論文：家族企業(yè)用人機(jī)制的研究文件

1、33/34家族企業(yè)用人機(jī)制的研究序 言我國大多數(shù)私營企業(yè)是家族企業(yè)。依照最新的一次全國私營企業(yè)普查資料，私營企業(yè)內(nèi)部普遍實(shí)行家族制治理，已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做治理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)做治理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷。滬深1200家上市公司中，家族企業(yè)差不多操縱了其中的一成。而在亞洲，由于市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的時(shí)刻不長，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。在國外，家族企業(yè)對本國或本地區(qū)經(jīng)濟(jì)起著舉足輕重的作用。依照美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家克林蓋爾西克的研究表明，全球有65%至80%的企業(yè)為家族所有。財(cái)寶雜志

2、所列500強(qiáng)企業(yè)中，至少有40%的企業(yè)為家族企業(yè)。在美國90%以上的公司由家族操縱，如亨氏公司、卡吉公司、比奇輝爾公司、埃斯蒂芬德公司等。在公開發(fā)行股票的上市大型公司中，被個(gè)人或家族所操縱的股份占有43%，家族企業(yè)制造了美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的一半。在歐洲，家族公司支配著中小規(guī)模的公司，歐洲人曾以三個(gè)差不多標(biāo)準(zhǔn)評定出20個(gè)財(cái)產(chǎn)超過10億美元、歷史悠久的“最高王朝”家族，歐洲享有1億美元以上巨額財(cái)寶的家族比比皆是。亞洲的家族企業(yè)型態(tài)更為成熟和普遍。世界銀行曾詳細(xì)分析了東亞九個(gè)地區(qū)內(nèi)所有上市公司的操縱權(quán)分布情況，研究了3000多家公司的數(shù)據(jù)，發(fā)覺大約70%的東亞公司都與家族集團(tuán)有關(guān)。目前，家族企業(yè)差不多

3、成為我國經(jīng)濟(jì)的重要作成部分，它們在提供就業(yè)、出口創(chuàng)匯、穩(wěn)定社會秩序等方面都起了積極的作用，因此如何進(jìn)展家族企業(yè)，如何更好地進(jìn)展家族企業(yè)，使家族企業(yè)在激烈的國際競爭中處于不敗之地，我欲從家族企業(yè)的用人機(jī)制上著手。俗話講“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)刻內(nèi)反而顯得簡單，但同時(shí)也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的人力資源制度受到了巨大的挑戰(zhàn)，許多家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不情愿治理權(quán)旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。 本文就家族企業(yè)在人力資源方面的人力資源規(guī)劃、招聘、建立合理的人才結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)來進(jìn)行探討，分析家族企業(yè)在其中存在

4、的問題，并試著提出自己的建議，希望能在家族企業(yè)用人機(jī)制上的科學(xué)性、創(chuàng)新上有所突破。在對應(yīng)屆生招聘上提出加大淘汰力度，在培訓(xùn)中應(yīng)該一視同仁，為社會、為企業(yè)、為個(gè)人造福。往本文能給家族企業(yè)的老總帶來一點(diǎn)啟發(fā)，加快我國家族企業(yè)的進(jìn)展。 家族企業(yè)用人機(jī)制的研究 改革開放二十多年來，中國的家族企業(yè)不斷的壯大，差不多成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的的重要組成部分?，F(xiàn)今，我國的家族企業(yè)正面臨著有史以來最好的進(jìn)展機(jī)遇。十六大報(bào)告提出的兩個(gè)“必須豪不動搖”即“必須毫不動搖的鞏固和進(jìn)展公有制經(jīng)濟(jì)”、“必須毫不動搖的鼓舞、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展”和兩個(gè)“方面”，即“一方面要放寬國內(nèi)民間資本的市場準(zhǔn)入領(lǐng)域，在投資、稅

5、收、土地使用和對外貿(mào)易等方面采取措施，實(shí)現(xiàn)公平競爭”。和“另一方面要完善愛護(hù)私人財(cái)產(chǎn)的法律制度，既然鼓舞非公有制的進(jìn)展，因此應(yīng)當(dāng)愛護(hù)其生產(chǎn)資料的消費(fèi)資料以及存款，股票，債券等，即愛護(hù)其合法財(cái)產(chǎn)”。從此，家族企業(yè)的進(jìn)展問題不是要不要的問題，而是如何快速的持續(xù)進(jìn)展的問題。 然而，隨著中國加入WTO，當(dāng)前家族企業(yè)的進(jìn)展有面臨著來自知識經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化、入世以及消費(fèi)者的挑戰(zhàn)，這些都對家族企業(yè)的進(jìn)展提出了更高更新的要求。如何最大限度的發(fā)揮人的作用就成為企業(yè)進(jìn)展的最重要的問題之一，因此，本文擬就家族企業(yè)用人機(jī)制的現(xiàn)狀，內(nèi)部存在的問題，提出家族企業(yè)用人機(jī)制的對策和建議，以使家族企業(yè)在新環(huán)境下謀求新的進(jìn)展。一

6、、家族企業(yè)用人機(jī)制的現(xiàn)狀 世界上專門多大的企業(yè)差不多上家族企業(yè)出身。依照調(diào)查，在當(dāng)前世界上，家族企業(yè)是最普遍的最要緊的企業(yè)組織形式之一。美國約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)；英國有70%的企業(yè)為家族企業(yè)；臺灣除公營和外資外，其它幾乎都屬于家族企業(yè)。幸福雜志所列的500家大型企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)；在美國公開上市的最大型企業(yè)中，右40%的企業(yè)仍為家族企業(yè)所操縱；臺灣500家大的民營企業(yè)中專門少有幾家不是家族企業(yè)。盡管在這些家族企業(yè)中不乏有象阿迪達(dá)斯、福特如此特不成功的企業(yè)，但專門多家族企業(yè)在用人機(jī)制上存在專門大的弊病，導(dǎo)致家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。1.家族企業(yè)“任人唯親”代替“任人

7、唯賢” 中華民族悠久的歷史文化沉積下來給人們的是禁錮的儒教文化，體現(xiàn)在家族企業(yè)當(dāng)中，也就具有了鮮亮的特點(diǎn)，任人唯親。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至能夠不計(jì)酬勞，能夠在專門短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積存。而且家族企業(yè)的心理契約成本低，能夠關(guān)心企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，使家族企業(yè)具有專門強(qiáng)的凝聚力。目前，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員所把握，從而保持家族對企業(yè)的實(shí)際操縱

8、權(quán)，以此維持組織的團(tuán)結(jié)與成員的忠誠。職位的重要性與任職人員在家族組織中的地位成正比。家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)以男性血緣關(guān)系為核心，隨著總歸模的擴(kuò)大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)、由親及疏地組成一個(gè)同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織遇到過強(qiáng)的外部壓力或引力時(shí)，首先是其外緣被分化或瓦解。2.家族企業(yè)人才危機(jī)的四個(gè)周期 由于家族企業(yè)的進(jìn)展特性，使得家族企業(yè)人才危機(jī)有一定的規(guī)律，目前家族企業(yè)人才危機(jī)周期能夠分四個(gè)時(shí)期“低-高-高-低”，也確實(shí)是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級人才低位使用期。 公司創(chuàng)業(yè)成立初期，為“高級人才低位使用期”，創(chuàng)業(yè)者盡管是董事

9、長、總經(jīng)理職位，但為了生存而必須親自上第一線，爭客戶訂單、參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造。現(xiàn)在，是處于高級職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作，俗話稱為“高低配置”，關(guān)于優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果往往是企業(yè)迅速進(jìn)展，關(guān)于平凡的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，結(jié)果常常是困難徘徊。 通過了早期2-3年的初創(chuàng)時(shí)期，就進(jìn)入了“低級人才高位使用期”時(shí)期：企業(yè)進(jìn)展迅速，需要大批中高級治理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高級治理崗位，俗稱“低高配置”時(shí)期。由于許多高級職位的老職員并不一定具備團(tuán)隊(duì)治理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機(jī)，也潛藏了企業(yè)的治理危機(jī)。那個(gè)使用期對一個(gè)成長中的企業(yè)危害十分巨大，表現(xiàn)為表面上營業(yè)收入增長

10、緩慢、利潤率不斷下降，實(shí)質(zhì)上企業(yè)治理的基礎(chǔ)開始松懈，企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的實(shí)施逐漸塞滯，從而企業(yè)的競爭力開始出現(xiàn)下降。這一時(shí)期一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能夠有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不道2年即會出現(xiàn)嚴(yán)峻問題。由此，企業(yè)不得不進(jìn)入第三個(gè)時(shí)期“高級人才高位使用期”。 第三時(shí)期的一個(gè)要緊特征是“空降”外部企業(yè)高層治理人員，甚至是重要領(lǐng)導(dǎo)者。由于對內(nèi)部人員能力差不多比較了解，在無法找到中意的治理人員情況下，董事會更傾向于從原有治理體系物色相適應(yīng)的人選。由此企業(yè)進(jìn)入新一輪“高高配置”時(shí)期，帶來的是企業(yè)大刀闊斧的調(diào)整。大部分原來被高位使用的低級人才會被調(diào)整崗位，新的一批外來高級治理人才進(jìn)入企業(yè)，也帶來新的理念和治理運(yùn)作體系

11、。企業(yè)在震蕩中前進(jìn)。這一時(shí)期的要緊風(fēng)險(xiǎn)是外來高級治理人員能否和企業(yè)融合。一般來講，不管是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)依舊新興的企業(yè)，都要一年甚至兩年時(shí)刻，才能度過這一時(shí)期。 “高級人才高位使用期”的結(jié)果，是企業(yè)進(jìn)入人才危機(jī)周期的第四時(shí)期“低級人才低級使用期”。新的企業(yè)治理團(tuán)隊(duì)僅有中高級治理人員是不行的，必須從治理一線即各部門的治理主管起，重新建立一支年輕的有活力的治理隊(duì)伍，即進(jìn)入“低低配置”。這一時(shí)期的最重要特征是，“基礎(chǔ)治理”的優(yōu)勢，即基層治理隊(duì)伍在水平、能力上的差異。這一時(shí)期的企業(yè)，往往會出現(xiàn)兩種不同的結(jié)果：企業(yè)進(jìn)入新一輪進(jìn)展期或者進(jìn)入衰退期。這兩種不同結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”上相差越來越大，企業(yè)人才危

12、機(jī)周期從全然上阻礙了企業(yè)進(jìn)展生命周期。 隨著我國加入WTO，家族企業(yè)今后將不但面臨本國企業(yè)的競爭，還將面臨國外先進(jìn)企業(yè)的競爭。企業(yè)如何能長期生存、可持續(xù)性進(jìn)展，如何能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，是擺在企業(yè)家面前的一大難題。今后，我國家族企業(yè)的競爭焦點(diǎn)將要緊集中在人才，客戶，產(chǎn)品和服務(wù)方面，歸根結(jié)底是人才的競爭。 3.獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)峻 一些企業(yè)家在賺到一點(diǎn)鈔票后，就開始飄飄然，以為自己理所因此成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)治理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，職員凝聚力和歸

13、屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。 家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中對企業(yè)的進(jìn)展曾起了重要作用。首先，單層次的治理結(jié)構(gòu)保證經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場的變化。其次，不存在現(xiàn)代公司制企業(yè)中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題與“代理成本”問題。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中于家族手中，家族成員之間彼此信任感專門強(qiáng)，托付-代理關(guān)系中所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本問題在家族企業(yè)中幾乎不存在。但隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大、規(guī)模的擴(kuò)大和涉及領(lǐng)域的拓展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中既造成所有者不堪治理重負(fù)，又容易導(dǎo)致決策的失誤。表1被調(diào)查私營企業(yè)重大決策和一般治理決定的產(chǎn)生方式 單位

14、：% 決策者經(jīng)營者一般治理決策決策平均數(shù)業(yè)主本人58.854.756.75業(yè)主和要緊治理者29.734.532.1業(yè)主和其他人0.30.40.35董事會11.010.010.5其他人0.20.30.25合計(jì)100.0100.0100.0 由上表能夠看出，企業(yè)決策要緊是由企業(yè)主決定，業(yè)主本人做出決策的就占56.75%，而由業(yè)主和他人共同做出的決策占32.45%。董事會決策比例盡管比較高，但董事會并不是嚴(yán)格意義上由股東選出的，一般是投資者的聯(lián)席會議，而且董事會的決策對企業(yè)主來講一般只具有參考意義，企業(yè)主是否同意，本人有專門大的選擇自由。4.內(nèi)外培訓(xùn)有不 家族內(nèi)成員，家族企業(yè)現(xiàn)在已逐漸意識到培訓(xùn)的重

15、要性，并已開始進(jìn)行了培訓(xùn)工作。例如，派家族成員到示范性企業(yè)參觀、考察，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，參加各種專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班、研修班，針對企業(yè)的某些實(shí)際問題及時(shí)向業(yè)內(nèi)資深人士或者專家請教等等。通過各種培訓(xùn)，家族成員大概有一種豁然爽朗的感受，思路開闊了，工作順手了。他們認(rèn)為自己學(xué)了本領(lǐng)，并可終生為自己的企業(yè)服務(wù)，這筆鈔票花得專門值。為了提高自己，他們不惜花大量的資金、精力。 家族外成員，家族企業(yè)往往有一種傾向，都認(rèn)為企業(yè)的鈔票花在自己人身上理所因此，但為家族外成員花鈔票培訓(xùn)就不值了，老總們要緊有兩種憂慮：我既無責(zé)任又無義務(wù)花鈔票培養(yǎng)外人，這本身就不平衡，換個(gè)角度，他學(xué)了本領(lǐng)又不領(lǐng)我的人情，我沒必要花這冤枉鈔票；就算我

16、肯花鈔票培養(yǎng)他們，但現(xiàn)在人員流淌如此頻繁，培訓(xùn)后沒干多久，他們又跳槽到不的企業(yè)，我豈不是白花鈔票又丟了技術(shù)。 如此使得職員和家族內(nèi)的成員有了隔閡，職員會有不滿情緒，時(shí)刻一長，職員看不到自己的前途，就會離開企業(yè)。5.人才流失嚴(yán)峻據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長的也只是5年。人才流失問題在家族企業(yè)中比較嚴(yán)峻。 在家族企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部治理混亂，職員職業(yè)生涯打算難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)不企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過

17、高等緣故都不同程度地導(dǎo)致職員跳槽。有的民營企業(yè)家認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是放開大門的，企業(yè)在任何時(shí)候都能夠招到需要的職員，因此不在乎職員的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，阻礙工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也阻礙在職職員的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以操縱，最終將阻礙企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的潛力和競爭力。人員流失的操縱一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但家族企業(yè)對人員流失的操縱，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同操縱作用甚微。 職員不正常的流淌，諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企

18、業(yè)更是司空見慣。人員不正常流淌所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)優(yōu)秀職員流失的緣故事實(shí)上專門簡單，依照調(diào)查分析，大致有以下幾方面： (1)工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。許多企業(yè)的工作時(shí)刻分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)刻普遍超過12小時(shí)，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)家族企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和治理崗位的職員加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的治理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。不管是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，職員的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，職員軀體難以

19、承受，必定選擇離開。 (2)處罰嚴(yán)峻，工作壓力大。從80年代至今，家族企業(yè)一路走來，也積存了許多的治理心得。然而，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，盡管在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)治理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎(jiǎng)勵(lì)多得多。某知名服裝廠職員規(guī)章制度規(guī)定技術(shù)職員必須做滿6個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有職員和車間組長的名字。 (3)職員感受沒有前途。職員應(yīng)聘到家族企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個(gè)人的進(jìn)展機(jī)會

20、和前途問題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在家族企業(yè)中，職員一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機(jī)會從低到高逐級上升。假如職員發(fā)覺有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。 (4)企業(yè)內(nèi)部治理混亂。企業(yè)內(nèi)部治理混亂，缺乏差不多的治理制度，從而導(dǎo)致職員無所適從，不明白應(yīng)該如何做才符合企業(yè)的要求。由于老總一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，職員即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可?！捌髽I(yè)不正規(guī)”，職員哪里還有安全感？ (5)“一手遮天”趕走了明星職員，在我國的家族企業(yè)中，“家長式”的治理模式比較盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的治理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還能夠起到有益的作用。然而，隨著企業(yè)進(jìn)展，這種家族式治理就成

21、了制約企業(yè)進(jìn)展的桎梏。 二、家族企業(yè)用人機(jī)制中存在的問題 目前大多數(shù)家族企業(yè)尚處于非規(guī)范化的人力資源治理時(shí)期，對人力資源的治理仍然存有較為嚴(yán)峻的人治色彩，治理水平普遍偏低，造成企業(yè)的用人機(jī)制存在著方方面面的不足和缺陷。如在職員引進(jìn)方面，許多企業(yè)要緊采取他人推舉制，沒有科學(xué)合理的招聘錄用程序，無法保證職員的錄用質(zhì)量；在職員的任用方面，無正規(guī)的用工合同，致使企業(yè)對職員的頻繁跳槽約束無力；在職員考核方面，沒有系統(tǒng)的考評指標(biāo)和依據(jù)，僅憑感受發(fā)放薪酬，從而難以調(diào)動職員的積極性等。 1.在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營治理機(jī)制從全然上有不于國有企業(yè)，具有專門大的自主性和靈活性，這有它適

22、應(yīng)市場供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，差不多人事制度不健全，對職員的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀推斷，隨意性專門大，感情多于理智，內(nèi)外有不。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的職員崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，如此不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也專門難把高素養(yǎng)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)治理對人

23、力資本的需求。 2.在人才認(rèn)知上，重學(xué)歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個(gè)體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，據(jù)1998年中國私營企業(yè)進(jìn)展報(bào)告，家族企業(yè)主體私營企業(yè)的業(yè)主高中以下學(xué)歷的占80。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)進(jìn)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和治理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是特不可貴的轉(zhuǎn)變。但在人才認(rèn)知上，許多家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)

24、歷裝點(diǎn)企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大白費(fèi)了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接阻礙了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)調(diào)查，家族（私營）企業(yè)最缺乏的核心職員是：專業(yè)營銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)治理人員。這類人員并不能完全通過學(xué)校教育培養(yǎng)出來，而必須通過市場經(jīng)營實(shí)踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)職員整體素養(yǎng)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特不是有經(jīng)驗(yàn)、明白技術(shù)、會治理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素養(yǎng)，假如一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素養(yǎng)，則是舍本逐末。 企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才

25、的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性不結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。 3.在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才輕視治理型人才毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步差不多成為企業(yè)進(jìn)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必定缺乏競爭力，降低附加值，阻礙其經(jīng)濟(jì)效益。但專門多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視治理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗(yàn)主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占據(jù)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)

26、行研究開發(fā)。 家族企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術(shù)人員，而不注意治理部門人員配備的多少，缺乏人力資源治理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)治理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了跛足進(jìn)展局面，結(jié)果企業(yè)盡管有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也專門好，但由于治理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不行，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒有專門大改觀。實(shí)際上，家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，更為缺乏的是高素養(yǎng)、復(fù)合型的高層經(jīng)營治理人才，特不是企業(yè)策劃、資本運(yùn)營、職業(yè)經(jīng)理等方面的治理人才，家族企業(yè)人、財(cái)、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開治理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有合適的人才，

27、才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。 4.在激勵(lì)機(jī)制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷 有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大地激發(fā)職員的潛能，調(diào)動職員的工作熱情，為企業(yè)制造出更多的財(cái)寶。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量專門高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵(lì)方法，提高職員的士氣和忠誠感。 但在家族企業(yè)中，企業(yè)與職員之間差不多上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵(lì)的理解十分簡單，認(rèn)為激勵(lì)確實(shí)是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲處”，把職員看成是為自己掙鈔票的“機(jī)器”，不僅缺乏長期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段也過于簡單，要緊確實(shí)是物質(zhì)刺激形式，干得好

28、就加薪，做不行則扣鈔票。從理論上分析，當(dāng)職員的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵(lì)效果將呈遞減趨勢，金鈔票的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)職員不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會人”，他們是復(fù)雜社會系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面，也要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新，能夠通過工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤分享、職員持股、股票期權(quán)等多種方式；特不是在精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與職員自我實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感。 5.在人才開發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng) 家族企業(yè)在用人時(shí)有用主義思想體現(xiàn)的

29、比較明顯，即都想使用立即能夠工作的人，而不情愿花費(fèi)時(shí)刻和鈔票財(cái)對職員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，如此一方面迫使企業(yè)主為挖到可用之才，競相拋出誘餌造成企業(yè)成本的增加，加速促使人才跟隨資金紛紛加入到流淌大軍之列，另一方面，對關(guān)于渴望不斷增值、追求自我價(jià)值實(shí)行的人才來講，如專業(yè)技術(shù)人員，得不到進(jìn)一步的進(jìn)展機(jī)會，無法及時(shí)提高自我的技能和及時(shí)進(jìn)行知識更新，難以實(shí)現(xiàn)自我的職業(yè)規(guī)劃時(shí)，也會查找新的工作機(jī)會。 家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的進(jìn)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴(yán)峻的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開

30、發(fā)治理上，不情愿自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺阻礙正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)刻倉促，專門難保證錄用人員的質(zhì)量。從長遠(yuǎn)看，家族企業(yè)必須制造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的進(jìn)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)打算相配套，制定接著教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為職員提供一個(gè)接著學(xué)習(xí)和自我進(jìn)展的空間，關(guān)懷職員的工作環(huán)境和進(jìn)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。 三

31、、家族企業(yè)用人機(jī)制對策與建議家族企業(yè)現(xiàn)在專門多方面差不多進(jìn)展的專門好，專門多業(yè)主看到了人才的重要性，把人才放在企業(yè)生存進(jìn)展的第一位，并制定了一些制度來選人，用人，我要緊從以下五個(gè)方面提出家族企業(yè)用人機(jī)制的建議：（一）家族企業(yè)人力資源規(guī)劃應(yīng)注意的問題家族企業(yè)與國有企業(yè)相比，具有專門大的自主性和靈活性，能夠?qū)κ袌龅臓顩r迅速作出反應(yīng)，占據(jù)了主動。然而，表現(xiàn)在人力資源配置方面，差不多人事制度不健全，對職員的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度，往往憑企業(yè)主的經(jīng)驗(yàn)和主觀推斷，隨意性專門大，感情多于理智。如此當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定程度，企業(yè)的人員素養(yǎng)就不能達(dá)到要求，就會造成損失。為了降低企業(yè)人

32、力資源成本，企業(yè)應(yīng)該采取以下一些措施來幸免職員高學(xué)歷化：第一，領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念。如：“高學(xué)歷確實(shí)是高素養(yǎng)”、“高學(xué)歷者多了企業(yè)就成了高科技企業(yè)”、“新進(jìn)職員學(xué)歷寧高勿低”、“高學(xué)歷者多代表我們公司有吸引力”等等。第二，不同崗位用不同學(xué)歷者。人力資源治理者有句名言：“放錯(cuò)地點(diǎn)的天才確實(shí)是垃圾?！辈煌瑣徫恍枰穆殕T學(xué)歷是不一樣的，一味強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷對企業(yè)弊大于利。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家提出：能夠用高中生的崗位絕不用大專生，能夠用大專生的崗位絕不用本科生，這不失為一條行之有效的人才政策。第三，讓多余的高學(xué)歷者流淌出去。假如有些企業(yè)差不多有專門多的高學(xué)歷職員，能夠讓這些多余的職員流淌出去，如此即降低了企業(yè)人力資源成本

33、，又能夠使這些職員更好地發(fā)揮潛力，為社會多作貢獻(xiàn)。企業(yè)何樂而不為呢？（二）為企業(yè)挖掘更多的人才作為人力資源治理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，招聘的內(nèi)容包括：招聘是指企業(yè)查找、吸引、選擇、錄用人才的全過程；招聘是解決企業(yè)人力資源短缺的方法，招聘過程實(shí)質(zhì)上是從應(yīng)聘者中選擇最適合要求的人員的過程。1.企業(yè)內(nèi)部招聘內(nèi)部推舉，由于對應(yīng)聘者的素養(yǎng)狀況比較了解，應(yīng)聘者對工作及企業(yè)的性質(zhì)也有了相當(dāng)?shù)牧私猓ぷ鲿r(shí)能夠較快適應(yīng)，企業(yè)也能夠降低招聘的成本費(fèi)用。這是人際關(guān)系比較和諧、“人情味”較重的家族企業(yè)常采納的方法。如對這一形式處理不當(dāng)，容易引起各種糾紛。因此要有固定的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，以免出現(xiàn)徇私舞弊、以人情代替原則的現(xiàn)象。內(nèi)部選擇

34、，這是職員招聘的一種專門形式?？煞謨煞N，一種是內(nèi)部提升。當(dāng)企業(yè)有些比較重要的崗位需要招聘人員時(shí)，讓企業(yè)內(nèi)部符合條件的職員從一個(gè)較低級的崗位晉升到較高的崗位的過程，有利于激勵(lì)職員奮發(fā)向上。另一種是內(nèi)部調(diào)整。當(dāng)企業(yè)中需要招聘的崗位與職員原來的崗位層次相同或略有下降時(shí)，把職員調(diào)整到同層次或下一層次崗位上去工作的過程。2.企業(yè)外部招聘 由于家族企業(yè)的快速進(jìn)展，需要大量的優(yōu)秀人才，假如只通過內(nèi)部招聘是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此到外邊找更優(yōu)秀的人才對家族企業(yè)的進(jìn)展尤為重要。 第一種，利用職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)一般有人才資料庫，企業(yè)能夠?qū)ｉT方便的找到需要的人員，針對性強(qiáng)、費(fèi)用低，但缺乏優(yōu)秀人才。 第二種，舉辦招聘洽談

35、會。人才交流中心或其他人才機(jī)構(gòu)每年都要進(jìn)行多場人才招聘洽談會。通過參加招聘會，企業(yè)招聘人員不僅能夠了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素養(yǎng)和走向，還能夠了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。 第三種，刊登招聘廣告。這是指在傳統(tǒng)煤體上公布招聘信息以吸引應(yīng)聘者，如此能夠減少招聘的量。 第四種，校園招聘。關(guān)于應(yīng)屆生能夠在校園直接招聘，讓學(xué)生增進(jìn)對企業(yè)的了解，還能夠獲得較多的應(yīng)聘者。同時(shí)，要給應(yīng)屆生機(jī)會，從而在其中找出更優(yōu)秀的人員，確實(shí)是要增加錄用的人數(shù)，加大淘汰率。加大淘汰率是一種比較苛刻的人才篩選制度，這種方法，要比一般的招聘制度更能汲取優(yōu)秀人才，而且職員在使用期內(nèi)，能夠產(chǎn)生競爭意識，專門快適應(yīng)企業(yè)的需要。也確

36、實(shí)是講要在大量的人員中選小部分人，不能勝任或不能專門好勝任的人將被淘汰。如此也有缺點(diǎn)，確實(shí)是要多次招聘，增加了費(fèi)用，而且會在人員培訓(xùn)的方面增加費(fèi)用，然而即使沒有被錄用的人也受了培訓(xùn)，如此對整個(gè)社會也是一件好事。從企業(yè)和社會的關(guān)系來看，企業(yè)要為社會服務(wù)，企業(yè)要在社會中進(jìn)展，如此做更是利大于弊，培訓(xùn)的人員還能夠?yàn)槠渌髽I(yè)服務(wù)，也是為整個(gè)社會服務(wù)。對個(gè)人也是一次寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會，增長了經(jīng)驗(yàn)。綜上所述，加大淘汰率，并不是殘酷的用人機(jī)制，而是一種造福社會的，無私的培訓(xùn)機(jī)制。對家族企業(yè)來講，由于經(jīng)營的靈活性和快速的反應(yīng)能力，加大淘汰率能夠使家族企業(yè)選擇更優(yōu)秀的人才，從而適應(yīng)瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)。第五種，網(wǎng)上招

37、聘。這是這兩年新興的一種招聘方式。它具有費(fèi)用低、覆蓋廣、時(shí)刻周期長、聯(lián)系快捷等優(yōu)點(diǎn)。家族企業(yè)通過這種方式，有利于提高本企業(yè)的知名度，但可信度不是專門高。第六種，獵頭公司。關(guān)于市場上比較緊缺的高級人才和尖端人才，企業(yè)競爭對手或同一行業(yè)、同一地區(qū)的其他企業(yè)是潛在的重要招聘途徑。這種招聘對家族企業(yè)來講是最能奏效的，在最短的時(shí)刻里找到企業(yè)需要的人員，而且依舊行業(yè)里的佼佼者，但要付出較高的費(fèi)用，還會牽扯上法律問題。（三）建立合理的人才結(jié)構(gòu)從整個(gè)社會看，社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展依靠于人才，更確切地是依靠于合理的人才結(jié)構(gòu)，包括年齡結(jié)構(gòu)、性不結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)等。社會進(jìn)展需要方方面面的人才，不僅需要科學(xué)家，也需要

38、熟練工人。任何一方面的人才短缺，都會導(dǎo)致人力資源的結(jié)構(gòu)性缺陷，從而阻礙企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的實(shí)現(xiàn)。首先，我們對人才的推斷，應(yīng)著眼于使用，即通俗的講法，“有用既是才”，因此，在用人的時(shí)候不應(yīng)偏面的追求人才的“高”而“全”，而應(yīng)考慮人才的適用性?，F(xiàn)實(shí)生活中常常會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，有的人才搞專業(yè)技術(shù)得心應(yīng)手，一旦離開自身業(yè)務(wù)去做經(jīng)營治理卻一籌莫展。即使是復(fù)合型、高層次人才，也有其局限性，不可能包打天下。因此，忽視人才的個(gè)性特點(diǎn)，過高或過低的配置人才，就會形成高級人才留不住，一般人才用不上的尷尬局面，從而導(dǎo)致人才流失、效益減弱。其次，人才配置要從整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化上來考慮，一個(gè)部門或企業(yè)，就象一架機(jī)器，有各種零件組合

39、而成，每個(gè)零件的作用和要求各有不同。我們不能用同一模式來配置人才，而應(yīng)從部門或企業(yè)整體功能動身，把各種不同的人才放到合適的崗位上去，形成一個(gè)有機(jī)的整體，充分體現(xiàn)人才的整體性、層次性和互補(bǔ)性，真正做到人盡其才，各顯其能。第三，人才成本與效益是衡量人才使用效果的客觀評價(jià)尺度。低成本高效益、低投入高產(chǎn)出，既是企業(yè)的經(jīng)營宗旨，也是人才配置工作的目標(biāo)要求。脫離企業(yè)自身進(jìn)展的條件和環(huán)境，盲目追求人才的高投入，其結(jié)果只是事與愿違，適得其反。人才的配置是一個(gè)動態(tài)多變的復(fù)雜過程，不能畢其功于一役，只有適度投入、不斷調(diào)整、持續(xù)漸進(jìn)，依照部門或企業(yè)自身進(jìn)展的客觀要求，不斷提升人才層次，才能最大限度的發(fā)揮人才資源效益

40、。第四，技術(shù)人才和治理人才都要硬。由于現(xiàn)代科技的進(jìn)展，家族企業(yè)的業(yè)主們看到了知識的重要性，因此十分重視技術(shù)人才的引進(jìn)，他們認(rèn)為如此會給企業(yè)帶來進(jìn)展的動力，而忽視了治理人才的引進(jìn)。他們總是以自己的經(jīng)驗(yàn)辦事，他們認(rèn)為找那些人來白拿鈔票，那才是傻瓜呢。但如此不僅降低了辦事效率，和國際脫軌，而且還不能更好的使用技術(shù)人才。沒有優(yōu)秀的治理，就沒有先進(jìn)的制度，沒有先進(jìn)的制度，再好的技術(shù)人才也只能是一臺“機(jī)器”。（四）建立和完善激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵是對職員而不是對經(jīng)營者。這一點(diǎn)專門簡單，作為自己的企業(yè)，民營企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)因素和強(qiáng)度差不多足夠多和足夠大，他們最關(guān)懷、最頭疼的是如何更好地調(diào)動職員的積極性。自然，

41、提高職員對企業(yè)的忠誠感和凝聚力的職員持股是最有力的工具之一。有位民營企業(yè)老總講：“假如持股還調(diào)動不了人或留不住人的話，我就再沒有方法了?！笔聦?shí)上，他并沒有完全弄明白激勵(lì)機(jī)制，他只注重了物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了精神激勵(lì)。1.物質(zhì)激勵(lì)這是企業(yè)激勵(lì)職員最差不多的手段，激勵(lì)是以貨幣和實(shí)物形式進(jìn)行的對職員良好行為的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，或者是對不良行為的處罰的方法。在操作中應(yīng)注意以下問題：（1）講求實(shí)績。確實(shí)是指以工作實(shí)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)實(shí)施激勵(lì)。工作實(shí)績是職員的能力、勞動態(tài)度和勞動成果的體現(xiàn)。這是企業(yè)對職員施行激勵(lì)手段，開展考核評比等活動中，實(shí)事求是原則的體現(xiàn)。（2）獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為。獎(jiǎng)勵(lì)完全解決問題，而不是只圖眼前利益的行為

42、。獎(jiǎng)勵(lì)主動承擔(dān)責(zé)任而不是躲避責(zé)任的行為。獎(jiǎng)勵(lì)勇于創(chuàng)新而不是愚蠢的盲從行為。獎(jiǎng)勵(lì)敢想敢干而不是光講不練的行為。獎(jiǎng)勵(lì)善于運(yùn)用制造思維而不是一味苦干的行為。獎(jiǎng)勵(lì)使情況簡單化而不是使情況復(fù)雜化的行為。獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率而不是夸夸其談的行為。獎(jiǎng)勵(lì)有條不紊而不是匆忙草率的行為。獎(jiǎng)勵(lì)同甘共苦而不是跳槽的行為。獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對抗的行為。2.精神激勵(lì)精神激勵(lì)是指企業(yè)通過發(fā)揮職員的進(jìn)取奮發(fā)精神的作用，在給予他們鼓舞的同時(shí)，關(guān)心他們從各方面消除消極阻礙，以使職員的積極性得到最大可能的發(fā)揮。同樣情況，精神激勵(lì)也包括“正激勵(lì)”和“負(fù)激勵(lì)”兩種刺激形式。各級領(lǐng)導(dǎo)者在表彰先進(jìn)的同時(shí)，關(guān)于少數(shù)表現(xiàn)較差的落伍者，也應(yīng)該敢于打破情面，給予必要的批判教育。惟有如此，才能分清是非，樹立正氣，打擊邪氣，有效改善企業(yè)的風(fēng)氣環(huán)境，使大批優(yōu)秀人才脫穎而出。要注意以下幾點(diǎn)：（1）不要脫離物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而片面地使用精神激勵(lì)，要具體情況靈活運(yùn)用，不可偏倚。（2）運(yùn)用精神激勵(lì)時(shí)，治理者一定要發(fā)自內(nèi)心，要有真情實(shí)感