HR三支柱模型培訓(xùn)課件

1、HR三支柱模型三支柱模型理論內(nèi)涵與傳統(tǒng)六大模塊差異匯報(bào)人：某某某 匯報(bào)時(shí)間：2022.X.X01三支柱模型理論提出02三支柱模型理論內(nèi)涵03與傳統(tǒng)六大模塊差異04三支柱模型適合企業(yè)目錄THEORETICALCONNOTATION 三支柱模型理論提出第一部分HR三支柱模型是戴維尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能

2、劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。密歇根大學(xué)戴維尤里奇 美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽(yù)為現(xiàn)代人力資源管理之父、人力資源管理的開拓者。他最早提出了人力資源（human resource，HR）的概念，為人力資源管理的發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。 他提出的三支柱模型和四角色模型幾乎改變了所有跨國公司的人力資源管理和運(yùn)營的實(shí)踐。人力資源致力于研究如何使組織通過人力資源建立快速發(fā)展、學(xué)習(xí)、協(xié)作、責(zé)任、智能和領(lǐng)導(dǎo)力等方面的能力，并在此領(lǐng)域享有盛譽(yù)。他還在評(píng)估策略與人力資源實(shí)踐和能力的數(shù)據(jù)庫方面做出了突出貢獻(xiàn)三支柱模型理論提出在新的形勢

3、下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應(yīng)該是企業(yè)的策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)日常管理部門和員工的主心骨在新的形勢下，人要為人力資源部門制定全新的職能和綱領(lǐng)，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統(tǒng)活動(dòng)上，而是把重心放在結(jié)果上人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值新使命還要求高管人員改變對(duì)人力資源部的期望及與其打交道的方式。他們應(yīng)當(dāng)向人力資源部提出更高要求，把人力資源部門當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來投資THEORETICALCONNOTATION 三支柱模型理論內(nèi)涵第二部分HR三支柱模型是戴維尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)

4、伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊?；A(chǔ)性行政將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理；是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個(gè)業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，又要了解業(yè)務(wù)需求。既能很好的幫助業(yè)務(wù)部門管理好員工關(guān)系處理各業(yè)務(wù)部門日常出現(xiàn)的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的各種

5、人力資源制度和管理工具。主要是為各業(yè)務(wù)單元提供人力資源的專業(yè)咨詢。三支柱模型理論內(nèi)涵包括人力資源規(guī)劃、人事測評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績效管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作人力資源規(guī)劃HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，指導(dǎo) HRSSC 開展服務(wù)活動(dòng)業(yè)務(wù)單元三支柱模型理論內(nèi)涵HRBP是特種部隊(duì)和偵察兵。它偵查敵情、提供火力坐標(biāo)等等，碰到小股敵人就直接干掉，及時(shí)解決突發(fā)性個(gè)案事件。碰到大規(guī)模的問題，敵人是很大一群人，怎么辦？呼叫炮火，就是COE。COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解決方案以

6、外，統(tǒng)籌橫向平衡。BP沖到前面，很容易屁股坐歪，業(yè)務(wù)伙伴什么是步兵？BP發(fā)現(xiàn)問題，COE火力覆蓋，覆蓋完以后出現(xiàn)流程和標(biāo)準(zhǔn)誰執(zhí)行？就是步兵。我們占領(lǐng)陣地，特種兵可以長期駐守嗎？不能三支柱模型理論內(nèi)涵處理HR:處理常規(guī)問題福利問題員工問題交易操作薪酬調(diào)整COE領(lǐng)域?qū)＜以O(shè)計(jì)政策和流程三支柱模型理論內(nèi)涵戰(zhàn)略和規(guī)劃戰(zhàn)略和規(guī)劃第一層：規(guī)劃性工作，基本都是不確定性工作日常業(yè)務(wù)日常業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)與服務(wù)響應(yīng)第一層：日常性工作，全是確定性工作課題與項(xiàng)目HR課題與項(xiàng)目（問題解決：變革與提升）第一層：項(xiàng)目性工作，基于痛點(diǎn)的課題型工作三支柱模型理論內(nèi)涵THEORETICALCONNOTATION 與傳統(tǒng)六大模塊差異第三部分

7、HR三支柱模型是戴維尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。從橫向角度劃分傳統(tǒng)HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪資福利、績效管理員工關(guān)系作為不同的職能板塊縱向角度劃分；將

8、人力資源分為HRSSC、RBP、COE三個(gè)部分，每個(gè)部分均涉及六大模塊，但是每一部分的工作內(nèi)容又各有側(cè)重。與傳統(tǒng)六大模塊差異傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向HRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動(dòng)態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案與傳統(tǒng)六大模塊差異COESSCHRBP招聘人才盤點(diǎn)與人才規(guī)劃，雇主品牌；招聘渠道與資源內(nèi)部招聘供應(yīng)商（簡歷搜索、評(píng)級(jí)）；招聘信息系統(tǒng)；數(shù)據(jù)化

9、人力資源管理承接COE招聘政策；招聘、獵聘、了解反映業(yè)務(wù)用人需求培訓(xùn)與開發(fā)負(fù)責(zé)培訓(xùn)平臺(tái)搭建；逐級(jí)培訓(xùn)、各專業(yè)組培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)；導(dǎo)致制設(shè)計(jì)；職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)新員工培訓(xùn)；區(qū)域共性問題的針對(duì)性培訓(xùn)；COE培訓(xùn)計(jì)劃承接；培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng)承接COE培訓(xùn)計(jì)劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實(shí)施績效管理牽頭組織平衡計(jì)分卡（BSC）績效管理；業(yè)內(nèi)績效管理最優(yōu)實(shí)踐；研究績效評(píng)估方案績效評(píng)估系統(tǒng)參與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定；績效評(píng)估落地實(shí)施；定制化績效評(píng)估方案設(shè)計(jì)薪酬福利薪酬調(diào)研；薪酬策略；員工固定薪酬與短期激勵(lì)；長期激勵(lì)；福利；向業(yè)務(wù)提供支持；處理SSC升級(jí)給COE的員工價(jià)咨詢錄入計(jì)算薪酬數(shù)據(jù)；

10、發(fā)薪；解答員工薪酬咨詢；窗口辦事大廳業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地員工關(guān)系員工關(guān)系政策及常見問題解答（FAQ）；解決SSC處理不了的員工咨詢：入職、離職、異動(dòng)流程管理；畢業(yè)生/實(shí)習(xí)生接收員工關(guān)系答疑熱線；窗口辦事大廳入職、離職、異動(dòng)辦理承接COE的員工關(guān)系政策組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)；干部管理（盤點(diǎn)、任免、評(píng)估培養(yǎng)）；對(duì)組織變動(dòng)盡心發(fā)文通告；配合業(yè)務(wù)的組織、變革與傳統(tǒng)六大模塊差異HR需要更貼近業(yè)務(wù)、更高效支持業(yè)務(wù)的導(dǎo)向，這里說的主要是指HRBP的理念和角色設(shè)置，傳統(tǒng)的人力資源模塊化運(yùn)作也有支持業(yè)務(wù)的職能，但很多時(shí)候因?yàn)椴块T墻和屁股坐在哪里的關(guān)系，以及各個(gè)模塊不同情況能力和意識(shí)都有差別，多少阻礙和影響了對(duì)業(yè)務(wù)支

11、持的效率。讓專門的人做專門的事情，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高專業(yè)性、統(tǒng)一性和工作效率。發(fā)現(xiàn)問題，從而避免有的人既做政策也做BP還做事務(wù)性操作，既當(dāng)?shù)之?dāng)媽還當(dāng)保姆，有可能什么都做不好。與傳統(tǒng)六大模塊差異THEORETICALCONNOTATION 三支柱模型適合企業(yè)第四部分HR三支柱模型是戴維尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的 HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均