“將”、“帥”的角色定位與管理

1、 管理起源于軍隊。軍隊作戰(zhàn)就是靠人，就是兵與將的結(jié)合。創(chuàng)業(yè)者的成長，很像是在軍隊里一個好士兵的成長過程。從卒開始，一點一滴，先管理自己，成長到管理他人的將才，再成長為借助他人管理的帥才，最終做到成為實施全面管理的王者。第一步：卒古時士兵叫“卒”， 5 名士兵形成一個基本單位“伍”，負(fù)責(zé)人叫伍長，然后隨著所管理人數(shù)的增加，會稱為什長、百夫長、千夫長：古代一種軍職，五人為一伍長，十人為什長，百人為百夫長，五百人為小都統(tǒng)，一千人為大都統(tǒng).三千人為正，偏將，五千人為正偏牙將，一萬人設(shè)正副將軍。明時邊軍中時有此職位，統(tǒng)率十人。后戚繼光編練新軍時，將其擴大為十二人，稱一隊，設(shè)隊長。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者步入企業(yè)，首

2、先都會在基層做“卒”，并且做“好卒”。有趣的是，統(tǒng)計結(jié)果顯示，很多人都做過銷售。據(jù)美國的一項統(tǒng)計，超過50%的CEO出身于銷售員。從最基層做起的好處是什么呢？其一，一個創(chuàng)業(yè)者一定要從卒做起，把最基本的工作干上幾種，理解其中的酸甜苦辣。比如，人人都希望減小工作強度，提高工資待遇。你沒做過基層，是很難知道基層工作之辛苦，也很難去切身考慮勞動強度的，更不要說理解一個基層員工月收入增加50、 100 元給他帶來的那種鼓勵和興奮。其二，知道什么樣的“卒”能一步步培養(yǎng)成伍長、什長、百夫長、千夫長。象棋的“拱卒”一去不復(fù)返，能逼死“將”、軍旗的“工兵”以身殉職，能贏來全局勝利。第二步：將古諺云：猛將拔于卒伍

3、，丞相取自州郡。意思是，大將的形成，往往是從最基層的戰(zhàn)斗中成長起來的。古時最初級的將軍叫“千夫長”，統(tǒng)領(lǐng)一千名“卒”。就是說，做到將軍的人，已經(jīng)經(jīng)過各中間級別的鍛煉，能帶領(lǐng)和管理足夠多的人了。將的工作是什么呢？首先是身先士卒，沖鋒陷陣；平時則是訓(xùn)練下層各級官兵，成為合格的士兵、士官；關(guān)鍵時刻則能帶領(lǐng)手下，實現(xiàn)上級確定的目標(biāo)。將對應(yīng)的，應(yīng)該是一個公司的中層管理者，對于CEO（ CEO可以簡單地理解為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人兩種身份的合一。CEO 制度實質(zhì)上是將董事會的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)理手中。CEO 最早起源于美國公司結(jié)構(gòu)治理，近年來，中國一些企業(yè)紛紛實行首席執(zhí)行官制度，出現(xiàn)了中國歷史上首批企業(yè)首

4、席執(zhí)行官CEO。企業(yè)首席執(zhí)行官制度的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)的新挑戰(zhàn)。）來說，要學(xué)會在創(chuàng)業(yè)初期做中層管理者的工作：培養(yǎng)人員成為合格的員工，帶領(lǐng)關(guān)鍵部門，實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。這跟創(chuàng)業(yè)的不同階段有關(guān)。初期創(chuàng)業(yè)者很多時候不得不單槍匹馬打天下，也要承擔(dān)起帶領(lǐng)員工渡過難關(guān)、手把手教會員工應(yīng)該怎么工作才能有效率，應(yīng)該如何不折不扣地去完成必須要完成的任務(wù)。第三步：帥一場戰(zhàn)爭的總指揮古時候叫上將軍，后來叫元帥了。當(dāng)你成為帥時，獲得的是運籌帷幄之中、決勝千里之外的那種全面斗智斗勇的緊張感，而不是在戰(zhàn)場上勇冠三軍、浴血拼殺的酣暢了。自然，元帥的工作核心就完全變了：根據(jù)國家的戰(zhàn)略需要，全面策劃實施相關(guān)戰(zhàn)役；選擇大將；決定

5、兵馬布局與戰(zhàn)法；選擇決戰(zhàn)時機；處理政策干預(yù)，一般的做法是“將（元帥）在外，君命有所不受”：（ “將在外 ,君命有所不受”是一種策略，也是一種原則。但凡明君圣主，只要頭腦清醒，對于征戰(zhàn)在外的將帥，只是遙相節(jié)制、賦予將領(lǐng)充分的自主權(quán)，而非 “事無巨細(xì)”、身必躬親地干預(yù)前線兵務(wù)。結(jié)果往往是前者得勝，后者敗北。）。對照而言，這個階段的創(chuàng)業(yè)者，工作核心轉(zhuǎn)移到根據(jù)公司的戰(zhàn)略，設(shè)定目標(biāo)、策劃方案、調(diào)動人員、錘煉產(chǎn)品、組織實施、檢查督促了。進入一個轉(zhuǎn)變期，管理者要學(xué)會從做將軍時候的自己帶動公司發(fā)展，轉(zhuǎn)移到做元帥時靠其他人帶動公司成長了，需要用別人的力量來完成自己設(shè)定的目標(biāo)。這個階段，往往是創(chuàng)業(yè)者的最大難題，尤

6、其是個人能力越強的創(chuàng)業(yè)者，越難以把個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力。第四步：王古人說戰(zhàn)場之?dāng)?，謀國之失。其背后的含義無外乎，最終決定戰(zhàn)場勝敗的，是國家的戰(zhàn)略選擇、選帥用人、國力建設(shè)、民心向背、外交支援等等的綜合結(jié)果，而不是一兩場戰(zhàn)役的勝負(fù)了。對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言也是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，關(guān)鍵的已經(jīng)不光是幾項業(yè)務(wù)發(fā)展與某些部門的成長，更多的是把視線從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)到公司整體環(huán)境。此時，他的工作核心已經(jīng)不再是某些業(yè)務(wù)了，而轉(zhuǎn)到企業(yè)能否做強做大的全局問題上，比如政策導(dǎo)向、行業(yè)趨勢、企業(yè)形象、投資融資、人才選拔、制度建設(shè)等等，核心是負(fù)責(zé)好企業(yè)三大關(guān)鍵：用對人、管好錢、選對戰(zhàn)略。不難看出，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者從卒到將，從將到帥

7、，實現(xiàn)了從一線戰(zhàn)場退到二線戰(zhàn)場，從局部退到整體的過程；而從“帥”的位置再向后退到“王”的位置，一切操作現(xiàn)實轉(zhuǎn)到更注重理念和宏觀因素，轉(zhuǎn)到影響企業(yè)生存周期的天時、地利、人和上面，從而真正成為創(chuàng)業(yè)成功的王者。需要提醒的是，認(rèn)識你現(xiàn)在所處的階段和你下一步應(yīng)該待的正確位置，才能使企業(yè)真正上臺階。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完成了一輪“卒、將、帥、王”的成長以后，企業(yè)的發(fā)展也自然越來越快，越來越強了。什么是將才？什么是帥才？兩者最大的區(qū)別是什么一帥是用來帶將的；將是用來帶兵的；帥才與將才的提法沿用于久遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭歷史，因而比較習(xí)慣和通俗化。帥才比將才高一個層次，偏重于戰(zhàn)略思維，其學(xué)識和涵養(yǎng)能把自己提高到應(yīng)有的空間境界，因而其思

8、維的覆蓋區(qū)域比較廣，滲透力也較強。將才是在一定局部范圍內(nèi)能掌控局勢，能帶領(lǐng)所屬出色或順利完成統(tǒng)帥分派的任務(wù)的人，他偏重于戰(zhàn)術(shù)或方式方法的研究。和平年代、經(jīng)濟建設(shè)時期的帥才，就是較大區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)、較大規(guī)模項目的決策者、跨專業(yè)或多專業(yè)協(xié)作的組織指揮者，他的學(xué)問就是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、謀略學(xué)，偏重于創(chuàng)造勢態(tài)、把握方向、制定目標(biāo)以及調(diào)遣將領(lǐng)，關(guān)鍵的時候能告知全體“應(yīng)該做什么”或“不該做什么”；帥才與將才的區(qū)別就在于：帥才更高人一等，具有更敏銳的洞察力和創(chuàng)新能力，帥才更善于機會的把握，更知微見著（微：隱約（微?。恢好黠@。比喻知道一個小小的細(xì)節(jié)就繼續(xù)琢磨，洞曉大的影響或結(jié)果；見到事情的苗頭，就能知道它的實質(zhì)和發(fā)展趨

9、勢。）！在某種程度上帥高于將。帥是掌控整個軍隊的，而將是指揮某支部隊的。帥才與將才的提法沿用于久遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭歷史，因而比較習(xí)慣和通俗化。帥才比將才高一個層次，偏重于戰(zhàn)略思維，其學(xué)識和涵養(yǎng)能把自己提高到應(yīng)有的空間境界，因而其思維的覆蓋區(qū)域比較廣，滲透力也較強。將才是在一定局部范圍內(nèi)能掌控局勢，能帶領(lǐng)所屬出色或順利完成統(tǒng)帥分派的任務(wù)的人，他偏重于戰(zhàn)術(shù)或方式方法的研究。何為將帥？兵法云: “能領(lǐng)兵者， 謂之將”， “能將將者， 謂之帥”。 “將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。智，知識淵博，能通達(dá)內(nèi)外環(huán)境變化規(guī)律；信和仁是指情商，能贏得人心。而勇和嚴(yán)是指膽商。要勇而不暴躁，智而不心怯，仁滋受愛戴，信用不欺人，

10、忠無二心?！?帥才者，寵而不驕，驕而能降，降而不憾，憾而能（“夫?qū)櫠或?驕而能降,降而不憾,憾而能眕者,鮮矣!”意思是說：受到寵愛而不驕傲;驕傲而能放得下身段;放下身段而不感到有遺憾;心中有憾而能克制,那可就很稀有了！人人平等，不分高低貴賤。一個人的成績是做出來，不是天生的。命運掌握在自己的手中“且壯士不死則已，死即舉大名耳，王侯將相寧有種乎？”，只有靠自己的努力才能改變不平等的命運?。８F則獨善其身，富達(dá)則兼濟天下”。優(yōu)秀的帥才德才兼?zhèn)?，以德為先，具有“上曉天文、下通地理、中察人事、懂人情、明時政?！钡木C合素養(yǎng)。數(shù)年前筆者從一名最基層普通的業(yè)務(wù)員做起，經(jīng)過一級級努力從業(yè)務(wù)主管、辦事處經(jīng)理、

11、部門經(jīng)理、市場培訓(xùn)經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理、全國市場總監(jiān)，一直到自己創(chuàng)業(yè)。在這過程中，自信和執(zhí)著是我個人成長中戰(zhàn)勝困難的法寶。而小到一個工作室，大到一個企業(yè)，制勝法寶就是人才。有一次我有幸聽著名企業(yè)管理人、培訓(xùn)大師余世維說：如果有工廠和人才讓我選擇，我會選擇人才，因為有了工廠沒人才，那么這個工廠沒生命力的。沒有了工廠，有人才，我們可以建一個比現(xiàn)在還要好的工廠。我很認(rèn)可這段話，就我們營銷行業(yè)而言，更是鐵打的營盤，流水的兵。如何在這樣的環(huán)境下依然保持激情和信念？并能在營銷實踐中不斷提升自己，這就是銷售人從“兵”到“將才”蛻變的痛苦過程。然而，“將才”到“帥才”過程又是怎樣呢？就企業(yè)中的“將才”到“帥才”

12、的話題我與許多行業(yè)的前輩探討過，今天就結(jié)合前輩的一些觀點和認(rèn)識分享下自己的心得。美國管理大師彼得德魯克先生曾經(jīng)說過：“企業(yè)能夠模仿的惟一組織結(jié)構(gòu)就是軍隊！”繪制企業(yè)管理組織機構(gòu)布陣圖，即將帥的排列組合，建立一支運行良好的高層管理團隊，特別是構(gòu)成人才機構(gòu)中最核心的將與帥，往往決定企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)。處于領(lǐng)導(dǎo)和管理班子的將帥決定整個企業(yè)命運和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理水平的高低，企業(yè)組織中什么樣的人才是企業(yè)的將才與帥才呢？將才是按職能力細(xì)分為各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、分公司、區(qū)域經(jīng)理等，不僅具有良好的政治思想素質(zhì)、專業(yè)知識、心理和身體素質(zhì)；還需具備較強的人際關(guān)系能力、愛才用才、協(xié)調(diào)控制、預(yù)測和決

13、策能力等。帥才則是能統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)濟主體全局方位的CEO如總經(jīng)理、董事長，他們能駕馭將才，具有思想領(lǐng)袖氣質(zhì)；深謀遠(yuǎn)慮有前瞻思想，會智慧的掌控全局；能夠不斷地給將才提供方向，設(shè)定前行的軌道并創(chuàng)造完備的戰(zhàn)略條件使他們沿著軌道疾速前進。誠然，無論是經(jīng)濟、政治、軍事組織中將帥無處不存在。不同行業(yè)不同領(lǐng)域中將帥的能力要求也不同，將帥在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中構(gòu)成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，每位成員擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的重任。因此，需要合理的能力結(jié)構(gòu)。將才與帥才之間有很大的區(qū)別，具體如下：能力素質(zhì)上：帥才情商高，具有很強的影響力來影響周圍的人，從而有了領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)力；分析問題上：帥才更重定性分析（悟性和抽象思維等），但往往通過定量分析

14、考核將才業(yè)績。將才重定量分析，運用技術(shù)技能，通過數(shù)字分析反映問題；精神實質(zhì)上：帥重戰(zhàn)略決策，將重戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。帥才決策要如刀，將才行動要如箭，執(zhí)行力離不開執(zhí)導(dǎo)力的支撐，企業(yè)戰(zhàn)略才能落到實處；任務(wù)完成上：帥把工作當(dāng)事業(yè)經(jīng)營，將把工作當(dāng)事情來完成。管理幅度上：帥才管理幅度要窄，一般管理3-5 個核心將，更重放權(quán)。將才的管理幅度要寬些，少則5-10 人，多則上百人，集權(quán)現(xiàn)象較多。組織行為上：帥才主要是領(lǐng)導(dǎo)將才并加強外部協(xié)調(diào)，將才在組織中起一個承上啟下的作用，領(lǐng)導(dǎo)下級的同時受制于帥才的領(lǐng)導(dǎo)并對其負(fù)責(zé)；經(jīng)營過程上：在企業(yè)成長階段，執(zhí)行力要多些，所以要發(fā)揮將才的能力也多，將帥比例為八二，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)?；蛘?/p>

15、成熟了，那么帥才的能力將更加顯現(xiàn)。將帥比例為二八。帥才屬于智能勞動者，將才屬于腦力與體力結(jié)合的勞動者。當(dāng)然，將帥在企業(yè)經(jīng)營管理同樣存在非常聯(lián)系的緊密。他們共同組成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，是企業(yè)的組織者和指揮者。將帥協(xié)調(diào)的優(yōu)劣，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，甚至能決定一個企業(yè)的成敗。因此，在企業(yè)經(jīng)營管理活動當(dāng)中要充分發(fā)揮各自的能力優(yōu)勢，形成管理合力從而發(fā)展壯大企業(yè)。21 世紀(jì)的企業(yè)管理趨勢是柔性管理。要柔、更要剛?cè)岵⑦M，剛到柔，由顯性到隱性。將才只有認(rèn)同帥才的領(lǐng)導(dǎo)，并接受帥才的影響力，績效才會更高，用公式來表達(dá)這種因果關(guān)系。配合度=帥才的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將才對帥才的認(rèn)同系數(shù)，如果帥才的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是1，將才對帥才的認(rèn)同為0

16、，那么配合數(shù)為0，發(fā)揮不了作用。關(guān)系成正比，系數(shù)越大，配合也越好。將才的順從性與將才的素質(zhì)和認(rèn)知分不開。軟權(quán)力已超過硬權(quán)才。軟權(quán)才是非強制性影響力，它與一個人品德，人格，氣質(zhì)，能力，知識，業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)。軟權(quán)力是內(nèi)在的，一個人不可能向老板主動要硬權(quán)力，但完全可以向自己要軟權(quán)力，所以，要開發(fā)和利用自身的軟權(quán)力。由于年輕一代更獨立，更需要的是軟影響力，他們對硬權(quán)力很反感，如果對他實行硬權(quán)力，他就會在內(nèi)心產(chǎn)生一種反抗心理，一種低制情緒，強加實施就會適得其反。如今，硬權(quán)力的威力在降低，多用軟權(quán)力，就會在不知不覺中接受你的人格、你的決策和意圖。也可以激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，為什么呢？因為21 世紀(jì)： 1

17、、員工對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性減少，獨立性增強，2、員工的自主意識在增強。3、工作能力不斷增強。管理創(chuàng)新強調(diào)的就是對下屬的親和力，即“我同意你的管理，我配合你的管理，我認(rèn)同你。”從而有一大批心甘情愿的追隨者。毛澤東說過，領(lǐng)導(dǎo)的真經(jīng)是“從群眾中來，到群眾中去?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的“來”是從群眾中提煉出來的，在能力、業(yè)績、膽略、品德上要與群眾拉開距離，即領(lǐng)導(dǎo)者的智商、情商膽商和品德要比群眾高，領(lǐng)導(dǎo)者的“去”就是要回到群眾中去，在心理、感悟上與群眾縮小距離，這就需要領(lǐng)導(dǎo)的親和力和人格魅力。當(dāng)然，將、帥也應(yīng)該建立考核和激勵機制，我國有句古語說：“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難”，對優(yōu)秀人才，得之易，留之難，要充分了解其需要，并提供其發(fā)

18、展空間?？己藢洏I(yè)績方法一般有財務(wù)指標(biāo)和社會貢獻指標(biāo)：如利潤率、資本收益率、成本效益率、周轉(zhuǎn)率、社會積累率、員工滿意程度等。建立適應(yīng)高層次人才特點的評價體系。不以學(xué)歷論高低，不以職位論短長，要以成績和成效論英雄。主要考核其履行崗位職責(zé)和重大任務(wù)和項目的完成情況。不斷引進人才，及時更新血液。創(chuàng)造條件以防“水土不服”，激勵的方式有：一、物質(zhì)利益激勵，企業(yè)一般實行年薪制。二、精神榮譽激勵；三、工作提升激勵。要以貨幣與榮譽相結(jié)合，創(chuàng)造條件讓人才參與企業(yè)利潤分成（參股，成為主人之一，才會更有效融入企業(yè)經(jīng)營中），投入多所產(chǎn)生的效益也高，讓成本與效益成正比關(guān)系，即投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系。這里的成本主要表現(xiàn)在工

19、資成本和獎勵方面。工資成本很大程度上決定了人員的行為。否則難以激發(fā)將帥的積極創(chuàng)造性。從將到帥提升，也是有相對潛則的。權(quán)變，即從將才修成帥才！曹操曾說過：“王侯將相，寧有種乎？（知人之明，謀國之忠，自愧不如元輔；同心若金，攻錯若石，相欺無負(fù)平生”）”所以，并不能否定從將才提升為統(tǒng)帥的可能性，將才成功轉(zhuǎn)型成帥才，與其主觀努力成長分不開：1、抓住機遇，顯示才干，2、正視自己、改善自己，3、善于學(xué)習(xí)、深入實踐，因為優(yōu)秀的帥才一定源于將才。如今優(yōu)秀的企業(yè)家，都源于基層出身，歷史上有名的帥才諸葛等，都是先做將才，在實踐中日積月累，不斷反思總結(jié)，才煉成帥才的。4、他們在成功的過程中最先表現(xiàn)為將才，即在企業(yè)發(fā)

20、展的初期，率領(lǐng)團隊艱苦奮斗，身處一線，為做好帥才打下堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過漫長的積累而形成風(fēng)格，5、學(xué)問變化氣質(zhì)，有追求就有希望。人確實有無限的潛力！只有不斷加強學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗并時刻反省自身才會慢慢成長為帥才。因為精神上的缺陷沒有一種是不能由相應(yīng)的學(xué)問補救的，就如同病菌也有相應(yīng)的藥物來治理一樣。智商和情商都是可以培養(yǎng)的，智商與先天因素關(guān)系較為密切，而情商的高低則取決于后天的培養(yǎng)鍛煉和學(xué)習(xí)，將才提升為帥才也是一個不斷超越的過程。將帥替代可能性=將才的綜合素質(zhì)+意愿。帥才也要善于培養(yǎng)將才并鼓勵其超越自身，這是不是很矛盾呢？帥才被將才替代了，自己何去何從呢？將才提高了，帥才才能往更高領(lǐng)域發(fā)展。如同賽跑，形

21、成一個你追我趕，不斷超越的狀態(tài)。在征服與變革中變得更加睿智。否則，凡事親力親為，大事小事都過問，往往只限于將或停留在原地不動、帥才之位在即，卻志不得當(dāng)，甚至由帥才倒置為將才。因此，只有共同發(fā)展進步才能實現(xiàn)雙贏！西方企業(yè)的公司治理體系相對完善，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者僅把握企業(yè)投資方向及企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，對于企業(yè)的具體經(jīng)營一般不會直接干預(yù)，職業(yè)經(jīng)理人通常具有經(jīng)營決策的全權(quán)。而中國的民營企業(yè)和西方企業(yè)有著質(zhì)的不同，而通常以企業(yè)所有者老板為中心，老板既是企業(yè)的所有者，又是企業(yè)經(jīng)營管理者，既是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定者，又是企業(yè)戰(zhàn)略實施的執(zhí)行者，他們對自己角色的定位絕對不僅僅是個出資者而已，他們會

22、直接管理企業(yè)，并通過企業(yè)的成功來實現(xiàn)自己的人生價值。這也就是為什么中國民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人總是抱怨老板不放權(quán)，處處插手的深層次原因。由此可見，在現(xiàn)今的民營企業(yè)中，老板和職業(yè)經(jīng)理人只有清晰各自的角色定位，才能有效解決二者之間的協(xié)調(diào)和配合。筆者認(rèn)為，“將帥之道”可以形象地描述二者之間的關(guān)系：老板是決策者，扮演的是“帥”的角色，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，但具體的執(zhí)行不是他的職責(zé)；而職業(yè)經(jīng)理人是“將”，“將”的職責(zé)是了解并支持“帥”的戰(zhàn)略，重要的是對戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。而，職業(yè)經(jīng)理人想在民營企業(yè)中施展才能，前提也在于他能夠清晰地意識到自己在企業(yè)中 “將”的定位，因為真正對企業(yè)的運營結(jié)果負(fù)最終責(zé)任的，仍然還是“帥”，如

23、果“將”在有意或無意中把自己當(dāng)成了“帥”，就會出現(xiàn)角色的錯位：后果一定是慘痛的。比如某民營服裝企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人A，上任不久就提出了管理企業(yè)的新理念，對企業(yè)以往的戰(zhàn)略進行反思，同時大刀闊斧的推出一系列的營銷變革措施，但公司老板對A君的變革卻頗有顧慮，他根據(jù)自己多年摸索總結(jié)出了治理企業(yè)的心得，認(rèn)為這些都是過往成功的經(jīng)驗不舍得放棄，雖然在A君上任之初就說過要充分授權(quán)，放手讓A工作之類的話，但當(dāng)A 君真正開始推行變革時，他又感覺心中沒底，于是在變革過程中會不時插手干預(yù)，并在公開場合流露出一些不滿，于是變革在公司內(nèi)也受到員工的質(zhì)疑，在這種情況下，變革的結(jié)果可想而知，而變革的失敗進一步造成了公司上下對A君的

24、信任危機，A君上任僅6 個月就不得不走人，而此后老板對于使用職業(yè)經(jīng)理人也開始心存芥蒂。A君敗北的原因顯而易見，那就是沒有清晰地定位好“將”的角色， 這也是現(xiàn)今大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的通病：具備扎實的專業(yè)技能，可以“憑本事吃飯”，但在人際交往能力和策略卻缺乏周密的考慮，最后“壯志未酬”。所以，作為一位成熟的職業(yè)經(jīng)理人，如能在如何處理與企業(yè)、與老板之間的關(guān)系上多一層考量，結(jié)果就有大不相同，下面案例中的B 君為我們提供了一個鮮活的樣本。他在進入一家著名的快銷品民營企業(yè)后，并未馬上“新官上任三把火”，而是對企業(yè)及老板本人進行了仔細(xì)的觀察和研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)運作的短板在于管理不夠規(guī)范，體系不健全，短期雖然也可

25、以維持運作，但無法支撐公司的進一步發(fā)展，老板本人有非常聰明的頭腦，對經(jīng)營之道的領(lǐng)悟力非常之強，不足之處在于對現(xiàn)代管理的理念和意識有所缺欠，而這實際上也是老板請他來的原因，B君意識到，自己作為職業(yè)經(jīng)理人真正的優(yōu)勢和強項在于規(guī)范化管理，在于管理體系建設(shè)，他能夠在任期內(nèi)為企業(yè)建立系統(tǒng)的管理體系，把企業(yè)的管理帶上規(guī)范化之路，就是對這家公司的最大價值，于是他把自己的工作重點放在了公司管理體系建設(shè)方面，一心抓流程、制度、規(guī)范建設(shè)，所有大的變革思路都充分和老板溝通，說明意義，但變革均請老板掛帥，并把老板推到變革的前臺，當(dāng)他要做某一個決策時，從來不自己獨斷，而是在平時與老板的溝通交流中，不斷用新的思想給老板“

26、洗腦”，讓老板接受這些新的思想，并成為老板自己的觀念。老板認(rèn)同后，變革措施執(zhí)行的效率很高，阻力也小得多。變革成功之后，他又主動把功勞推到老板身上，讓老板感到有很大的成就感，幾次成功的變革之后，A君在公司如魚得水，深得老板器重，在公司中找到了展現(xiàn)自己能力的舞臺?？梢姡殬I(yè)經(jīng)理人只要清晰理解企業(yè)中的“將帥之道”，并輔之以自己的專業(yè)素養(yǎng)和人際能力，就一定能夠解決好與老板之間的關(guān)系，通過協(xié)調(diào)和配合實現(xiàn)雙贏，為自己的職業(yè)生涯抹上濃重的一筆成功色彩。領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的錯誤領(lǐng)導(dǎo)者的聰明或者糊涂，都源于一個人的智商和情商。但是每個領(lǐng)導(dǎo)都會在判斷時犯一些錯誤，以至于使其他人失去工作中的寶貴時間。下面是一些例子：沒

27、有到最好的時機就啟動一個項目。創(chuàng)新是好的，但必須要和組織變革的準(zhǔn)備度相一致。讓一個有才能的領(lǐng)導(dǎo)者走以前沒人走過的路，結(jié)果他注定在途中失敗，職業(yè)生涯受挫，成為變革的憤世嫉俗者，而非變革的推動者。讓高績效明星負(fù)擔(dān)過重。明星會讓事情看起來輕而易舉。如此容易，以至于人們不斷地向他們那里拋球，認(rèn)為空中如果有太多球的話他們會推回來。問題是，很多時候，業(yè)績超預(yù)期者不知道他們的極限。很有可能你聽到的唯一反饋是當(dāng)球開始掉落，人們開始抱怨的時候。管理工作而不管理職業(yè)生涯。一系列的任務(wù)并不構(gòu)成職業(yè)生涯。領(lǐng)導(dǎo)者們有責(zé)任通過激勵他們清楚地說出長期目標(biāo)，并制定達(dá)到目標(biāo)得計劃，幫助人們管理他們的職業(yè)生涯。不這么做可能會導(dǎo)致

28、他們的職業(yè)生涯走入死胡同，那時唯一前進的辦法就是后退（隨著年齡的增長這會變得越來越困難）。給別人貼上負(fù)面的標(biāo)簽。無論結(jié)果是好還是壞，領(lǐng)導(dǎo)者們得到的都是他們期望的。奧里（Ori ）和羅姆- 布萊福曼（Rom Brafman）所著的一本很吸引人的書搖擺（Sway）中說道：“當(dāng)我們給人們貼上標(biāo)簽時，他們就具有了我們所診斷的特性?！焙翢o疑問，大喊大叫大發(fā)雷霆的領(lǐng)導(dǎo)者手下一定有一名績效表現(xiàn)不佳的員工。他的預(yù)料已經(jīng)成為一個自我實現(xiàn)的預(yù)言。結(jié)果是，他的員工會做出實現(xiàn)預(yù)言的行為而不是正確的行為。拒絕解決績效問題。有些人工作表現(xiàn)會比另一些人好，這是事實。如果你的一位員工正在苦苦掙扎，一定是哪里出了問題。如果你覺

29、察到了，他們也覺察到了。不要在無法實現(xiàn)的期望上專橫，要和他們一起找到哪里出了問題，越快越好：他們想做這項工作嗎？他們是否了解并認(rèn)可目標(biāo)或者方法以及他們個人是否對任務(wù)感興趣？他們是否有時間做這項工作？考慮到現(xiàn)有的支持、資源和優(yōu)先考慮事項，該工作是否能完成？他們是否知道如何做這項工作？他們是否具備必須的技能、知識和能力來完成這項工作？要和他們一起工作，并糾正發(fā)現(xiàn)的問題。一旦你做了所有你能做的一切，績效還沒有改進，那么就進行變革吧。謹(jǐn)慎而迅速地行動為了他們自己以及和他們一起工作的人，還有為他們工作的人。所以，企業(yè)管理要隨著重點走，必要時就得步步加壓，要有職能中的帶負(fù)荷管理，否則，會“累死”老板，輕松

30、每一個領(lǐng)導(dǎo)者。在日復(fù)一日的壓力下，相對來說很容易犯領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)?shù)腻e誤。領(lǐng)導(dǎo)者肩上的擔(dān)子重，并且在許多組織中，短期業(yè)績比長期業(yè)績更重要，結(jié)果比方法更重要。無論多么困難，領(lǐng)導(dǎo)者有一個道德責(zé)任，以有益于組織及其內(nèi)部員工的方式完成工作。當(dāng)你審視你的信念和行為時，試著這樣做：在腦海中想象你的一位員工在結(jié)束了一整天的工作后回家。當(dāng)他們跨進家門時，他們的愛人上來詢問他們今天的情況。你決定一下，你想讓他們?nèi)绾位卮?？人性與管理【摘要】 ： 管理首先而且主要是對人的管理。如何看待人, 如何理解人的本性,制約著管理者采取什么樣的管理方式。歷來管理者都以他們對人的認(rèn)識為依據(jù) , 采用相應(yīng)的方式來組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵著人們, 對人的不同認(rèn)識性在實踐中則體現(xiàn)為不同的管理理念和行為。因此, 管理學(xué)應(yīng)建立在人學(xué)理論的基礎(chǔ)之上 , 在一定意義