甲方ERP實施總結(jié)報告

1、.：.；甲方ERP實施總結(jié)報告(一字未修正)ERP一期任務(wù)總結(jié)近十年來，我廠堅持“精細化管理，穩(wěn)定開展的戰(zhàn)略，加快產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整，曾經(jīng)由單一的閥門電動安裝制造轉(zhuǎn)變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機械多行業(yè)的消費制造企業(yè)，消費運營實現(xiàn)了跨越式開展，信息化建立伴隨著我廠開展也獲得了長足的提高。尤其是2006年以來，為順應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)內(nèi)外部信息由分散到整合、由滯后傳送到快速反映的需求，廠部決議實施ERP系統(tǒng)，從信息化根底層、信息化平臺層和信息化運用層建立三個層面上，不斷推進信息技術(shù)的運用，獲得了較大的提高和較好的效果。一、精心預(yù)備：有關(guān)資料統(tǒng)計闡明，目前已實施ERP系統(tǒng)的單位中，勝利率約為5%，ER

2、P失敗的聲音不絕于耳。多數(shù)企業(yè)還在為能否上ERP系統(tǒng)進展爭論，我廠此時決議實施ERP系統(tǒng)，面臨著宏大的風(fēng)險和嚴峻的挑戰(zhàn)。為勝利實施ERP，我們的做法是：1.全面調(diào)查，總結(jié)實施的閱歷和教訓(xùn)，制定躲避風(fēng)險的措施。2006年，我們先后對國內(nèi)外實施ERP的情況進展了對比分析，并參與南京軟件博覽會了解軟件動態(tài)。對實施勝利和失敗的要素進展了全面仔細地分析，對實施風(fēng)險要素如廠部決心、軟件選型、實施范圍、實施戰(zhàn)略、實施隊伍、根底管理、人員素質(zhì)、工程投資等進展評價，并制定了相應(yīng)的躲避風(fēng)險的措施。2.慎重選型，揚長避短，化解風(fēng)險。從2006年8月到11月最終簽署實施ERP系統(tǒng)合同，歷時4個多月的時間，在此期間，我

3、們進展了全面的調(diào)研，對各家軟件類型及功能特點、實施的實力及業(yè)績、工程投資等進展綜合評價并最終選擇了秋葵ERP系統(tǒng)。選擇該軟件，主要從企業(yè)實踐出發(fā)，采用通用商品軟件，符合社會專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)律，具有起點高、見效快、效力好、維護方便、易晉級等明顯優(yōu)點，獲得勝利者較多。選擇該軟件，不僅看中的是軟件本身具有完好性、集成性、開放性、擴展性、靈敏性、適用性、針對性等功能特點，更重要的是由于雙方將該工程作為國內(nèi)離散型制造企業(yè)一個典型的示范工程來實施，從而構(gòu)成了一種戰(zhàn)略協(xié)作同伴關(guān)系，進一步降低了實施風(fēng)險。3.立足企業(yè)實踐，確定真實可行的實施戰(zhàn)略。實施ERP系統(tǒng)不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改

4、良業(yè)務(wù)流程的重要決策?？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進展、實施范圍如何確定、實施步驟如何執(zhí)行，必需從我廠實踐情況出發(fā)，充分思索本身的各種資源和條件，有方案、有目的、有步驟、有重點地進展。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果能夠會因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。二、確定范圍：1.工程實施范圍。確定了包括銷售、消費、物料、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)部門業(yè)務(wù)所涵蓋的內(nèi)容。任務(wù)范圍涵蓋了全廠各車間，各公司及所屬的科室等。2.先上ERP系統(tǒng)，再進展流程改良。在ERP系統(tǒng)啟動時，原那么上不思索流程再造。減少實施前的困難和壓力，逐漸構(gòu)成共識。實施后再按照流程化、規(guī)范化、規(guī)范化的要求，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進展了梳理、整合和規(guī)范.3.力

5、爭實現(xiàn)包括消費管理在內(nèi)的多模塊一次同時上線運轉(zhuǎn)。以往實施的ERP系統(tǒng)多數(shù)未上消費模塊。咨詢顧問也曾建議采用分步上線的方法較為可靠穩(wěn)妥，主要思索到同時上線風(fēng)險較大。而同時上線，卻可以更好地檢驗ERP系統(tǒng)的集成運用情況。在沒有現(xiàn)成的勝利閱歷可參考的情況下，我們仔細研討并制定了詳細的上線操作方案和應(yīng)急預(yù)案.由于時時急迫，在系統(tǒng)壓力測試不充分的情況下，按方案于2006年12月25日，各模塊同時模擬上線運轉(zhuǎn)。為2007年1月4日實現(xiàn)包括消費管理在內(nèi)的各模塊一次同時上線運轉(zhuǎn)，提供了根底。三、落實方法和組織機構(gòu)：1.確定實施戰(zhàn)略：總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、繼續(xù)改良。廠部于2006年11月22日專門召開實

6、施發(fā)動大會，全體廠指點和各部門主要擔任人參與，為整體推進作好了思想和組織預(yù)備。對信息化任務(wù)進展了的總體規(guī)劃，制定了信息化建立的目的，確定了分二期實施的詳細方案，突出了實施銷售、消費、采購、倉儲等業(yè)務(wù)流程范圍。工程分二期四個階段進展，第一階段保證到2007年1月4日系統(tǒng)正式上線運轉(zhuǎn)；第二階段,2007年1月4日到3月31日ERP根底物料充實填補，使庫存實物準確；第三階段2007年4到6月，規(guī)范數(shù)據(jù)；第四階段(二期)與第三階段并行進展目前正在籌備中，即將啟動完成個性查詢和適宜我廠的報表。2.廠級管理層的參于和支持是勝利的保證。廠部給予工程足夠的注重，廠指點親身參于并指點工程的實施和流程的制定，在多

7、次會議上宣傳表態(tài)，并示范和帶頭運用，為勝利實施奠定了根底。各部門主管直接參與，對工程的勝利也具有非常重要的作用，促進了各部門之間的相互協(xié)作，加速了系統(tǒng)實施進度。3.明確實施的指點思想：A、貫徹落實廠部精細化管理的目的；B、全面核清實物資產(chǎn)；C、為現(xiàn)場管理提供方便，及時動態(tài)反響運營消費活動。D、在不改動大的流程的前提下，探求物資管理的新方法和提高物資管理運用效能，開放物資數(shù)據(jù)，加強監(jiān)視，合理貯藏；E、明確職責(zé)，探求管理新思緒，提高管理效率，并進而提高企業(yè)經(jīng)濟效率。4.制定實施的原那么：一是整體性原那么。產(chǎn)、供、銷模塊同時上線，消費運營活動全面反映。二是有效性原那么。設(shè)計的流程是可執(zhí)行、有用的。職

8、責(zé)、操作、控制都是簡單可行的；管理目的是明確的。三是簡化原那么。整個流程體系盡能夠簡化，并突出重點，表達變革。突出流程的目的性，貫徹組織服從流程的原那么。四是關(guān)鍵控制的原那么。流程設(shè)計要思索到分層的控制，為各部門有效管理效力。各部門管理也要確保流程的有效運轉(zhuǎn)。流程應(yīng)有擔任單位，有控制點，控制得到落實。五是規(guī)范性原那么。流程和流程依托的根底任務(wù)、根底文件、根底信息要規(guī)范，不產(chǎn)生歧義。5.分段實施，以點帶面：以示范效應(yīng)使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的效果。我廠缺乏具備ERP軟件知識、具有IT行業(yè)知識和企業(yè)管理閱歷、知曉ERP系統(tǒng)的實施規(guī)律和工程管理人才，短少可以指點我廠在勝利實施ERP的同

9、時實現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的人才，只能邊實施邊探求。6.明確管理的改良是實施任務(wù)的中心，由高層管理人員親身指點，日常任務(wù)也要由最高管理層的代表指點，IT部門在工程組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護的作用。7.指定實施部門，擔任實施過程中艱苦問題的決策、擔任工程、實施過程的詳細組織、監(jiān)視和檢查：四、正式實施：廠部確定物管中心擔任組織落實這次任務(wù)，23日正式簽署實施合同，秋葵公司實施顧問到達現(xiàn)場，24日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學(xué)生等進展現(xiàn)場培訓(xùn)，并開場錄入初始數(shù)據(jù)。我們從以下幾方面開展任務(wù)：制定實施方案，總體需求調(diào)查，總體處理方案和詳細處理方案設(shè)計。軟件功能模擬運轉(zhuǎn)，用戶化，實戰(zhàn)性模擬運轉(zhuǎn)，演示

10、、評議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的任務(wù)準那么與任務(wù)規(guī)程；總結(jié)評議，不斷改良。對不同層次人員進展延續(xù)、反復(fù)的培訓(xùn)。經(jīng)過溝通和交流，讓咨詢顧問對我廠消費工藝和詳細業(yè)務(wù)流程有了根本了解，促進了軟件和我廠實踐情況的結(jié)合，使軟件改良更好的效力于我廠。對中層以上管理人員、工程實施人員、最終用戶等，經(jīng)過集中培訓(xùn)、資料宣傳、網(wǎng)上發(fā)布等多種方式，進展了不同層面的ERP知識的引見，ERP系統(tǒng)知識和系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。開展業(yè)務(wù)方案分析。由于我廠業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，個別業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，加上一部分人員的電腦操作程度和規(guī)范化管理認識較弱，在根底數(shù)據(jù)的整理、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化等方面反復(fù)討論研討，制定較為簡單易行的方案，便于實施。進度管理

11、。雖然多次調(diào)整實施方案，但工程總體的實施進度和質(zhì)量到達預(yù)期目的。抑制困難。在系統(tǒng)上線前，實施人員延續(xù)錄入員工資料1000多條，物品資料18000多條，客戶資料2700多條，其他各種數(shù)據(jù)10萬余條；上線初期，各種矛盾和問題交錯在一同，集中暴顯露來，延續(xù)幾個月的加班加點任務(wù)，大部分實施人員身心疲憊，此時，稍有松懈，就會出現(xiàn)問題，也會使整個工程功虧一簣。為此進展了組織發(fā)動，鼓勵大家堅決信心，振奮士氣，闖過了最困難的階段，保證了一次上線勝利。五、實施大事記：06年11月22日，廠部召開實施發(fā)動大會。06年11月23日，咨詢顧問正式進場。06年11月24日，開場實施。06年12月25日，系統(tǒng)模擬運轉(zhuǎn)。0

12、7年1月4日,系統(tǒng)正式上線。07年3月31日，各管理模塊開場收縮，3月份庫存管理準確控制到95%以上;07年4月，配合系統(tǒng)的控控制度根本建立，從價錢體系、超量管理、領(lǐng)、退、補料、外協(xié)管理、單據(jù)、報表管理等等;07年5月，制定二期實施規(guī)劃和目的。六、實施ERP的閱歷：1、廠部指點的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手工程，是由于ERP的實施必然要面臨很多的困難，需求指點層出面把員工調(diào)動起來。指點層的強力推進和職工的親密配合，ERP系統(tǒng)的實施就有了保證。對于企業(yè)來說，流程改動意味著相關(guān)人員任務(wù)方式的調(diào)整。假設(shè)流程進的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還能夠產(chǎn)生抵觸心情。因此，假設(shè)沒有廠

13、“一把手和內(nèi)部各部門的“一把手的大力支持，實施ERP就不會獲得勝利。2.工程定位準確。實施ERP，必需和我廠的開展戰(zhàn)略目的嚴密結(jié)合。ERP軟件選型、實施內(nèi)容、實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)開展戰(zhàn)略的階段性目的結(jié)合起來，定位要準確。我廠實施ERP在廠部的指點下，能站在企業(yè)長期開展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和先進技術(shù)。3.盡能夠躲避實施風(fēng)險。實施ERP的風(fēng)險多個方面，有外部的，如軟件本身、咨詢隊伍；也有企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理情況和ERP實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)思索不周，都有能夠使工程墮入姿態(tài)，甚至失敗。4.注重培訓(xùn)。 一要培訓(xùn)指點，提高認識，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新

14、的神經(jīng)系統(tǒng)，故廠指點班子首先要經(jīng)過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，一致意見。二要培訓(xùn)骨干，學(xué)習(xí)閱歷，增長才干。由于ERP系一致經(jīng)運轉(zhuǎn)就不可停頓，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、平安性、可靠性和先進性就顯得非常重要。三要培訓(xùn)員工，一致認識，掌握技藝。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來詳細操作。因此，在實施ERP前和實施中，可以以多種方式教育和培訓(xùn)職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，一致認識，自覺學(xué)習(xí)，構(gòu)成積極投身信息化工程的氣氛。培訓(xùn)時力求做到通俗易懂。培訓(xùn)時要求手把手教導(dǎo)，簡單易懂可操作，這樣更能協(xié)助 相關(guān)人員掌握有關(guān)內(nèi)容。七、實施階段性效果有形的收益可總結(jié)為：1.提高企業(yè)綜合競爭才干

15、。系統(tǒng)貫穿了工廠的整個運營過程，使我廠系統(tǒng)化,信息化，為決策層提供了重要的參考信息和協(xié)助 ，提高了企業(yè)應(yīng)變和競爭才干。2.提高了任務(wù)效率,簡化了部門關(guān)系。各部門間信息傳送更加便利、準確、及時，各種單據(jù)、憑證錄入由多次改為1次，加強了審核、監(jiān)視過程，降低了出錯機率和頻率，節(jié)省人力和任務(wù)強度，提高了任務(wù)效率。以前，如需求一份報表，要搜集許多資料，再用Excel等工具制造報表，破費時間較長。ERP系統(tǒng)提供各種實時的相關(guān)報表，提高了任務(wù)和決策效率。用規(guī)范化的流程進展了任務(wù)規(guī)范，使各部門業(yè)務(wù)相互聯(lián)絡(luò)、相互制約、相互監(jiān)視，有問題很容易發(fā)現(xiàn)和處理。3.有利于效益分析，產(chǎn)品本錢、部件本錢準確性得到較大程度的提

16、高，處理了以前只知道總體贏利，而不知道是哪個產(chǎn)品上贏利的問題，有利于目的本錢控制。4.數(shù)據(jù)明晰化。一致由軟件系統(tǒng)自動生成的收、發(fā)和入庫單據(jù)，規(guī)范明晰，任何人都看得懂，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。各部門之間在本部門的電腦上就可以進展相關(guān)數(shù)據(jù)的查詢，規(guī)范及時。5.強大的查詢功能,為企業(yè)的決策層提供原始數(shù)據(jù)作為有力的參考根據(jù)。信息化完成了前期調(diào)研、運用培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、根底資料整理等一系列艱苦細致的任務(wù)，實現(xiàn)了采購、消費、庫存、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機集成，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的三流合一，實現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級審核、多次共享的管理目的。6.處理了傳統(tǒng)的手工記錄數(shù)據(jù)的筆誤和低效率的手工記錄。處理了長期

17、以來業(yè)務(wù)處置的隨意性，由于業(yè)務(wù)處置是從原始單據(jù)做起，由計算機自動構(gòu)成單據(jù)，自動登記相關(guān)賬簿，只需原始憑證是正確的，由此而生成的記錄就是正確的。而無形的收益可總結(jié)為：1.管理知識的提高。透過一系列的培訓(xùn)，管理人員認識到簡單的強權(quán)、點頭獨斷并非良策，從培訓(xùn)中認識到過去錯誤的管理手法導(dǎo)致的不良后果，從培訓(xùn)中吸收了新知識，不單提高基層人員的管理認識，更加提高了管理人員的管理素質(zhì)，能讓他們從不同角度去思索問題，及思索每項決策所帶來的后果。2業(yè)務(wù)流程的改良。建立一個規(guī)范系統(tǒng)時，在處置實踐任務(wù)細節(jié)上會犧牲一些彈性，軟件系統(tǒng)的原理同樣如此。許多人以為安裝一個電腦系統(tǒng)，一切事情就能處理，其實事情才剛剛開場，需求

18、調(diào)整任務(wù)流程和方式，讓這個電腦系統(tǒng)所提供的資料能協(xié)助 管理人員做出更好的決策。所以必需重新評價本部門業(yè)務(wù)流程，以決議最正確的業(yè)務(wù)方式。3.更完美的決策。由于ERP系統(tǒng)所能提供的資料往往是手工系統(tǒng)所能提供的幾倍甚至是十幾倍(我所指的是數(shù)量和速度)，管理人員可以獲取更多時間去預(yù)備，收到更快更準確的資料去評價當前情勢，做出一個更佳的決策，采取相應(yīng)的對策。當然也帶來一個新問題，太多資料信息讓管理人員無從落手，對決策人員的素質(zhì)要求也提高了。八、主要教訓(xùn)：1、時間過于急促。在短短的1個多月就上線，許多任務(wù)沒有到位，呵斥人為要素過多，培訓(xùn)缺乏，職工一時難以順應(yīng)。2、根底資料缺乏。建立我廠的根底數(shù)據(jù)是提高管理

19、的重要措施，新系統(tǒng)的實施是建立在完善的根底數(shù)據(jù)之上的。在初始階段很多數(shù)據(jù)不詳或不夠規(guī)范或根本沒有，添加了實施難度，影響實施進度和質(zhì)量。3、核算根底薄弱。數(shù)據(jù)的一致性和準確性至關(guān)重要。系統(tǒng)的有效運用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。要注重原始數(shù)據(jù)。4、個別部門管理職責(zé)不清，管理手段和技藝落后。5、員工培訓(xùn)缺乏。九、幾點建議：1.進一步一致和強化幾個思想。業(yè)務(wù)管理流程化的思想；職責(zé)單一、責(zé)任明確的思想；面向市場、快速呼應(yīng)顧客的思想組織架構(gòu)扁平化的思想；2.按照流程管理的思想，推進組織管理的創(chuàng)新。根據(jù)組織扁平化、業(yè)務(wù)流程化的總體要求，按照“簡捷規(guī)范、集中一致、權(quán)責(zé)明確、適用高效的原那么，對管理業(yè)務(wù)進展適當?shù)母牧?。?jīng)過對管理業(yè)務(wù)流程進展重組、規(guī)范，消除了部門職能交叉、多頭管理的問題。3.努力建立一個實時、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺，努力實現(xiàn)“物流、資金流、信息流三流一致、集成、共享，提高任務(wù)效率。經(jīng)過系統(tǒng)平臺，決策層可以隨時掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、消費方案、物資庫存、產(chǎn)品本錢等各種供、產(chǎn)、銷及本錢和財務(wù)信息，消除信息孤島，提高任務(wù)和決策效率。圖號編碼應(yīng)重新調(diào)整，采用部件化編號，便于各部門識別和運用，如DZW1.001.01.01的方式，DZW1為產(chǎn)品大