)，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當(dāng)國家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競

13、爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當(dāng)競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟(jì)利潤增長。然后當(dāng)優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟(jì)利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維迪

14、斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢以適應(yīng)動態(tài)競爭；而那些具有較強(qiáng)的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機(jī)會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具

15、有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí)，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢

16、創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達(dá)維尼認(rèn)為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采

17、用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機(jī)會并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領(lǐng)域里市場競爭的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費(fèi)者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進(jìn)入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障

18、礙。（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時，他們就會給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費(fèi)者對新產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此

19、，網(wǎng)絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習(xí)得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時，消費(fèi)者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識，而此時也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了

20、有關(guān)購買者的特定技能時，如果后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進(jìn)行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當(dāng)企

21、業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進(jìn)入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可

22、以在他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競爭者發(fā)出報復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的

23、概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道

24、出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡單地將機(jī)會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機(jī)會。但是當(dāng)新的市場機(jī)會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能

25、將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)

26、有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。然而實(shí)際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主

27、動地進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行審視。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標(biāo)等，需經(jīng)過長年積累，而且難以復(fù)制。我們一

28、般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產(chǎn)能力特征的實(shí)體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。有形資源最容易加以辨認(rèn)和評估，實(shí)體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都能夠被識別，并且可在公司的財務(wù)報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業(yè)的所有資產(chǎn)價值，因?yàn)樗雎粤艘恍o形資源。因此，每一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源并不能完全反映在財務(wù)報表當(dāng)中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈兪且砸环N獨(dú)特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業(yè)經(jīng)營的

29、知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業(yè)激烈的競爭中，企業(yè)在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業(yè)經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，需要更多的專業(yè)知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務(wù)報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，或被過低地估價，這是導(dǎo)致公司的資產(chǎn)負(fù)債表價值與股票市場價值之間出現(xiàn)日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產(chǎn)在使用中不會被消耗掉，

30、事實(shí)上，如果運(yùn)用得當(dāng)，無形資產(chǎn)在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于摩托車、汽車、剪草機(jī)及發(fā)電機(jī)設(shè)備。又如，佳能擁有光學(xué)及鏡片研磨等核心科技，這些技術(shù)可應(yīng)用于平板照相、照相機(jī)及影印機(jī)等產(chǎn)品。除此之外，佳能又將它們應(yīng)用于平板照相設(shè)備的微型電動機(jī)，裝在照相機(jī)里，如今更用于影印機(jī)內(nèi)。這些技術(shù)都可以說是公司最重要的無形資產(chǎn)。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨(dú)特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行

31、動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現(xiàn)得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨(dú)特的價值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù)，這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價值的方式，進(jìn)一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋果的另一個核心能力。獨(dú)特、時尚的店面設(shè)計與知識型，技術(shù)型員工相結(jié)合，為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋果出色的顧客服務(wù)這一核心能力，是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。這些程序包括

32、對員工與顧客的接觸方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對現(xiàn)場提供的技術(shù)支持進(jìn)行書面培訓(xùn)、仔細(xì)考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費(fèi)品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產(chǎn)品，它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準(zhǔn)那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。不能滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想

33、成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨(dú)一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競爭對手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在某一段時間內(nèi)，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發(fā)展核心競爭力和潛在競爭優(yōu)勢，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。

34、另外，公司針對經(jīng)營過程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙匕儇浌疽苍诶觅Y源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實(shí)踐活動并滿足這四個標(biāo)準(zhǔn)時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優(yōu)勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握

35、機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機(jī)遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實(shí)體書店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個可以為顧客創(chuàng)造價值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。評估這一標(biāo)準(zhǔn)時，公司需要回答個關(guān)鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有

36、價值但又普遍存在的能力會導(dǎo)致對等的競爭。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。如果用來完成綠色導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結(jié)合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會不斷獲取和開發(fā)獨(dú)一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完

37、全模仿的優(yōu)勢，而那些缺乏價值和競爭實(shí)用性的價值觀和信念也會對組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當(dāng)所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優(yōu)勢的來源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過不斷地訓(xùn)練來鞏固這些特征的價值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優(yōu)勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優(yōu)勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設(shè)法

38、模仿美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復(fù)制美國西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯綜復(fù)雜的社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會復(fù)雜性的例子。美國西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略

39、對等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時就會面臨更大的挑戰(zhàn)。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習(xí)并阻礙進(jìn)步，因?yàn)楣静恢廊绾翁岣哌@些難以標(biāo)準(zhǔn)化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。四個標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合后，對公司的競爭結(jié)果和業(yè)績表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價值

40、。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的能力，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就?dǎo)致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力，同時設(shè)法開發(fā)能產(chǎn)生暫時的或可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優(yōu)勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，如圖

41、32所示。企業(yè)的價值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤空間。價值鏈?zhǔn)且粋€模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運(yùn)營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。了解這些是非常重要的，因?yàn)橹挥泄緞?chuàng)造的價值大于價值創(chuàng)造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)

42、的各種活動，任何企業(yè)中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發(fā)展自己的能力或者核心競爭力。當(dāng)它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創(chuàng)造價值的能力。當(dāng)公司能用獨(dú)特的核心競爭力為顧客創(chuàng)造出競爭對手無法復(fù)制的價值時，公司就獲得了一個或多個競爭優(yōu)勢。（一）基本活動企業(yè)在進(jìn)行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業(yè)務(wù)，以此來獲取或創(chuàng)造更有價值的能力。1、進(jìn)貨物流進(jìn)貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產(chǎn)品投入有關(guān)的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調(diào)度和向供應(yīng)

43、商退貨等。2、生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)包括所有與把投入變成最終產(chǎn)品形式的活動，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、測試、印刷和廠房設(shè)施管理等。3、發(fā)貨物流發(fā)貨物流指有關(guān)集中、存儲和把產(chǎn)品或服務(wù)分銷給客戶的活動，包括最終產(chǎn)品、倉儲、原材料搬運(yùn)、送貨車輛管理、訂單處理和進(jìn)度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關(guān)提供最終客戶可以依此購買產(chǎn)品和服務(wù)，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關(guān)系和定價。提供好的產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅擁有杰出的產(chǎn)品并不總能在競爭中獲取優(yōu)勢。關(guān)鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產(chǎn)品，而且是按照與你的戰(zhàn)略一致的方式經(jīng)營銷售產(chǎn)品最符合他

44、們的利益。5、售后服務(wù)服務(wù)的基本活動包括所有與提供服務(wù)以提高或保持產(chǎn)品價值相關(guān)的活動、安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)試等。根據(jù)產(chǎn)業(yè)情況，每一種類型對于競爭優(yōu)勢都可能是至關(guān)重要的。對批發(fā)商而言，進(jìn)貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務(wù)的企業(yè)而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經(jīng)營則是關(guān)鍵；對于一個致力于向企業(yè)貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優(yōu)勢起到至關(guān)重要的作用；對于像聯(lián)想這種生產(chǎn)PC的企業(yè)而言，服務(wù)則成為競爭優(yōu)勢的核心來源。然而，無論在任何企業(yè)中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。（二）輔

45、助活動除了基本活動的分析外，企業(yè)的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創(chuàng)造價值的潛力。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業(yè)價值鏈投入的職能，而不是指外購?fù)度氡旧?。外購?fù)度氚ㄔ牧稀⒘闩浼推渌钠?，以及機(jī)器、實(shí)驗(yàn)室設(shè)備、辦公設(shè)備和房屋建筑等資產(chǎn)。2、技術(shù)開發(fā)每項(xiàng)價值活動都包含技術(shù)。大多數(shù)公司采用的技術(shù)范圍是極為廣泛的，從用于準(zhǔn)備文件和運(yùn)輸物資的技術(shù)，一直到生產(chǎn)過程和生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)以及產(chǎn)品本身所包含的技術(shù)。與產(chǎn)品和功能部件相關(guān)的技術(shù)開發(fā)支持整個價值鏈，而其他技術(shù)開發(fā)與某一種基本活動和輔助活動相關(guān)。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘

46、、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項(xiàng)的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)由包括一般管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事物、質(zhì)量管理和信息系統(tǒng)的一系列活動組成?；A(chǔ)設(shè)施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項(xiàng)活動。價值鏈蘊(yùn)含了以下三種含義。（1）企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系，如原料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)一致性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切聯(lián)系。（2）每項(xiàng)活動都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價值，如服務(wù)這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)信譽(yù)，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖?，還包括企業(yè)外部活動，

47、如與供應(yīng)商之間的關(guān)系、與顧客之間聯(lián)系。價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，如技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底只有兩種：成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活

48、動進(jìn)行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析模型的內(nèi)涵?？傮w來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創(chuàng)造價值，并有機(jī)會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業(yè)或事業(yè)組織都有屬于自己的內(nèi)部活動價值鏈，每一類產(chǎn)品也都有自己的價值鏈。大多數(shù)組織一般都可以提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在組織內(nèi)部的價值鏈也會有多條。仔細(xì)分析每一條價值鏈，有利于更好地認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。價值鏈分析的一

49、般步驟如下。（1）研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。（2）分析各產(chǎn)品價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系，即一項(xiàng)價值活動（如采購）的執(zhí)行方式與另一項(xiàng)價值活動（如生產(chǎn)作業(yè)）成本之間的關(guān)系。（3）分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數(shù)情況下，一項(xiàng)活動通常都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題，如果某個產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)不到一定的規(guī)模，就可以和其他產(chǎn)品一起承擔(dān)能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，以此來達(dá)到生產(chǎn)成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實(shí)用的分析工具，在實(shí)際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈做進(jìn)一步的細(xì)化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成

50、更進(jìn)一步的細(xì)分活動，包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關(guān)系等，以此可以更加清楚地了解活動創(chuàng)造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰(zhàn)略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統(tǒng)來做分析。即價值活動的創(chuàng)造，并不一定只局限于單一企業(yè)，還可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、垂直整合、并購等戰(zhàn)略手段來擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以形成整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應(yīng)商不僅交付它的一種產(chǎn)品，而且影響到企業(yè)的很多其他方面。此外，很多產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達(dá)買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業(yè)自身的活動。企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分：標(biāo)

51、新立異的基礎(chǔ)歸根結(jié)底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優(yōu)勢不僅取決于企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)適合某個價值系統(tǒng)的理解。企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特自己的話來說：“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭。”站在價值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優(yōu)化自身的業(yè)

52、務(wù)流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務(wù)必要明確以下幾點(diǎn)。（1）單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。（2）一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。（4）企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣是對內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工具總結(jié)和評價了企業(yè)各

53、職能領(lǐng)域的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇1020個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面的因素，先列優(yōu)勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項(xiàng)關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，只要對企業(yè)績效有較大的影響，就應(yīng)當(dāng)給出較高的權(quán)數(shù)。所有權(quán)數(shù)之和等于1.0。（3）對各因素給出

54、14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優(yōu)勢，4分表示重要優(yōu)勢。優(yōu)勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個因素的權(quán)數(shù)乘以其評分，得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢又構(gòu)成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且

55、被分別，給予權(quán)重和評分。例如，花花公子雜志的標(biāo)語既幫助了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點(diǎn)決定，在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，對評價優(yōu)勢與劣勢的系統(tǒng)化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀能動性對內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢加以確認(rèn)和評價，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評價矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內(nèi)部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰(zhàn)略提供了必要的基礎(chǔ)信息，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務(wù)在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關(guān)鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對競爭地位決定要素

56、、企業(yè)所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點(diǎn)與問題，提出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務(wù)層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略即競爭戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)性的問題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競爭

57、基礎(chǔ)、發(fā)展方向與實(shí)施途徑三個方面的構(gòu)建。競爭基礎(chǔ)的涉及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實(shí)施的途徑涉及內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過類似手段增加在某地區(qū)的市場份額等。很多企業(yè)會同時執(zhí)行兩個或兩個以上的戰(zhàn)略組合，然而，

58、將兩個相差甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行組合將非常危險。沒有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應(yīng)當(dāng)在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過多的債務(wù)。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風(fēng)險的選擇”和“犧牲機(jī)會的利弊權(quán)衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會擁有的人口增長的機(jī)會。一個人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時，應(yīng)該將資源集中在數(shù)量有限的機(jī)會上，努力去達(dá)成預(yù)期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎(chǔ)是由知識、研究、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的過程所不斷

59、檢驗(yàn)和優(yōu)化的預(yù)期和假設(shè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無法做到面面俱到，戰(zhàn)線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓競爭者獲得優(yōu)勢。在體系龐大的企業(yè)中，當(dāng)不同部門需要不同戰(zhàn)略時，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運(yùn)用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不

60、是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的?？尚行詰?zhàn)略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰(zhàn)略最終檢驗(yàn)的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財力許可的范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)的財務(wù)資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過，有時人們?nèi)菀淄?，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選