精選導致建筑企業(yè)成本控制難的原因

1、精選導致建筑企業(yè)成本控制難的原因?qū)е陆ㄖ髽I(yè)成本控制難的原因我國經(jīng)濟發(fā)展已步入新常態(tài)，固定資產(chǎn)投資增速逐年放緩，建筑業(yè)的高增長時代已經(jīng)一去不復返了。隨著大量引入外資，建筑企業(yè)間的競爭也越來越大，單純依賴規(guī)模擴張的企業(yè)發(fā)展模式將難以為繼，高昂的成本甚至可能拖累企業(yè)。本文就來描述一下導致建筑企業(yè)成本控制難的原因。如何向管理要效益、降低成本已成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題，成本管理也成為施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。成本管理作為一個系統(tǒng)性工程，影響因素多種多樣，本文主要從文化理念、組織、技術(shù)三個層面談起。文化理念層面文化在某種程度上推動或制約著企業(yè)成本管理活動的進行。很多優(yōu)秀的企業(yè)都有成熟的成本文化意

2、識，如豐田“徹底杜絕浪費”的成本文化，將一切不為顧客創(chuàng)造價值的活動都視為浪費，即使是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限，也是浪費，這種文化下催生了豐田廣為人知的精益生產(chǎn)和管理模式。而在建筑行業(yè)，很多企業(yè)受到傳統(tǒng)思想觀念的束縛，靠大投入、拼融資、鋪攤子謀求盈利，在控制成本上意識淡薄，或者有成本控制意識，但理念不完善，也會影響成本管理的效果。重局部輕全局很多人將成本管理視為公司領(lǐng)導和財務(wù)部門的責任，與自己關(guān)系不大，這就導致相關(guān)人員只局限于追求完成自己職責范圍內(nèi)的目標，而不考慮整體成本的增加；有些施工企業(yè)過分注重施工過程中的成本管理，認為成本管理就是控制施工過程中的制造成本費用

3、，而對成本預算、方案優(yōu)化、二次經(jīng)營、竣工結(jié)算等經(jīng)營管理層面缺乏控制，造成非制造成本費用直線上升。重事后輕事前目前我國施工企業(yè)在成本控制過程中，大多以事后成本核算再進行成本分析為主，發(fā)現(xiàn)問題進行局部調(diào)整，而忽略了成本預測，認為預測只是“拍腦袋”、缺乏周密的計算，這種思路會極大限制企業(yè)成本降低的空間和幅度。重短期輕長遠成本管理的目的不僅要降低企業(yè)當前的成本費用，又不能損害企業(yè)的長遠發(fā)展效益。部分施工企業(yè)片面強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，這種成本觀，可能會促使企業(yè)追求急功近利的短期行為，而忽視長遠的成本費用，如不考慮市場前景及收益風險，盲目投資、擔保、低價中標、墊資或帶資承包開發(fā)，甚至負債經(jīng)營

4、等等；或一味節(jié)省開支，為獲取長期效益設(shè)置障礙，如不愿在技術(shù)研發(fā)、人員培訓等方面進行投入，而忽略技術(shù)的進步和人員素質(zhì)的提高以降低企業(yè)長期成本的潛力和可能性。文化理念貫穿成本管理的始終，對企業(yè)的成本管理活動具有深遠的影響，企業(yè)應(yīng)將成本控制意識融入到企業(yè)文化中，逐步建立全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全組織層次的成本理念，促進成本管理的持續(xù)改進。組織層面有了文化理念后，還需要有合理的組織、健全的制度、優(yōu)秀的人才才能保證成本管理理念的有效落實。組織結(jié)構(gòu)組織是成本管理的直接機構(gòu)，合理的組織機構(gòu)是做好成本管理的前提條件。為保證成本信息的高效傳遞與交換，維持企業(yè)低成本的可持續(xù)發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)首先應(yīng)該是精簡、高效的。國際

5、上大型的工程公司，其總部組織多以建設(shè)組織能力為目標，較少從事具體的業(yè)務(wù)運作，二級單位則按照專業(yè)進行劃分，采用專業(yè)事業(yè)部或?qū)I(yè)集團的模式從事業(yè)務(wù)運作。而我國的很多大型建筑施工企業(yè)，總部部門多達幾十個，分工細，人員臃腫，其二級單位設(shè)置往往專業(yè)雷同、區(qū)域重合，造成專業(yè)能力分散、相互無序競爭，在一定程度上增加了組織運行的成本。從傳統(tǒng)施工總包業(yè)務(wù)的人均收入可以大致看出組織水平的差異，以房屋建筑自營模式為例，組織管理水平較高的企業(yè)可達到人均營收700萬以上，較低的則在200萬左右，差距相當大。除了減員增效、優(yōu)化組織層級，不同的組織模式下成本管理的側(cè)重點和方式存在很大的差異。一般說來，垂直一體化的職能型結(jié)構(gòu)

6、，其成本管理是以工作和任務(wù)為中心的，遵循統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導的原則，由采購、施工、財務(wù)等不同的部門承擔不同的職能，以節(jié)約生產(chǎn)成本、提高效率達到成本管理的目標；事業(yè)部結(jié)構(gòu)其成本管理以績效為中心，責任成本得到廣泛應(yīng)用，通過對成本形成有關(guān)的各責任部門（或負責人）的考核和評價，調(diào)動各級成本管理部門控制成本的積極性；扁平化組織下的成本管理是以作業(yè)為中心，注重成本發(fā)生的前因后果，通過對所有作業(yè)活動進行成本動因分析，指導企業(yè)有效執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本、提高效率的目的。管理制度成本的落實首先在于成本的核算，基于核算深入成本控制的各個環(huán)節(jié)，一些企業(yè)沒有建立完善的成本核算體系

7、，成本核算目的性不強、對象不明確、核算不系統(tǒng)，如核算僅針對項目層面的材料費和人工費，缺乏企業(yè)層面的核算；核算對象劃分過于籠統(tǒng)，不能反映獨立施工的工程實際水平；數(shù)據(jù)統(tǒng)計不精確，成本信息失真等，都不利于成本管理問題的分析和持續(xù)改進。成本責任的劃分也是影響成本管理實施效果的重要因素。很多施工企業(yè)沒有完整、明確的責權(quán)劃分，或按各部門的管理范圍將成本管理體系進行“肢解”，使得成本管理全過程處于割裂狀態(tài)。如預算部門負責成本預測和成本計劃，項目、物資、設(shè)備部門負責現(xiàn)場費用控制，財務(wù)部門負責成本核算等，各自為政，出現(xiàn)問題時則相互推諉，每個職能部門的責任無法得到貫徹落實。因此，企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范、統(tǒng)一的責權(quán)利相結(jié)合

8、的成本管理體制，將成本責任層層落實到各個崗位和全體人員，對工作職責和范圍做出明確的界定，并賦予相應(yīng)的權(quán)利，促使其充分有效地履行職責。此外，成本管理的考核評價和獎懲制度對于強化成本責任落實是必不可少的，一方面起到監(jiān)督約束的作用，另一方面讓員工受益于成本管理的成果，調(diào)動每一個人的積極性。可以通過成本與組織績效相結(jié)合的方式，將考核業(yè)績與成本緊密掛鉤，促進內(nèi)部成本的控制。人員素質(zhì)優(yōu)秀的成本管理人員不能只站在某個具體的專業(yè)考慮問題，需要具備財務(wù)、項目管理、施工、商務(wù)等方面的綜合知識，有一定的數(shù)據(jù)整合分析和經(jīng)濟管理才能。對施工企業(yè)而言，往往很難找到足夠數(shù)量且專業(yè)素質(zhì)較高的員工，應(yīng)加強相關(guān)的教育和培訓，提高

9、成本管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)能力，保證成本管理的科學性與有效性。技術(shù)層面隨著建筑業(yè)的發(fā)展，工程施工的技術(shù)要求越來越復雜，技術(shù)進步也成為控制工程成本、提高經(jīng)濟效益的基本方法和手段。技術(shù)方案和施工工藝從源頭決定了資源要素的配置，從而對成本帶來影響。技術(shù)方案作為指導項目實施的綱領(lǐng)性文件，除滿足工期、質(zhì)量、安全等要求外，還應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)和既有資源編制，使成本費用最低、項目利潤最大化。技術(shù)方案和施工工藝有利于提高施工效率，保障工程進度，從而減少成本費用的投入。合理的施工技術(shù)有利于保證工程質(zhì)量，避免和減少因質(zhì)量不合格而帶來的內(nèi)外部損失成本。技術(shù)水平有利于促進各部門、各環(huán)節(jié)之間的有效銜接，降低溝通成本。如在成本管理過程中運用信息化技術(shù)，建立成本管理信息系統(tǒng)可以大大提高成本管理的效率和準確性。BI