聯(lián)想品牌是如何突圍的

1、聯(lián)想品牌突圍作者：央視對話一，“非典”時期品牌切換為哪般主嘉賓： 柳傳志 聯(lián)想集團有限公司董事局主席 楊元慶 聯(lián)想集團有限公司總裁 連線嘉賓： 李焜耀 明基電通董事長 鄧德隆 特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理 次嘉賓： 金 碚 中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所副所長 劉克麗 每周電腦報專欄記者 主持人（陳玲）：大伙兒好，歡迎收看對話欄目。最近一段時刻，大伙兒對Lenovo如此一個陌生的名詞議論紛紛，聯(lián)想什么緣故放棄了差不多沿用了十九年，而且是被中國寬敞的消費者所同意所喜愛的這么一個品牌標識，這是大伙兒共同關注的一個問題。我們今天請來的嘉賓柳傳志先生和楊元慶先生也是大伙兒不陌生的，然而據(jù)我們

2、所知，兩位同時出現(xiàn)在電視欄目中這依舊第一次。今天為了聯(lián)想的品牌，聯(lián)想的兩位掌門人同時來到我們對話欄目做客，我們表示特不歡迎也特不感謝。 我第一個問題要問一下元慶，我想直截了當提一個問題，4月28號那個生活事實上是北京的非典差不多特不嚴峻的時候了，那個時候大伙兒的關注點差不多上在如何樣戰(zhàn)勝非典，什么緣故聯(lián)想在那個時刻做如此一個宣布呢？ 楊元慶：這要緊依舊由于我們那個品牌切換的打算是專門早往常就制定出來的，而且品牌切換以后，我們的專門多產(chǎn)品也都打上了我們新的品牌標識，會向市場上推出。比如講事實上在4月29號我們的手機產(chǎn)品就推出了，那么在如此的情況下，因此我們那個節(jié)奏就不能夠被打亂。因此我們依舊如期

3、地公布，只只是是公布的形式有所改變，不是設置現(xiàn)場了，而是通過網(wǎng)絡的這種形式來進行公布。 主持人：非典的流行是企業(yè)沒有想到的，假如講我們會有一些應急措施的話，會可不能還會選擇在那個生活去發(fā)表新的品牌標識的更換？ 柳傳志：你談的是在那個具體問題上應該是4月28號，依舊講還往后推遲？ 主持人：我講的還不是這一個問題，那個問題事實上是看企業(yè)的應變能力問題。 柳傳志：按道理講，非典時期來了，一般來講業(yè)務上受點損失。比如手機公布，能不能干脆把手機公布往后挪挪，挪的結果是什么呢？確實是講新的手機可能還要用原來的這些老的標識，那么業(yè)務上自然會受些阻礙。另外我們的國際戰(zhàn)略往后再推推，那么自然業(yè)務上要受些阻礙。因

4、此這時候權衡的結果是什么呢？權衡的結果是我們照樣做，照樣來公布，然而換種形式，因此我倒是覺得他們確實依舊專門隨機應變地采取了這種方式。表現(xiàn)出了一種機動、一種靈活和應變能力。 品牌規(guī)范化是國際化戰(zhàn)略的第一步 主持人：聯(lián)想換品牌標識的要緊的緣故是什么，次要的緣故是什么？ 楊元慶：我想最要緊是兩個緣故，一個確實是我們以后國際化的預備。通過這么多年的進展，聯(lián)想在中國差不多成長為一個比較知名的品牌。但同時，我們的業(yè)務在中國這塊地域上也達到了近似飽和的狀態(tài)，我們的個人電腦達到30的市場份額，要再進一步的進展，就必須要讓我們那個企業(yè)融入到全球性的產(chǎn)業(yè)整合和競爭格局中去，在更大的舞臺上去尋求我們所需要的資源和

5、增長的空間。因此我覺得，要到國際上面去，要有一個暢通無阻的品牌，至少要解決合法性的問題。 主持人：國際化戰(zhàn)略是第一考慮，因此跟著那個要換品牌讓它規(guī)范化？ Lenovo，重塑聯(lián)想企業(yè)形象 楊元慶：是那個意思。然后另外一個，事實上也是我們借著那個機會加強聯(lián)想的品牌治理能力，樹立聯(lián)想品牌的內涵。盡管原來聯(lián)想那個品牌的知名度相當不錯，然而實際上，我們在品牌戰(zhàn)略的治理上面，品牌內涵的治理上依舊處于一個特不初級的時期。 比如講，治理層和董事會可能希望以后聯(lián)想定位在技術創(chuàng)新和服務增值如此一個層面上，然而，我們的有些業(yè)務依照自己的業(yè)務需要，可能過多的宣傳了像降價促銷等等如此的一些內涵，有可能就阻礙了我們的品牌

6、定位。這次我們在做品牌項目的過程中，也對一些消費者和公眾做過調查。有些人的形容依舊專門有代表性的，講聯(lián)想像一個專門有活力，什么事都想做，但并不是顯得特不穩(wěn)重的青年。因此我們也是希望借著如此一個品牌的梳理，能夠明確我們的品牌戰(zhàn)略是什么，我們的品牌內涵是什么？如此的話，使得我們能夠重塑我們的企業(yè)的形象，我們希望把自己能夠塑造在一個既充滿活力、創(chuàng)新有活力，同時又是比較穩(wěn)重的如此的一個青壯年的企業(yè)形象上。 主持人：提升一下年齡？ 楊元慶：是，有如此的一個考慮。 主持人：這是聯(lián)想企業(yè)自己的愿望。聯(lián)想會采取什么樣的行動，在消費者的內心打上如此的烙??？楊元慶：的確，我覺得關于一個企業(yè)來講，它的品牌內涵不是講

7、出來的，而是做出來的，是依靠你的每一個職員的每一個行動體現(xiàn)出來，而且是一個長期的行動。因此我們覺得這次意義特不大，確實是在于我們第一次把它整理出來，整理出來以后就要用它來規(guī)范我們的企業(yè)行為和職員的行為。我們希望那個品牌的內涵是在若干年以后，才能真正地體現(xiàn)出來，讓我們的消費者和寬敞的公眾能夠認同它。 品牌的本身首先是企業(yè)的實力 觀眾1：你好，我有個問題請問柳總。我們都明白歷史上有專門多由于更換品牌而在國際化策略上取得十分成功的例子，像專門多人都會引用IBM、SONY，他們在創(chuàng)業(yè)之初的時候差不多上改成了現(xiàn)在那個名字，這對他們今后的進展起到了十分重要的作用。但是通過剛才和柳總和元慶對話，我發(fā)覺，聯(lián)想

8、看起來是到了一個限制業(yè)務進展的時刻，而不得已的一個應急之策。如此我就想問了，我們國內的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初的時候，關于打造品牌的意識，相關于那些國際企業(yè)，在開始的時候我們就差不多落后一步了。 柳傳志：老實講我在1984年辦企業(yè)的時候，也許確實沒有外國人那么高的雄心壯志。當時確實是想企業(yè)能活命就不錯，做著做著，就發(fā)覺了品牌的重要。品牌的治理意識在當時我確實是專門欠缺的，然而一個牌子對一個人的信譽本身是多重要，我覺得我在當時確實是專門清晰的。 比如講，我們在剛剛成立不久，1987年的時候，中關村街上就有小公司想借我們的牌子，然后給我們一定的治理費。當時我們就不情愿去做那樣的情況，可能那時候就有一種潛在的

9、意識：要保證自己的信譽要好，讓人信得過我們。然而這種意識跟品牌的治理意識可能還不是一回事。一個品牌本身首先是實力，第二才是品牌本身的治理意識。實力的意思是什么呢？一個品牌你要做到誠信，你要做到有創(chuàng)新等，那你的技術水平要高，你講的話就要能承諾。那么這時候，就不僅是你的信念問題，還有你的實力問題。這些東西我覺得是基礎，同時可能要有一定的品牌治理意識。像剛才元慶介紹的，你做一個企業(yè)，你那個產(chǎn)品跟你企業(yè)的形象不能混亂等等，這是屬于品牌的治理意識。假如有條件的話，一開始從小的時候就注意到品牌的治理意識那就更好了。 人靠衣妝，品牌確實是企業(yè)的“衣” 觀眾2：想問一下元慶，Lenovo從字面上來講是在原有聯(lián)

10、想的基礎下進行創(chuàng)新。請問這次換標是一種創(chuàng)新的炒作行為呢？依舊一種品牌革命呢？依舊在成熟的戰(zhàn)略指導下的品牌革命呢？ 楊元慶：我們本身沒有炒作那個品牌的任何意圖，只只是是聯(lián)想進展到如此的一個時期，我們下一步要尋求國際化，我們不得已，我們必須要換一個英文的名稱。因此換一個英文名稱也就意味著自己要重新去設計我們的品牌標識。那因此，盡管柳總講品牌標識像一件衣服。然而因為聯(lián)想到今天的規(guī)模，尤其是要做國際化，我們因此也希望我們這件衣服能夠受到大伙兒的喜愛。因此我們依舊做過特不精心的設計和策劃，包括公布的行為，然而它跟炒作我覺得是完全兩碼情況。 觀眾2：柳總曾經(jīng)講過，只要產(chǎn)品好，叫什么名字不要緊。現(xiàn)在那個換標

11、行為恰恰和那個有點矛盾。那請問聯(lián)想所講創(chuàng)新是其中一項專門重要的頂尖特質，那是不是講創(chuàng)新就要先抹掉舊聯(lián)想的痕跡，依舊講如此換標是更好的和神州數(shù)碼區(qū)分開來呢？感謝。 柳傳志：在企業(yè)求生存的時候，確實確實是在求活命的時候，可能更注重產(chǎn)品本身如何能銷得出去，產(chǎn)品如何能夠受到人的喜愛。但現(xiàn)在當接著往大做，往長期做的時候，企業(yè)的形象就格外地重要。因為你產(chǎn)品不停在換，你企業(yè)的形象可能確實是要牢固地樹立起來。因此在這時候呢，如何能夠給人一個更喜愛的名字，更喜愛的標識，或者講更好看的衣服事實上就挺重要。我覺得大概情況確實是這么統(tǒng)一起來的，感謝。 觀眾2：剛才元慶講換標行動專門大程度上是為了海外市場，但我們從網(wǎng)上

12、得到的信息，確實是海外市場的收入只占聯(lián)想收入的3不到。那請問這次大張旗鼓的行為是不是有點過分了？難道這次換標它醉翁之意不在海外，而在為了給股市一種信號，是一種刺激的概念行為嗎？ 柳傳志：事實上，聯(lián)想在提自己愿景的時候，把國際化放在愿景里邊的一條，確實是我們一定要走出去。然而，真走出去如何走法呢？作為這么大一個企業(yè)，它一定要做專門多的戰(zhàn)略分析。其它的情況不講了，頭一件情況確實是講，現(xiàn)在那個牌子走出去就不行了。因為叫Legend那個名字的公司在各行各業(yè)里面據(jù)講有一百多家，從法律、從方方面面確實是不能再叫Legend了。因此我們在英文的名字，必須要改一個。那既然要改英文名字，我們總不能偷偷換吧？一定

13、總得要讓人明白那個過程。因此就進行了如此的宣傳，我覺得這是專門順理成章的事。實際上正是因為現(xiàn)在我們海外業(yè)務少，沒有做開。因此人們對Legend沒有什么專門深的印象，這時候換，公司的損失就確實最少。當海外人都明白現(xiàn)在的聯(lián)想叫Legend的時候，到那時候再換那可就確實是損失大了。二，聯(lián)想國際化：品牌先行主持人：元慶，品牌標識更換后，聯(lián)想后面的整個國際化的戰(zhàn)略思路有沒有形成？ 楊元慶：我們講品牌標識的更換是解決了一個合法的問題，然而合法以后，并不意味著我們立即就能夠去做去，我們還要認真地去進行規(guī)劃，目前還沒有一個特不清晰的完整的一個規(guī)劃出來。 主持人：現(xiàn)在是兵馬還沒動，然而那個決心差不多表了，是如此

14、一種狀態(tài)，是吧？ 楊元慶：對，國際化的路我們是一定要走，尤其是在全球分工越來越明晰，國際貿易越來越發(fā)達的今天，顯得尤為重要。假如你不去尋求這種全球化的話，事實上你是專門難保持在一個國家里面的競爭優(yōu)勢和領先地位的，全球化的企業(yè)會以它們更強的競爭力來跟你們去競爭，這是我們必須要考慮的問題。 柳傳志：我們在1997年的時候實際上差不多開始向海外進展，特不是東南亞一帶開始銷聯(lián)想品牌個人電腦機。后來在1998年的時候，我們公司的高層領導，我和元慶他們一起到臺灣去訪問。訪問的時候，看了臺灣企業(yè)以后給了我們一個專門大的觸動。確實是像宏碁等等這些企業(yè)本身，在他們規(guī)模制造的能力差不多上差不多專門不錯了，研發(fā)的能

15、力也相當強了。然而當時只有宏碁在堅持走打品牌的國際化道路，專門辛苦，不算專門理想，他們到美國那邊就鎩羽而歸了。在這種情況下，我們分析了聯(lián)想的情況。事實上中國市場實際上差不多國際化了，確實是國際上的大企業(yè)紛紛在爭中國市場，我們在中國市場份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在中國的品牌要做得更好，把中國的土地要耕耘得更透徹。因此我們就收縮了力量，然后集中做中國市場。 品牌經(jīng)營與品牌治理 劉克麗：我認為聯(lián)想確實要走全球化國際化道路，應該把你的制造業(yè)包出去。因為我認為你的制造業(yè)是專門扎實的一個，專門成熟的一個產(chǎn)業(yè)了。 主持人：您講的包到什么？包到海外去？ 劉克麗：不，包給鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，

16、或者包給不人。如此的話，剛才柳總和元慶都講了一個品牌治理的問題，沒有談到一個品牌經(jīng)營的問題。假如要用心一意地去經(jīng)營品牌的話，可能你就要放棄一些東西。 主持人：治理是聯(lián)想一個優(yōu)勢，而品牌事實上開始學步的時候。假如講聯(lián)想放棄了它最特長的東西，來去再治理品牌的話，您認為會可不能有風險呢？ 劉克麗：我認為沒有風險。因為我認為制造業(yè)這方面中國是專門強項的，而個人電腦的制造業(yè)也是專門多企業(yè)能夠做得專門好的。因此我認為聯(lián)想走國際化也好，跨國化也好，要用心一意地經(jīng)營和治理自己的品牌。治理是內部治理，經(jīng)營是對外經(jīng)營。因此我認為聯(lián)想的制造業(yè)能夠包出去。 柳傳志：具體指什么意思呢？ 劉克麗：經(jīng)營確實是講對外做市場。

17、比方講intel inside就有一個專門有一個集體在經(jīng)營它的品牌，像耐克，像可口可樂，它都在經(jīng)營它的品牌，而它的制造業(yè)則是包出去的。 差異性是品牌的關鍵 金碚：品牌的原始含義確實是講差異，我和不人不一樣。而那個差異是市場所需求的，認為那個差異是好的，而且那個差異是能夠持續(xù)，我保持了我那個。你像麥當勞，麥當勞它是沒有技術的，然而它在那個快餐里面或者飲食業(yè)里邊它的特點是特不鮮亮的，而且那個特點專門鮮亮，快、廉價，然后確實是衛(wèi)生。它是一個專門差異的市場，關于其它行業(yè)也是一樣的，不在于講品牌就一定意味著高貴，品牌就一定意味著頂尖的質量，品牌就一定意味著是高新技術，不一定。 主持人：我們現(xiàn)在可不能夠連

18、線鄧德隆，他是我們的品牌專家。假如是打品牌差異的話，您的觀點是如何樣？ 鄧德?。浩放频年P鍵就在于差異性。我們認為每個都有一個基因，有一個DNA，我們認為品牌的基因是構造一個品牌真正的關鍵。比方講海飛絲它是如何成功的呢？因為它在消費者心目中占有一個核心的DNA，確實是它代表去頭屑的洗發(fā)水，所謂“去頭屑”這三個字，就構成了海飛絲品牌的最核心的價值。再比如講飄柔，就代表著一種柔順頭發(fā)，使頭發(fā)柔順的一個價值。那么潘婷，它確實是一個營養(yǎng)頭發(fā)一個如此的價值。沙宣，是一種專業(yè)護發(fā)的價值。在這種品牌的定位之下，它再進行持續(xù)的創(chuàng)新的動作，保持它這種差異化的一種價值。 任何一個成功的品牌它都會在顧客心目中擁有一個

19、定位，那個定位我們把它叫心智資源。那個心智資源事實上就像企業(yè)的油田一樣，它會給企業(yè)源源不斷的動力，會拉動我們企業(yè)去成長。 主持人：剛才柳總樂了，是不是他介紹的全是消費品跟IT的行業(yè)差不專門大？鄧德?。篒T企業(yè)也差不多。比如講我們講到那個SUN，它主營業(yè)務是工作站?！疤O果”主營業(yè)務是電腦。講到康柏它是商業(yè)個人電腦，它占有的一個核心的DNA。DELL它確實是直銷的電腦。像甲骨文，它確實是一個數(shù)據(jù)庫的軟件。事實上它們差不多上有一個核心的價值存在，我補充完畢。 主持人：柳總您樂什么？ 柳傳志：我樂什么？我不明白洗發(fā)水里有這么多的名堂講法，往常從沒關懷過。 主持人：人家品牌是白做了。 柳傳志：品牌不是給

20、我做的。 品牌的競爭力是企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn) 主持人：我們現(xiàn)在事實上差不多到了一個特不核心的問題了，品牌講了半天，企業(yè)的品牌競爭力到底是什么？ 金碚：品牌的競爭力，它是企業(yè)整體競爭力的一個反映一個表現(xiàn)。 楊元慶：我專門同意剛才金先生所講的，確實是一個品牌的競爭力事實上它最終反映的確實是企業(yè)的核心競爭力。比如講對聯(lián)想來講，我們認為是我們的治理基礎、我們的文化基礎確實是我們的最核心的競爭力。 柳傳志：我格外補充的確實是企業(yè)它得長辦得夠一定的年頭。三年、五年就垮了，當時再廉價也沒用。那么那個企業(yè)如何才能長期不垮呢？那個地點邊有個治理基礎的問題。確實是那個企業(yè)，最起碼它要有一個好的法人治理機構。還有確

21、實是比如治理理念上、文化上，基礎東西事實上都依舊專門重要。咱們中國企業(yè)有專門多企業(yè)在某時期做得特不行，然而管這部分運作的人一跳槽了，這企業(yè)一下就不行了。那個IT行業(yè)里挺多的吧，對不對？還有的企業(yè)內部某些緣故，機制的問題使它老振蕩，這它又不行了。盡管在一段時刻里，它的產(chǎn)品曾經(jīng)在市場上特不領先。因此元慶講治理基礎是我們的核心競爭力，是有道理的。三，聯(lián)想的國際化之路不可幸免主持人：剛才有觀眾提到宏碁的品牌戰(zhàn)略化的問題，我們正好也連線了李焜耀先生，他是宏碁的創(chuàng)始人之一。李先生您好，我們剛才有觀眾提到宏碁的品牌國際化的問題，現(xiàn)在聯(lián)想事實上也是在做品牌國際化的這件事，因此您有什么自己的見解和看法？ 李焜耀

22、：IT產(chǎn)業(yè)是特不國際化的產(chǎn)業(yè)，不管它的技術，或者是它的所有的市場的特性，全世界都大致是如此的。一個企業(yè)，我想絕對沒有方法單獨靠一個國家和地區(qū)的市場來生存，聯(lián)想往國際上走的路是一定不可幸免的。我們也明白聯(lián)想現(xiàn)在在國內的市場份額差不多達到百分之二十幾，在國內再接著成長的空間可能特不小，難度特不高，倒不如在國際市場上去爭取其它地區(qū)的份額，可能效果比較好。 我們明基在國際市場上差不多活動了特不久。一開始我們不論是宏碁、明基差不多上在做國際市場。因此我們感受一個企業(yè)到國際市場經(jīng)營，絕對是變成一個全球化無國界經(jīng)營的企業(yè)是一定要走的一條路。問題確實是講，一個企業(yè)適當?shù)臅r刻進入國際化的經(jīng)營，應該講它的資源實力

23、累計到什么程度才來做，那個才是比較需要去值得注意的。我覺得聯(lián)想今天的規(guī)模，可能是一個不得不面對的一個嚴肅的問題。然而不管如何講，作為中國人的企業(yè)，我們專門樂見更多的中國人的企業(yè)一起來推動國際化，推動中國的企業(yè)名揚世界。 走國際化道路需要足夠的實力 主持人：李焜耀先生，您對柳總的話有什么要交流的嗎？ 李焜耀：宏碁早就做國際化，品牌的國際化差不多做了二十多年。這二十多年來，坦白講是特不辛苦。我感受有幾個要緊緣故: 第一、當企業(yè)規(guī)模還小的時候，適不適合做國際化。因為國際化一下要散布到特不多的國家去，治理不同的國籍的人，不同的文化，接觸不同的消費者。一個企業(yè)有沒有足夠的實力經(jīng)營這么復雜的企業(yè)。 第二、

24、企業(yè)在走國際化的時候，它所面對的是整個世界級的，當?shù)氐淖畲蟮钠髽I(yè)，最有競爭力的企業(yè)。在那個地點面自己要進展出一個獨特的競爭優(yōu)勢，沒有那個競爭優(yōu)勢，要進入大環(huán)境里面競爭是特不困難的。因此宏碁在過去，我們也能夠講當初資源能力還不夠的時候就做太廣泛的國際化，才造成這方面的困境。第二點是與整個IT產(chǎn)業(yè)的特質專門有關系，IT產(chǎn)業(yè)本身跌價跌得特不的兇。因此物流的治理假如沒有做好，可能在最后，在物流的損失會超過在銷售上面所獲得的這些好處。在那個地點面，也是一個治理上的課題。要有能力，一個國際化的企業(yè)必須要有能力做全球化的運籌治理，才有方法解決物流的效益可不能受到虧損。我想這是我們過去的專門重要的兩個體驗。因

25、此聯(lián)想今天要走國際化，我想那個是特不重要的一個課題。 國際化是聯(lián)想的必定選擇 主持人：我剛才聽到李焜耀先生也談到講大伙兒務必要小心，那個地點有專門多現(xiàn)實的問題。因此我想明白走國際化道路這件事，是企業(yè)勢在必行的一條道路，依舊只是一個企業(yè)家的一種理想狀態(tài)？ 楊元慶：我的意思事實上差不多專門明確，兩方面結合，兩方面都有。一個是，確實是包括一個企業(yè)的抱負，企業(yè)家的抱負，甚至是一個民族的抱負。另外一點確實是企業(yè)進展的必定。你假如在一個國家里面，尤其是在中國這么大的一個市場上面占到一個專門領先的位置，專門大的市場份額，進展到如此一個時期的話，要尋求再下一步進展的時候，你必定要考慮是在國內再去接著增加份額它

26、的代價大，依舊到海外去拓展一個新的市場更有成就。 柳傳志：我自己應該講從兩個不同的身份，都希望元慶領導下的聯(lián)想集團要走向國際化。一個是我從一個創(chuàng)業(yè)者的角度講。我們在后來的時候，聯(lián)想做到2000年前后的時候，公司上下包括我本人都有強烈的要把企業(yè)做大，希望為中國民族爭光的決心，那個確實不是一個空話，我們確實是希望這么做。今天選元慶在這兒主持聯(lián)想集團的工作，其中一個重要的緣故確實是他有如此的抱負。他沒有如此的抱負我確信不選他。從聯(lián)想控股是聯(lián)想集團的大股東，從股東上要求，確實是聯(lián)想集團要不停地要有營業(yè)和利潤的增長。那個利潤的增長本身，剛才元慶講到了，實際上在中國的市場范圍之內，在IT領域里面不向外走，

27、不可能達到100億美元的規(guī)模。因此從那個角度上講，他們也一定會做。 行業(yè)特性決定了聯(lián)想的國際化之路 主持人：企業(yè)做大做強實際上是有專門多的戰(zhàn)略是能夠操作的，比如國際化是一個戰(zhàn)略，把企業(yè)產(chǎn)品打橫了也是一個戰(zhàn)略。我不明白兩位在座的嘉賓劉克麗和金碚先生對那個有什么看法？ 金碚：每個行業(yè)不一樣。就聯(lián)想所它從事那個行業(yè)來講，它是必須要國際化的。因為它本身確實是一個國際產(chǎn)業(yè)，那它那個產(chǎn)業(yè)是如何來的呢？是國外的產(chǎn)業(yè)鏈的分解轉移到了中國，然后中國通過聯(lián)想作為一個企業(yè)，把某種程度上國際的資源，包括國際的技術，綜合在中國的市場上然后形成了一個企業(yè)，然后做了一個專門好的一個產(chǎn)品，然后賣到中國的市場。 因此在那個意義

28、上，那個行業(yè)它本身確實是一個國際化的行業(yè)。而且中國是個開放的，它在國際化的行業(yè)里面，它在競爭的過程中間，它在專門大程度上確實是國際競爭的，它要和國外的品牌競爭的。在那個點上，那個行業(yè)本身就決定了它本身就必定是國際化的。然而現(xiàn)在聯(lián)想遇到的問題是講，當國內市場差不多占有率比較高的時候，是不是需要把我的產(chǎn)品進展到海外去？是那個問題。 進展到海外去我認為從遠景來講是必定的，只只是是你選擇什么樣的路把它東西賣出去。你能夠選擇在中國，加工更多更廉價出口出去，這是一種方法。第二種方法是講我到海外去設廠，也是一種方法。還有一個方法，我有資金實力，我把國外的企業(yè)買來了，然后它幫我做聯(lián)想也能夠。道路是專門多。 四

29、，制造也是聯(lián)想的優(yōu)勢楊元慶：依照她的意思，一個企業(yè)在設定自己的業(yè)務模式的時候，或者設定自己的競爭力的時候，是需要更關注、專注，更加專注在某一個方面。我覺得那個可能要分時期來看。比如講在中國，IT產(chǎn)業(yè)的往常的如此的一個時期，事實上我認為恰恰是聯(lián)想由于我們既自己經(jīng)營品牌，同時又做生產(chǎn)制造，因此加強了我們那個競爭力。因為那個使得我們更加貼近我們的客戶，而且我們生產(chǎn)制造的成本比較低。第二，能夠快速響應，確實是他需要什么樣的產(chǎn)品，我都能夠快速地去給他提供。事實上今天即使像戴爾如此的在全球經(jīng)營它們品牌的企業(yè)，它是有外包的方面，然而它最后一道工序，確實是把它總裝起來的這道工序依舊是由它自己來把握，而且是它全

30、球運籌。 劉克麗：元慶，但是你發(fā)覺沒有，戴爾并沒有經(jīng)營它的形象品牌，它所有的廣告差不多上打的它的產(chǎn)品的價格，這是我的一個方法。還有一個方法，我不認為你自己想走國際化，或者你認為國內的市場滿了你就想去做跨國經(jīng)營，我認為這是你的一廂情愿。那么還有一廂，確實是你自己的實力。我覺得聯(lián)想可能要重新評估自己的實力。我有一個數(shù)據(jù)，宏碁在三十個億美金營業(yè)額的時候，確實是跟聯(lián)想一樣大的時候，它的國際化是走了回頭路的。 楊元慶：往常，中國市場一些專門情況，確實是市場并不是專門規(guī)范，制造業(yè)也沒有像今天如此的全都轉移到中國來做，因此我們覺得這恰恰是我們的一個競爭力的環(huán)節(jié)。然而以后的話可能情況有所不同，因為現(xiàn)在制造業(yè)越

31、來越完善，專門有一個群體在做。像臺灣的專門多企業(yè)確實是專門在做制造業(yè)，同時把規(guī)模做得特不大，因此它的競爭力就特不強。在這些東西都差不多特不發(fā)達和完善的情況下的話，假如一個企業(yè)選擇要去做全球化，選擇在全球經(jīng)營它的品牌的話，它的確能夠把制造業(yè)拉出來。 金碚：中國現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)，最強的競爭能力依舊在制造環(huán)節(jié)上。 劉克麗：但是我沒有講不在中國制造，我是講聯(lián)想假如確實經(jīng)營品牌的話，應該專營一些。而你的制造業(yè)專門成熟，因此我認為你的制造業(yè)可能包出去對你來講是挺合算的。 柳傳志：成熟了不正是我們能夠賺鈔票的地點嗎？比如聯(lián)想的品牌拿到海外去，如何能把牌子做響，這是你的經(jīng)營品牌的意識吧。做響了就有兩種做法了，就要人

32、買我們的東西，一種確實是講我們靠我們的東西廉價，質量還不錯。第二步確實是我那個產(chǎn)品性能好，你比如講像現(xiàn)在日本的東西韓國的東西，越來越如此了。這是靠技術，技術領先型。那么當前聯(lián)想到海外去我們走哪一步呢？一般按目前的情況下，可能依舊要先走產(chǎn)品成本比較低，價格比較廉價這一步。要做這一步的話，我憑什么產(chǎn)品成本低呢？我假如不把我制造業(yè)的性能充分發(fā)揮出來，我如何能讓產(chǎn)品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什么來做呢？那個地點面確實是個問題。 銷售與生產(chǎn)，一個都不能少 劉克麗：事實上我認為聯(lián)想的強項不在于生產(chǎn)，而是在于銷售。聯(lián)想對中國的信息產(chǎn)業(yè)的貢獻是渠道的打造，中國能年產(chǎn)一百萬個人電腦，兩百萬個人電腦，三

33、百萬個人電腦的公司大有人在，而能賣出去的只有聯(lián)想。 主持人：那我們想問問李焜耀先生，就大伙兒現(xiàn)在在現(xiàn)場的爭論，談到聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略應該如何走的問題，您有什么樣的好的建議嗎？ 李焜耀：剛剛劉女士那個問題，我比較贊同柳總的意見，確實是講今天聯(lián)想的狀況可能有部分的制造自己做。因為事實上我們看到專門多國外的大廠像戴爾，它沒有做制造，實際上它依舊花專門多精神，專門多的資源在做最后段的組裝。這對它的競爭力是有專門大阻礙的，而且能夠縮短它的物流的速度。假現(xiàn)在天聯(lián)想完全不做這段，它就必須要有特不行的合作伙伴幫它解決這部分的問題。尤其到國外去的話自己要做制造，在規(guī)模經(jīng)濟沒有建立時，成本反而更高了。 資金的積存對

34、聯(lián)想的國際化專門重要 柳傳志：然而資金的積存對國際化也是極其重要的，你得賠得起?，F(xiàn)在我覺得元慶在企業(yè)家里邊確實是個殷實富戶，他兜里有鈔票。有了那個鈔票干嘛用？國際化。你比如講不管做好的產(chǎn)品，從技術領先型或者成本降低型你都有點把金子當銀子賣的那種做法。你賣的東西得叫人認得你。比如講同樣賣個人電腦機，國外的人干嘛要買你聯(lián)想的？他覺得你中國的那個企業(yè)不行，那個質量也一定不行。你如何辦呢？你能在做橄欖球競賽的時候，最貴的時候敢打廣告，敢叫喚，這些東西會逐漸提高你的形象的。同時，還要用各種各樣花鈔票的方式來提高你的企業(yè)形象，這時，資金在國際化上實際上是表示一個重要方式。最起碼我們要在中國國內把那個東西基

35、礎打扎實。 主持人：聯(lián)想企業(yè)差不多做得特不大了，那么所積存的這些經(jīng)驗可能比資金更重要，因為現(xiàn)在講是假如你有本領，或者有方法的話，資金也會來的。問題是能不能使那個資金在海外市場發(fā)揮更大的作用，那個經(jīng)驗積存如何來用到國際化上來。 柳傳志：除了資金以外，如何降低產(chǎn)品的成本。另外還有做高產(chǎn)品的，高性能產(chǎn)品的話，那個研發(fā)隊伍本身那個也差不多上通的。因此講在中國做好，把地犁透，不僅是解決資金的問題，依舊有好多相通的東西。 五，聯(lián)想思維：把金子當銀子賣主持人：現(xiàn)在我們來探討一個更深入的問題，柳總您剛才講過我們要走國際化的話，就要把金子當銀子賣，然而企業(yè)有一個最差不多的、一個最硬朗的游戲規(guī)則確實是利益驅動，利潤導向。我不是專門清晰，確實是如何著我們到不人國家要這么悲痛地把金子當銀子賣，是期望著哪一天我們能夠把銀子當金子賣嗎？ 柳傳志：那因此，因此。 主持人：如何就做到這一