論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化之關(guān)系

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化之關(guān)系 【作 者】管益忻/韓繼志 【作者簡介】作者：管益忻系中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副理事長北京市 韓繼志，國內(nèi)貿(mào)易局北京市企業(yè)發(fā)展以“多元化”戰(zhàn)略為好，還是“專業(yè)化”戰(zhàn)略為重，這是一段時(shí)間以來人們熱烈討論的一大熱點(diǎn)問題。而在本人看來（事實(shí)上已有不少學(xué)者指出），作簡單地“肯定一個(gè)，否定一個(gè)”式的研判是不科學(xué)的，也是無濟(jì)于事的。最淺顯的理由是：兩種戰(zhàn)略均有成功的案例，也均不乏失敗的教訓(xùn)。問題不止于此，若再稍稍深究一步，我們便不難發(fā)現(xiàn)，“多元化”也好，“

2、專業(yè)化”也罷，這都僅僅涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形式問題（更況且，即使是“戰(zhàn)略形式”僅僅歸結(jié)為兩種也是有問題的），而本質(zhì)的內(nèi)涵，則是企業(yè)的核心競爭力問題。韓國搞大集團(tuán)、大公司多元化經(jīng)營，失敗的原因，正在于：它分散了資金，瓦解了已有的實(shí)力，肢解了（或者未曾形成）核心競爭力機(jī)制。西方發(fā)達(dá)國家，一些企業(yè)現(xiàn)在大搞合并，集中資金、人才，擴(kuò)充實(shí)力，旨在為上新的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)而大搞專業(yè)化經(jīng)營，而其最直接、最現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)也是核心競爭力能力的強(qiáng)化和新機(jī)制的構(gòu)建。作為正處在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡中的中國，不少企業(yè)這些年來盲目搞的（如果說也可以叫做）“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略，之所以紛紛受挫，除了體制、制度和宏觀上的原因外，就微觀運(yùn)行、

3、發(fā)展來說，要害在于未能真正形成企業(yè)核心競爭力。而反過來說，像海爾、長虹、春蘭、科龍、康佳、聯(lián)想、東大阿派等少數(shù)正在成熟起來的強(qiáng)勢企業(yè)，其成功，最根本的緣由也正在于其核心競爭力強(qiáng)，初步形成了自己特定的核心競爭力機(jī)制，不管他們是實(shí)行了“多元化”戰(zhàn)略，還是“專業(yè)化”戰(zhàn)略。 （一） 1.韓國企業(yè)多元化經(jīng)營，受挫于核心競爭力方面 現(xiàn)在，大多數(shù)學(xué)者似乎都贊同了如下的觀點(diǎn)：從企業(yè)、微觀上說，韓國大企業(yè)、大公司的失利在于采取了“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略，盲目地、超負(fù)荷地海外擴(kuò)張?？墒?，為什么實(shí)行多元化戰(zhàn)略就會(huì)盲目擴(kuò)張，使企業(yè)如此嚴(yán)重地喪失競爭力尤其是核心競爭力呢？要回答這一問題，還應(yīng)當(dāng)更主要的是從核心競爭力機(jī)制的視角

4、給以深層次地、更為科學(xué)地認(rèn)識(shí)與界定。對(duì)這種政府主導(dǎo)型體制下，帶有濃重企業(yè)“辦社會(huì)”色彩，準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)資本化的所謂多元化經(jīng)營進(jìn)行全面、深入地考察，便會(huì)發(fā)現(xiàn)，在核心競爭力機(jī)理上，存在如下幾個(gè)特點(diǎn)和問題。 （1）實(shí)行“章魚戰(zhàn)略”，大大地分散了已有的實(shí)力， 造成了企業(yè)“三高”（高利率、高負(fù)債、高外債），挖空了企業(yè)核心競爭力的實(shí)力（財(cái)力）基礎(chǔ)。首先，由于實(shí)行“多元化”（多到若干個(gè)毫無關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）戰(zhàn)略，企業(yè)要同時(shí)跨越十幾、二十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)“門檻”，大大加重了資金負(fù)擔(dān)。其次，在融資上又多半采取了債務(wù)性資金，使問題更嚴(yán)重。再次，由于金融全球化，外資債務(wù)性資金（高達(dá)96.1）的大量涌入，最終使企業(yè)陷入困境。這里，需要強(qiáng)

5、調(diào)的是，必須嚴(yán)格區(qū)分不同于貿(mào)易型（重點(diǎn)以流通機(jī)制為紐帶）、制造業(yè)型（不同產(chǎn)品甚至產(chǎn)業(yè)因有內(nèi)在關(guān)聯(lián)可以節(jié)約交易費(fèi)用）的金融型多元化戰(zhàn)略，它把重?fù)?dān)集中壓到了資金供給上，使其核心競爭能力被瓦解了，或者說極大地增多了負(fù)競爭力部分。 （2）“企業(yè)辦社會(huì)”，是核心競爭力生成、 發(fā)育的極大障礙和破壞力。韓國的大企業(yè)、大公司的“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略是同類似我們大搞“企業(yè)辦社會(huì)”之舉聯(lián)在一起的。以大宇公司為例，總共189個(gè)公司， 還有2所大學(xué)；各種非生產(chǎn)型企業(yè)達(dá)40個(gè)之多，每年開支在30 億美元左右，這怎么能不從資金實(shí)力乃至企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、機(jī)制上制約甚至阻礙、破壞企業(yè)的核心競爭力呢？ （3）政府主導(dǎo)，扭曲企業(yè)市場（即

6、資本）化行為， 必定嚴(yán)重地扭曲核心競爭力機(jī)制。由于財(cái)政、金融、企業(yè)“三位一體”，企業(yè)在融資上過多地依賴外源形式（為7080的低息貸款給大企業(yè)，前10位大企業(yè)中上市公司資產(chǎn)占其財(cái)團(tuán)總資產(chǎn)的70以上，直接允許大企業(yè)辦金融等等），大大弱化了企業(yè)內(nèi)源融資的能力，再加上在鼓勵(lì)出口上允許大企業(yè)向外大量舉債，從19801986年的17年間，全國對(duì)外資產(chǎn)由75.39億美元上升到700億美元（增長8.29倍），其中外債占到23，還有稅收、財(cái)政方面的種種優(yōu)惠大大制約了企業(yè)自主競爭力的成長，使之害了“軟骨病”。由于所謂有大量的資金支持，盲目搞多元擴(kuò)張，不注重本國的新技術(shù)研究開發(fā)，更多地是吃“現(xiàn)成飯”，注重直接引進(jìn)國

7、外的技術(shù)和設(shè)備，使“后發(fā)優(yōu)勢”變成了“后發(fā)劣勢”。 2.近年來發(fā)達(dá)國家大批企業(yè)之轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，旨在構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力 最典型的案例為波音兼并麥道，完全是為了在企業(yè)核心競爭力上大大超過歐洲空中客車，成為飛機(jī)制造業(yè)的“全球霸王”。鋼鐵、電子、商貿(mào)、金融等等領(lǐng)域發(fā)生的戰(zhàn)略兼并，其主要目的，無不在使核心競爭力實(shí)力的迅速增大；而在機(jī)制方面則要登上高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)所要求的新的“產(chǎn)業(yè)平臺(tái)”。誠如人們所了解的那樣，19世紀(jì)末以來的“電氣革命”所創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，20世紀(jì)中葉的“電子革命”所創(chuàng)造的新的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，使一批又一批，一群又一群新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品生成和發(fā)育起來。當(dāng)然，與此同時(shí)，也有不少的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)

8、品走向衰敗。至80年代末，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又開始向新產(chǎn)業(yè)平臺(tái)演進(jìn)，傳統(tǒng)（或模擬式）的電子及其在此一產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上形成（如電話、電傳、電視、電影、錄音、錄像等）的產(chǎn)業(yè)，有的已走向成熟，有的已經(jīng)衰退，而新的產(chǎn)業(yè)群落、產(chǎn)品群落必將是建立在由“數(shù)字化信息革命”形成的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上，而被譽(yù)稱之為經(jīng)濟(jì)發(fā)展將“更美好的20年”（20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)前10年），要求每一個(gè)企業(yè)都必須傾全力，大攻信息技術(shù)難關(guān)，真正爬上更新的超越一切歷史紀(jì)錄的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，才有可能達(dá)到、形成更新、更優(yōu)越的核心競爭力機(jī)制、核心競爭力實(shí)力。這就是為什么西方發(fā)達(dá)國家諸多企業(yè)集中兵力，攻其（高新技術(shù)）一點(diǎn)，不及其余，走上（早已非工業(yè)化時(shí)代那樣模式

9、的）知識(shí)經(jīng)濟(jì)專業(yè)化之路的原因。 3.1992年（以至更早）以來中國很多企業(yè)（特別是大企業(yè)）搞“多元化”經(jīng)營的核心競爭力認(rèn)定嚴(yán)格說來，作為由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的中國經(jīng)濟(jì)，至今還談不上典型意義（真正具有保值增值功能）的資本化企業(yè)主體生成，在這樣的背景下，中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化也好，專業(yè)化也好，都只能是過渡性的，都只能是根本機(jī)制生成中的發(fā)展戰(zhàn)略形式。唯其如此，作為發(fā)展戰(zhàn)略核心的核心競爭力（實(shí)力、水平、機(jī)制等等）就更只能說過渡性的、不確定性、待生成性的了。從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略形式出現(xiàn)。 （1）“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元

10、化。這是“中國特色”，因?yàn)橐鉀Q職工子女“就業(yè)難”問題，解決富余職工生活著落問題，在“五七”干校、上山下鄉(xiāng)等形式行不通的情況下，直接以勞動(dòng)人事部門或勞動(dòng)服務(wù)公司辦的各種充當(dāng)國企“兒子”的集體企業(yè)、“福利工廠”，或純粹進(jìn)入飯店、旅館、小百貨店等等服務(wù)行業(yè)。這在當(dāng)時(shí)，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實(shí)上已開始進(jìn)入這樣的“步驟”了。 （2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來， 許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當(dāng)就上什么項(xiàng)目，或者有什么關(guān)系資源就辦什么企業(yè)，幾乎可以說，是純粹的隨機(jī)行為，或者有的干脆就是投機(jī)行為。從酒

11、店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業(yè)，乃至房地產(chǎn)、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業(yè)是為了防避風(fēng)險(xiǎn)，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時(shí)期，計(jì)劃與市場雙軌轉(zhuǎn)折、膠著時(shí)期，賣方市場發(fā)展到峰頂，特別是80年代二次“搶購風(fēng)”的刮起，的確使部分企業(yè)的多元化經(jīng)營賺了點(diǎn)錢，于是，一些人更以為此其“時(shí)”也，此其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個(gè)法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的思考。 （3）資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化。在上市公司中， 因?yàn)楣蓶|們、社會(huì)公眾都必然要強(qiáng)烈地關(guān)注主業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，因而，企業(yè)核心競爭力問題，也就“當(dāng)然”要為這些上市公司所重視。據(jù)1

12、998年中報(bào)，深、滬二市284家已出中報(bào)的A股上市公司，其中129家營業(yè)突出、 業(yè)績高速成長，而另外有113家或因整個(gè)行業(yè)滑坡（如紡織下降22.16，化工下降12.16，自行車下降248.39）， 或因社會(huì)需求不足（這主要指商貿(mào)），或受東南亞危機(jī)影響（石化、金屬材料和進(jìn)出口業(yè)，以及石油采、煉企業(yè)等）。此外，另有相當(dāng)一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業(yè)的核心競爭能力及其此種機(jī)制的生成、發(fā)育。 （二） 作為決定企業(yè)命運(yùn)的企業(yè)核心競爭力機(jī)制的生成、發(fā)育載體，“專業(yè)化”戰(zhàn)略，“多元化”戰(zhàn)略，都只有相對(duì)的、形式的意義。 （1）“專業(yè)化”與“多元化”本身的相對(duì)性。 不少人大談特談“多元化”戰(zhàn)略好，還是

13、“專業(yè)化”戰(zhàn)略好時(shí)，似乎沒有認(rèn)真關(guān)注一下這樣的事實(shí)。即：一個(gè)企業(yè)實(shí)行“多元化”戰(zhàn)略還是實(shí)行“專業(yè)化”戰(zhàn)略，從企業(yè)核心競爭力視角，首先看這個(gè)企業(yè)所從事產(chǎn)業(yè)數(shù)目的單一（或多樣）化程度，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)數(shù)目越是集中，趨于單一，人財(cái)物力越好集中，技術(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)度就越高，越易呈強(qiáng)勢；反之，越低便越易呈弱勢，因而，必須作分類、具體的探索。據(jù)國外考察、研究，人們劃分了四類。第一類，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售額95以上的，這被稱作單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè)。第二類，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的7095，這被稱作主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)。第三類，在多元化擴(kuò)展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到企業(yè)銷售總額70，這被稱作相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)

14、。第四類，企業(yè)進(jìn)入沒有業(yè)務(wù)，無任何技術(shù)、經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（當(dāng)然有資金關(guān)聯(lián)），這被稱作無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)。首先，這四類哪一類為專業(yè)化，哪一類為多元化？從核心競爭力上看，第一類，即單一專業(yè)化戰(zhàn)略，它的核心競爭力節(jié)點(diǎn)肯定均分布在一個(gè)產(chǎn)業(yè)（甚至產(chǎn)品帶）上，但是，它仍然是由包括整個(gè)產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）帶體系內(nèi)的市場預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、加工制作、售后服務(wù)等若干個(gè)關(guān)鍵程序，必須予以整合，才能成為優(yōu)越的核心競爭力機(jī)制；另一方面，這幾個(gè)子系統(tǒng)，面對(duì)競爭對(duì)手，雖然一般為企業(yè)以整合能力取勝，但又多數(shù)是在其一二個(gè)不會(huì)太多的關(guān)鍵程序（技能）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)方，其他方面不相伯仲的。第二類，即主導(dǎo)關(guān)聯(lián)化戰(zhàn)略。其核心競爭力的主體構(gòu)成

15、部分當(dāng)然在主營業(yè)務(wù)上，因?yàn)樗剂?095的銷售額，它的核心競爭力系統(tǒng)與第一類是一樣的。當(dāng)然，另外占530 銷售額的業(yè)務(wù)也包含有部分核心能力，可它的機(jī)制能力與第一類的生成亦是一樣。第三類，即產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，二、三類都有二個(gè)以上或多個(gè)的核心競爭力系統(tǒng)。質(zhì)上是相同的，只有量的區(qū)別。只有第四類絕然不同，第四類是無產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多元化。再者，還要看到，采取不同戰(zhàn)略形式，因而核心競爭力機(jī)制（本質(zhì)相同而只是）形式上的不同，在企業(yè)演進(jìn)史的不同階段上，也是不同的。如1949年，美國財(cái)富雜志列出的前500家美國企業(yè)中一、二、 三、四類分別為28、38.7、29.2、2.9，到1969 年即變成分別為7、35.8、

16、44.5、12.4。而在德國，1970年前100家一、二、三、四類（家數(shù)）分別為22、22、46、10。 （2）部分上市公司“專業(yè)化”主導(dǎo)成功者的非經(jīng)營性。從1998 年中報(bào)材料可見，部分上市公司以主營業(yè)優(yōu)異而表現(xiàn)出其核心競爭力之強(qiáng)，實(shí)際上是有緣由，并非因經(jīng)營戰(zhàn)略的“專業(yè)化”而形成的。如，因國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)投資力度加大，推動(dòng)電力、供水、交通運(yùn)輸?shù)葮I(yè)的發(fā)展，又兼之人民群眾生活水平提高，居民對(duì)水、電、交通的消費(fèi)量穩(wěn)步增長。還有，此類公司往往背后有大集團(tuán)、大公司作母公司給以優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目、資產(chǎn)的支持，使其業(yè)績優(yōu)異。如銷售收入增加1805萬元的明星電力，1998年上半年電價(jià)同比上調(diào)了38.02；利潤增加6384

17、 萬元的內(nèi)蒙華電，每度電的上網(wǎng)價(jià)格同比提高0.011元。 （3 ）一些企業(yè)（特別是名牌企業(yè)）多元化經(jīng)營之核心能力在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上其具體產(chǎn)業(yè)載體的相對(duì)性。一個(gè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的大的集團(tuán)公司，其核心能力（特別是其盈利率最高的能力機(jī)制），在其長程運(yùn)行、發(fā)展中，是可以，甚至必然發(fā)生由A（B）產(chǎn)業(yè)到B（A）產(chǎn)業(yè)的變換的，或者上升到比A、B都高的C產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域去，這可以看作是自然的。 有的學(xué)者談到，近幾年海爾在空調(diào)節(jié)節(jié)上升，至1997年占到國內(nèi)市場份額第一位，而與此同時(shí)，它的冰箱市場卻失去了老大地位；談到春蘭由于過分傾力于四沖程摩托車和無氟冰箱等，而導(dǎo)致其最強(qiáng)項(xiàng)春蘭空調(diào)的市場占有率由30降到67。論者認(rèn)為這是片

18、面搞多元化所致。本文認(rèn)為，第一，要算總賬，核心競爭力歸根到底是看總的贏利能力與水平的，海爾、春蘭，在總贏利能力、水平上并未因此下降。第二，多元化要分清是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同產(chǎn)品變動(dòng)（如白色家電內(nèi)的冰箱與空調(diào)的多元化重心調(diào)整），還是多元化擴(kuò)張到產(chǎn)品帶之外的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)變動(dòng)，這對(duì)核心競爭力的影響程度、性質(zhì)、特點(diǎn)是不一樣的。第三，每個(gè)企業(yè)，只要對(duì)總的核心競爭力賴以發(fā)揮的程序、系統(tǒng)無大的影響，應(yīng)該，甚至有時(shí)是必須在同一產(chǎn)品帶內(nèi)相機(jī)行事，作不同產(chǎn)品調(diào)整的，在緊密相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)（如白色、黑色家電）之間相機(jī)行事，及時(shí)地作不同產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）調(diào)整的?！菊科髽I(yè)究竟應(yīng)該采取多元化還是專業(yè)化，這一直是目前企業(yè)所困擾的問題。其實(shí)

19、，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過程中一種試錯(cuò)的過程，它們是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力的外在表現(xiàn)，如果企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力與其外在表現(xiàn)相符，那么不論是多元化還是專業(yè)化，企業(yè)都會(huì)取得成功，反之則必定失敗。 【關(guān)鍵詞】多元化 專業(yè)化 知識(shí)演化 動(dòng)態(tài)能力1 【Abstract】 Enterprises should adopt the pluralism or specialized on earth, this has been a question that enterprises perplex at present all the time . In fact, pluralis

20、m have clear boundary with specialized itself, they enterprise evolution one try on course by mistake, They enterprise inherent knowledge and external manifestation of ability, if enterprise inherent knowledge, ability and external manifestation agree, It is pluralism or specialized, enterprises can

21、 achieve success, Certainly fail on the contrary. 【Key words】Pluralism; Specialized; Knowledge evolve; 【文獻(xiàn)綜述】 【正文】 一、中西方企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程 （一）西方企業(yè)多元化發(fā)展的歷程 關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進(jìn)程，迄今為止，學(xué)術(shù)界大多以發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成長模式為研究對(duì)象。其中，美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認(rèn)為最具代表性。所以，我這里就美國企業(yè)為主要研究對(duì)象得出多元化發(fā)展歷程的主線。 1、早期專業(yè)化時(shí)期 19世紀(jì)中葉，人類社會(huì)中企業(yè)制度創(chuàng)新的中心從英國轉(zhuǎn)移到了美國，以需要大量內(nèi)部管理和

22、復(fù)雜組織形式的鐵路公司為先導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)逐步興盛起來。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1917年美國最大的278家公司中絕大多數(shù)是單一產(chǎn)品型企業(yè)，只有7%左右為主導(dǎo)產(chǎn)品型企業(yè)。另據(jù)一項(xiàng)對(duì)1909年美國最大工業(yè)企業(yè)的調(diào)查，產(chǎn)品多元化很明顯的只有4家：通用電器公司、西屋電器公司、美國鋼鐵公司、坎布亞公司。這也就是說，在美國企業(yè)發(fā)展的早期，絕大多數(shù)是高度專業(yè)化的企業(yè)，只有極少數(shù)呈現(xiàn)出較為“自然”的多元化發(fā)展趨勢。 這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)還處于初級(jí)分工階段，生產(chǎn)技術(shù)比較落后，生產(chǎn)效率比較低，資源較貧乏，企業(yè)還沒有形成自己的核心能力，所以企業(yè)必須專注于某一領(lǐng)域，加大投入力度，加快研發(fā)速度，爭取在本行業(yè)取得競爭優(yōu)勢。 2、專業(yè)化向多元化

23、轉(zhuǎn)變時(shí)期 根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多元化經(jīng)營是從20世紀(jì)20年代開始起步的。二戰(zhàn)以后，多元化經(jīng)營成為大公司迅速擴(kuò)張的重要方式；進(jìn)入50年代初美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來越猛；在60年代末70年代初，隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，美國企業(yè)多元化發(fā)展達(dá)到高潮。 最典型的是ITT公司，該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進(jìn)入美國最大工業(yè)公司十強(qiáng)之列。 在多元化經(jīng)營發(fā)展的道路上又經(jīng)歷了以資產(chǎn)組合為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化向以協(xié)同效應(yīng)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化至以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化發(fā)展的歷程。 20世紀(jì)中葉的“電子革命”使企業(yè)創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，使一批批

24、，一群群新產(chǎn)業(yè)，新產(chǎn)品生成和發(fā)展起來。企業(yè)技術(shù)飛速進(jìn)步，每個(gè)企業(yè)一般都擁有了一項(xiàng)或幾項(xiàng)核心技術(shù)，資源極大豐富，甚至出現(xiàn)了富余資源等待開發(fā)利用；企業(yè)經(jīng)營者們積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，管理能力也極大提高。且那時(shí)還處于市場經(jīng)濟(jì)的自由放任時(shí)期，市場上供不應(yīng)求，從總體上看正處于賣方市場態(tài)勢，許多行業(yè)存在著極大的行業(yè)吸引力。因此，眾多企業(yè)積極向外擴(kuò)張，增加生產(chǎn)或提供商品或服務(wù)的數(shù)量，以滿足市場的需求，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。到了20世紀(jì)中后期，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又開始向新產(chǎn)業(yè)平臺(tái)演進(jìn)，傳統(tǒng)（或模擬式）的電子及其在此一產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上形成的產(chǎn)業(yè)，有的已走向成熟，有的已經(jīng)衰退。因此，有些企業(yè)的主營業(yè)務(wù)開始虧損，顧客不斷流

25、失，至此這些企業(yè)不得不向新產(chǎn)業(yè)挺進(jìn)以尋求企業(yè)的發(fā)展。另外，在本行業(yè)已經(jīng)占據(jù)有利地位的企業(yè)面對(duì)極具吸引力的新興產(chǎn)業(yè)，他們也在考慮尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)?；蚴瞧髽I(yè)規(guī)模壯大到一定程度時(shí)也必然欲追求范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，此時(shí)企業(yè)也會(huì)選擇多元化經(jīng)營。 20世紀(jì)60到70年代，市場競爭的激烈程度已達(dá)白熾化，為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，取得“東方不亮西方亮”的經(jīng)營效果，大多數(shù)企業(yè)比較理想的選擇就是采用多元化經(jīng)營。 最后，是因?yàn)槎嘣?jīng)營也有利于經(jīng)營者追求職業(yè)穩(wěn)定、升遷及其自身效用的最大化，多元化經(jīng)營也能使管理者避免遭受解雇。 3、新型專業(yè)化時(shí)期 從19世紀(jì)80年代開始，在美國及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營的勢頭，并出現(xiàn)了“反混合

26、兼并”“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)，企業(yè)開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。進(jìn)入90年代以后，受美國學(xué)者C?K?帕漢拉德和哈默學(xué)的著名論文公司核心能力的影響，回歸產(chǎn)業(yè)又一次成為眾多企業(yè)明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機(jī)制造業(yè)的“巨無霸”，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。 七八十年代通過兼并、收購實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營的大公司在隨后的幾年里發(fā)現(xiàn)多數(shù)公司并沒有達(dá)到多元化經(jīng)營的預(yù)期效果，有的甚至發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入了一個(gè)完全陌生的行業(yè)，既做不好新行業(yè)的經(jīng)營，

27、又耗費(fèi)了資源和時(shí)間。就像美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特教授所說的“管理者發(fā)現(xiàn)他們永遠(yuǎn)不能管理野獸”。而且經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營非但未能分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，反而在一定程度上加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，新的產(chǎn)業(yè)群落、產(chǎn)品群落必將是建立在由“數(shù)字化信息革命”形成的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上，而被譽(yù)稱之為經(jīng)濟(jì)發(fā)展將“更美好”的20年（20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)前10年），要求每一個(gè)企業(yè)都必須傾全力，大攻信息技術(shù)難關(guān)，才有可能達(dá)到形成更新、更優(yōu)越的核心競爭力機(jī)制及核心競爭力實(shí)力。 這就是為什么西方發(fā)達(dá)國家諸多企業(yè)集中兵力，攻其（高新技術(shù)）一點(diǎn)，不及其余，走上知識(shí)經(jīng)濟(jì)專業(yè)化之路的原因。 在這里值得說明的一點(diǎn)

28、是，此時(shí)的專業(yè)化經(jīng)營早已不是工業(yè)化時(shí)代的那種專業(yè)化經(jīng)營模式。工業(yè)化時(shí)代的專業(yè)化是指只生產(chǎn)或提供單一品種的專業(yè)化，而當(dāng)前的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略則與適當(dāng)產(chǎn)業(yè)化相類似，它是指公司為將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)集中，在某一個(gè)確實(shí)的行業(yè)而進(jìn)行總體謀劃，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有核心業(yè)務(wù)。 （二）中國企業(yè)多元化發(fā)展歷程 1、 專業(yè)化時(shí)期 大多數(shù)企業(yè)都是依靠某一種技術(shù)生產(chǎn)或提供某一種產(chǎn)品/服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)的。所以可以說此時(shí)企業(yè)經(jīng)歷了一段極其短暫的專業(yè)化經(jīng)營時(shí)期。另外，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，很多企業(yè)根據(jù)政府的行政命令決定生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，企業(yè)無權(quán)自己根據(jù)市場需求決定其產(chǎn)品類型及產(chǎn)品組合，因此，那時(shí)企業(yè)基本上都處于專業(yè)化經(jīng)營階段。 2、 多元化時(shí)期

29、但是改革開放后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)才開始產(chǎn)生和發(fā)展。他們擁有自主權(quán)，而且那時(shí)商品短缺，作為消費(fèi)者，不管是個(gè)人、團(tuán)體或企業(yè)，即使有錢也很難買到所需要的東西。這時(shí)，對(duì)有些人來講，只要有錢辦企業(yè)，不管辦什么企業(yè)，辦多少企業(yè)，幾乎都能賺錢。正是這個(gè)時(shí)代逐步在企業(yè)家的頭腦里形成了一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。與此同時(shí)，由于新舊體制交替或并存，權(quán)力進(jìn)入市場參與產(chǎn)品和利益分配，助長了這些暴利行為的發(fā)生和發(fā)展。企業(yè)既然有暴利可圖，它們就不會(huì)安下心來，苦心經(jīng)營，并在改進(jìn)技術(shù)、加強(qiáng)管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴(kuò)張，搞多元化，粗放經(jīng)營。另外，我國企業(yè)

30、，尤其是國營企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營，除了追求企業(yè)成長的目的，往往還考慮行政的（很多兼并行為往往是政府安排的），社會(huì)的（安置富余人員和開拓新的管理崗位）和體制的（國營企業(yè)優(yōu)先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。 從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略形式出現(xiàn)1。 （1）“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”，因?yàn)橐鉀Q職工子女 “就業(yè)難”問題，解決富余職工生活著落問題。在“五七”干校、上山下鄉(xiāng)等形式行不通的情況下，直接以勞動(dòng)人事部門或勞動(dòng)服務(wù)公司辦的各種充當(dāng)國企“兒子”的集體企業(yè)、“福利工廠”，或純粹進(jìn)入飯店、旅館、小百貨店等等服務(wù)

31、行業(yè)。這在當(dāng)時(shí)，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實(shí)上已開始進(jìn)入這樣的“步驟”了。 （2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來，許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當(dāng)就上什么項(xiàng)目，或者有什么關(guān)系資源就辦什么企業(yè)，幾乎可以說，是純粹的隨機(jī)行為，或者有的干脆就是投機(jī)行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業(yè)，乃至房地產(chǎn)、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業(yè)是為了防避風(fēng)險(xiǎn)，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時(shí)期，計(jì)劃與市場雙軌轉(zhuǎn)折、膠著時(shí)期，賣方市場發(fā)展到頂峰。特別是80年代二次“搶購風(fēng)”的刮起，的確使部分企

32、業(yè)的多元化經(jīng)營賺了點(diǎn)錢，于是，一些人更以此其“時(shí)”也，引其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個(gè)法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的思考。 （3）資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化。在上市公司中，因?yàn)楣蓶|們、社會(huì)公眾都必然要強(qiáng)烈地關(guān)注主業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，因而，企業(yè)核心競爭力問題，也就“當(dāng)然”要為這些上市公司所重視。據(jù)1998年中報(bào)，深、滬二市284家已出申報(bào)的A股上市公司，其中129家營業(yè)突出、業(yè)績高速成長，而另外有113家或因整個(gè)行業(yè)滑坡（如紡織下降22.16%，化工下降12.16%），自行車下降248.39%），或因社會(huì)需求不足（這主要指商貿(mào)），或受東南亞危機(jī)影響

33、（石化、金屬材料和進(jìn)出口業(yè)，以及石油采、煉企業(yè)等）。此外，另有相當(dāng)一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業(yè)的核心競爭能力及其此種機(jī)制的生成、發(fā)育。 國外企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營時(shí)，往往是為了規(guī)避單一市場的風(fēng)險(xiǎn)，尋求到新的利潤來源，重視多元化經(jīng)營中產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)程度，而中國的企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營時(shí)，往往過多地服從于公司擴(kuò)大規(guī)模和低成本擴(kuò)張的目標(biāo)，加上我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營和管理上有一種獨(dú)特的“心態(tài)”，急于把企業(yè)規(guī)模做大，懷有一種明顯的“大公司情結(jié)”，當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)和原有市場滿足不了這種特殊“情結(jié)”的時(shí)候，就會(huì)迅速向其他產(chǎn)業(yè)和其他市場滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度如何，導(dǎo)致企業(yè)盲目多元化。巨人集團(tuán)

34、正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向與軟件毫無關(guān)聯(lián)的保健品業(yè)以及房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，最終兵敗78層巨人大廈。3、適度多元化時(shí)期 巨人集團(tuán)的隕落給企業(yè)多元化敲響了警鐘。眾多學(xué)者對(duì)此加以研究，認(rèn)為企業(yè)多元化經(jīng)營仍然是大公司或公司集團(tuán)發(fā)展的必由之路，但是絕不能搞盲目多元化，在大公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中，多元產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性是企業(yè)成功實(shí)施多元化經(jīng)營的一個(gè)重要選擇標(biāo)準(zhǔn)。更有學(xué)者研究認(rèn)為多元化根本不適合中國企業(yè)，只有專業(yè)化才能在強(qiáng)手如林的世界競爭格局中立于不敗之地。 從以上的原因分析中可見，企業(yè)的發(fā)展大體上經(jīng)歷了三個(gè)階段，從表現(xiàn)形式上看是專業(yè)化向多元化又向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變。而我們從各階段為什么會(huì)選擇專業(yè)化或多元化的發(fā)展

35、模式的分析中可以看出，其實(shí)，專業(yè)化與多元化的變化只是表面現(xiàn)象，而變化的本質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部知識(shí)及能力的演化，在20世紀(jì)初企業(yè)發(fā)展處于初期階段，它們的知識(shí)及能力還處于積累階段，此時(shí)，企業(yè)的知識(shí)及能力，只能用于維持企業(yè)的正常發(fā)展。但到了20世紀(jì)中后期，企業(yè)經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，積累了豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)及管理能力，很多企業(yè)也已在本行業(yè)占據(jù)了有利的競爭地位，企業(yè)的各種資源極大豐富，還出現(xiàn)了大量的富余資源，很多企業(yè)已初步形成了基于知識(shí)的核心能力，此時(shí)企業(yè)基于發(fā)展?fàn)顟B(tài)的目標(biāo)，就會(huì)選擇多元化經(jīng)營。但是到了90年代，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)適用于專業(yè)化經(jīng)營的某些知識(shí)或能力到了多元化領(lǐng)域，不一定就能適用，有的甚至成為多元化經(jīng)營發(fā)

36、展的障礙，結(jié)果非但未能在新的行業(yè)占據(jù)有利地位，反而連本行業(yè)的優(yōu)勢地位也失去了，或者還有一些企業(yè)本身的多元化行為就是盲目性的，專業(yè)化沒做好就跟風(fēng)搞多元化，結(jié)果可想而知。因此，很多企業(yè)回歸專業(yè)化，集中力量構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。從而，我們可以從中西方企業(yè)的多元化發(fā)展歷程中得出一個(gè)結(jié)論：多元化與專業(yè)化只是企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，而成功企業(yè)的內(nèi)在知識(shí)及能力與其外在表現(xiàn)是相符一致的。二、企業(yè)專業(yè)化與多元化路徑的本質(zhì)分析 （一）GE的多元化道路 幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機(jī)與衰亡都與公司的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。國內(nèi)大部分公司在學(xué)GE走多元化的發(fā)展道路。實(shí)際上我

37、們學(xué)GE多元化，卻忽視了GE多元化背后真正偉大的東西。 GE在為自己多元化發(fā)展做論證時(shí)，曾經(jīng)制定了三條基本的原則： 其一，必須在本行業(yè)擴(kuò)張，要堅(jiān)持專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。 其二，投資回報(bào)率必須高于是2%。 其三，未來的多元化產(chǎn)品一定要在市場份額的排列中占所前3名的位置。 從戰(zhàn)略層面上講，GE多元化成功的原因主要有： 1、多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。 2、多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核

38、心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。 3、多元化公司必須擁有一個(gè)競爭性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，GE公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢，又具有小公司的敏捷?！倍嘣墓颈仨殦碛袕?qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同

39、要求絕對(duì)遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則，GE恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。 從GE多元化成功的經(jīng)驗(yàn)，我們可以看出，企業(yè)知識(shí)及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)形式。GE的多元化始終未超出它的核心業(yè)務(wù)行業(yè)，GE的多元化經(jīng)營是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的，GE不會(huì)盲目搞多元化，它在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)強(qiáng)調(diào)構(gòu)建基于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性的核心競爭力，GE的多元化業(yè)務(wù)能夠共享GE的核心競爭力，也就是說GE公司的核心競爭力支撐了多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。另外，GE還強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)的管理，注重企業(yè)隱性知識(shí)的獲取及應(yīng)用，公司形成了一種具有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，正是這種基于知識(shí)的核心能力觀才保證了GE多元化經(jīng)營的成功。 （二）諾

40、基亞的專業(yè)化道路 諾基亞作為從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的成功企業(yè)，其成功的經(jīng)驗(yàn)在很大程度提示了專業(yè)化道路成功的必要條件，在此總結(jié)出來希望能給我國企業(yè)的專業(yè)化建設(shè)提供一些參考建議。從戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為下面三點(diǎn)： 第一、必須從國際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務(wù)選擇模型，進(jìn)而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長的資格，避免日本公司那種“只埋頭造車（創(chuàng)造了第一流的效率，不管路線有沒有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動(dòng)通訊的領(lǐng)導(dǎo)者，從而將沾沾自喜的摩托車托運(yùn)羅拉下領(lǐng)導(dǎo)

41、位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個(gè)人”，此時(shí)感到危機(jī)的是仍然不可一世的微軟。 第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個(gè)管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點(diǎn)，從而使公司保持一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵(lì)員工去勇于承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)新。譬如說諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。 第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢，從而使公司的競爭優(yōu)勢建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費(fèi)者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。 從諾基亞的專業(yè)化成功的經(jīng)驗(yàn)中

42、我們同樣可以看出，企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式與其企業(yè)的知識(shí)及能力是相符的。80年代，諾基亞將自己的未來定位于移動(dòng)通訊，開始收縮戰(zhàn)線，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務(wù)，放棄沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，從而使企業(yè)得以成長。 三、企業(yè)的知識(shí)及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn) 企業(yè)在成長初期，由于其知識(shí)與能力尚處積累階段，企業(yè)還未形成自己的核心競爭力，此時(shí)，企業(yè)只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上來，發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，爭取盡快在本行業(yè)占據(jù)競爭優(yōu)勢地位。 企業(yè)發(fā)展到一定階段，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供了相關(guān)條件，取得了相對(duì)優(yōu)勢的競爭地位，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，初步形成了核心競

43、爭力。企業(yè)開始力圖在原有產(chǎn)業(yè)之外尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，追求范圍經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)便會(huì)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)行多元化的原因是多方面的，從外部原因分析，主要是市場容量的限制。市場需求與市場容量的有限性會(huì)促使企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時(shí)，市場需求的多樣性和不確定性，也會(huì)誘使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營以分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求新的發(fā)展空間。從內(nèi)部來說，實(shí)行多元化的原動(dòng)力，是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”。范圍經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，尤其充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源（生產(chǎn)能力、營銷、分配與服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新系統(tǒng)等），也包括無形資源

44、（商標(biāo)、企業(yè)商譽(yù)、管理技巧、技術(shù)知識(shí)等）。 下面將以格蘭仕為例，說明企業(yè)的知識(shí)及能力與企業(yè)外在表現(xiàn)的關(guān)系，得出知識(shí)及能力的演化決定了企業(yè)的外在表現(xiàn)是專業(yè)化還是多元化。 格蘭仕的成長與業(yè)績，與其制定的富有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者可以說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運(yùn)作。 （1）創(chuàng)業(yè)階段：1979年1992年初，格蘭化主要從屬于輕紡行業(yè)，其經(jīng)營范圍具有明顯的前向一體化。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實(shí)施方面有一定的經(jīng)驗(yàn)和能力。這個(gè)階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，具產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進(jìn)行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，

45、通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 （2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。1992年9月，格蘭化引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，毅然向微波爐行業(yè)進(jìn)軍，并將從事羽絨服生產(chǎn)十幾年來的積累全部投入微波爐項(xiàng)目。這個(gè)階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點(diǎn)為核心的，但其集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有自身的特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點(diǎn)，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的“某點(diǎn)”，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營這個(gè)新的“點(diǎn)”；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點(diǎn)，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個(gè)角度來看，格蘭仕的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的困難度要大，這是因?yàn)閺脑?/p>

46、有行業(yè)撤出并不是短時(shí)間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說是無相關(guān)的），經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的成功是一個(gè)很值得探討的問題。 這個(gè)階段的起點(diǎn)1993年，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%，在其后的過程中，格蘭仕集團(tuán)不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個(gè)階段的終點(diǎn)1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是選擇一個(gè)較合適的“點(diǎn)”，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營資源把這個(gè)“點(diǎn)”做精、做深、做透、做大，并建立進(jìn)入壁壘，使競爭者不斷退出（主動(dòng)或被動(dòng)），潛在

47、競爭者不敢冒然進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營目標(biāo)。 格蘭仕集團(tuán)于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營“點(diǎn)”是合適的：第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達(dá)國家相比差距很大，因此，其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺(tái)以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。 不僅如此，格蘭仕集團(tuán)在其后的經(jīng)營中，始終堅(jiān)持集中一點(diǎn)毫不動(dòng)搖。格蘭仕集團(tuán)不僅將輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團(tuán)的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產(chǎn)1萬臺(tái)到1997年的近200萬臺(tái)。 建立進(jìn)入壁壘是集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)和專有技術(shù)。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向中市場推出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價(jià)格，其成效非常明顯