變革管理論述

1、變革管理就是執(zhí)行力！最近很多企業(yè)家朋友總會我相同的問題“為什么中國企業(yè)會缺乏執(zhí)行力？”，我的答案也總是相同的“因為中國企業(yè)不懂得變革管理”。的確，由于任何方案都意味著對現(xiàn)狀的一種改變（只有改變程度大小的差別，無論使用“創(chuàng)新”、“提升”諸如此類的字眼其本質都毫無例外的只是“變化”），所以無論多么天花亂墜和眼花瞭亂，方案的付諸實施其實質就是推動變革，而方案的執(zhí)行效果將取決于變革管理的能力高低。所以我們現(xiàn)在可以從各種五花八門的“執(zhí)行力理論”的頭昏目眩中清醒過來，直面變革管理，因為這將一箭射穿執(zhí)行力。一、什么是變革？這個世界唯一不變的就是變化，變革對企業(yè)而言是一種常態(tài)，在商業(yè)史上有無數(shù)鮮血淋漓的慘劇日

2、復一日證實這個冷酷的真理。不知道有多少自鳴得意和貌似強大的“恐龍”企業(yè)都在變革的“侏羅紀”消逝得無影無蹤，任何頭腦還算清醒的企業(yè)都應該認識到自己并不比“恐龍”強大，不變革就是死！1、什么是管理變革？對于企業(yè)而言，變革（change）指的就是管理變革，是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的經(jīng)營運作和管理體系，以適應挑戰(zhàn)性的需要。如同下雨會先變天一樣，管理變革也是一系列選擇過程最后的結果。或許有些復雜，管理變革的全過程可以用sor模式看得更為直觀：2、為什么進行管理變革？無疑變革是存在風險的，變革越大風險越高，然而最大的風險就是不變革，在亞馬遜叢林別人都往前走，你單獨留下的結果必

3、然是被猛獸吞噬。管理變革的驅動力內(nèi)外部兩種力量綜合推動企業(yè)邁上變革之旅，外部驅力指來自環(huán)境因素的改變所形成的管理變革的驅動力量，內(nèi)部驅力指因為本身因素所產(chǎn)生的變化而形成變革的驅動力量。管理變革的發(fā)動者盡管有驅動力的存在，管理變革仍需要人來發(fā)動（盡管這些“先進”可能變成“先烈”），這些具有前瞻洞察力的變革發(fā)動者（changeagent）的在企業(yè)中的身份可能是：3、管理變革變革什么？（7項內(nèi)容）管理變革從定義上是很好理解的，然而要具體回答要變革什么卻不那么容易，因為管理實在是太復雜了（猶如迷宮很難知道自己身處何方將去何處），一下子很難搞清楚變革的對象，7s模型能夠方便直觀地幫助我們明確我們原本難以

4、明確的一切：這樣的話，管理變革實質上就是變革以下7種管理要素以及其下更為細化的內(nèi)容：值得注意的是，7s模式可能對很多中小企業(yè)或者中小規(guī)模變革來說是太復雜了，相對簡化的處理就會用到“四變量模型”：“四變量模式”指明的變革內(nèi)容將是：為了方便理解，以下是某公司確認的年度管理變革的主要內(nèi)容：4、管理變革有哪些類型？并非所有的變革總是表現(xiàn)為大規(guī)模的疾風驟雨，在很多情況下“潤物細無聲”式的持續(xù)改進更為普遍。當然，也可以做進一步的類型劃分：5、何時進行管理變革？（1個公式與6項檢核）我們已經(jīng)目睹了太多的變革遭遇失敗，太多的變革流血不止。究其原因，很重要的一點就是變革的時機選擇不當，要么太早，要么太遲。有一個

5、公式可以幫助我們把握變革的時機：變革=（變革成員對現(xiàn)狀不滿意的程度x變革把握的大小x變革起步的措施）為變革所付的代價這個公式告訴我們：只有當員工對現(xiàn)狀不滿程度高，變革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代價較小，這時變革才容易成功。盡管在現(xiàn)實世界中，大部分管理變革動因于外部驅動力量，但從韋爾奇在通用電器的變革歷程表明，最偉大最徹底的變革常常是基于內(nèi)部驅動。以下的六項標準可以檢驗企業(yè)的內(nèi)部變革驅動是否業(yè)已發(fā)展成熟：6、組織生命周期與管理變革每片樹葉都不相同，每個企業(yè)在不同形勢下其管理變革常常是“一花一世界，一葉一如來”。從一般的觀點看，組織從創(chuàng)業(yè)到衰亡會經(jīng)一系列的生命周期過程，每個階段有不同的特

6、點，需要進行不同的管理變革。組織生命周期階段及特點有點象產(chǎn)品生命周期（plc）,典型的組織常常會經(jīng)歷四個發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細化階段。這四個階段在結構、產(chǎn)品或服務、激勵與控制系統(tǒng)、創(chuàng)新目標和高層管理方式上都大相徑庭。不同階段的管理變革重點由此，依據(jù)不同生命周期階段的特征，可以確定其特色化的管理變革重點。二、什么是變革管理？盡管變革在理論上是令人歡欣鼓舞（沒有人愿意被視為不思進取的“花崗巖腦袋”），然而這一激情在實踐中常常會消磨得垂頭喪氣，由于變革的成功率毋庸置疑是相當之低，所以“不變是死，變革也死”成為時下相當流行的口頭禪。我們認為，管理變革的成功來自于變革管理。沒有

7、卓越的變革管理能力指導下的變革就如同瞎子在懸崖邊找路，找死之路！1、變革管理是什么？變革管理是對管理變革中組織和人的層面進行管理的過程，其目標是以最快的速度、最小的代價、最持續(xù)的效益來實現(xiàn)企業(yè)的管理變革。2、變革管理的獨特之處在哪里？靜止的湖面是一眼就可以看到底的，而波濤洶涌的大海底下潛藏著什么東西可能肉眼永遠也不會知道。2.1變革管理的2個特點變革管理的確有點類似于初次約會，你不確定將會發(fā)生什么（比如是漸進慢熱還是一錘定音），光你一個人“剃頭擔子一頭熱”也無法獲取眼波和芳心。2.2變革管理vs日常管理日常管理就象婚姻，按部就班和有條不紊；而變革管理就象婚外戀，充滿激情和經(jīng)常遭遇意外，有“一舉

8、兩得”的甜頭也有“陪了夫人又折兵”的風險。變革管理vs項目管理項目管理有“關起門來做皇帝”的味況，而變革管理則是“出門上街鬧革命”。3、變革管理的三項原則從某種意義而言，變革管理常常是在矛盾中管理，你必須能夠微妙地處理那些看似尖銳對立的問題，立場的靈活性是變革管理的精髓所在。、成果和速度并重過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果會使整個變革失敗2、組織改變和人員改變結合只有組織改變而沒有人員改變，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人員改變而沒有組織改變，使管理變革流于空洞，不可能產(chǎn)生真正的績效3、改變與繼承相伴事實上沒有任何企業(yè)能夠經(jīng)受頻的變

9、革，這種即便是再好的“折騰”會使企業(yè)把目光聚焦于內(nèi)部的過程，而無暇關注顧客與市場4、變革管理的八大成功因素大量的經(jīng)驗和教訓表明，變革管理要取得成功，必須做到：變革管理的8大成功因素1、認識到變革的需要2、最高管理層的支持3、各級員工的參與4、普遍認同的遠景5、持續(xù)一致的溝通6、利益相關者的疏導7、堅定的推動與貫徹8、時刻監(jiān)控和靈活調(diào)整三、如何進行變革管理？變革管理的難度在于你必須對變革可能會出現(xiàn)種種難以預料的情形進行大局觀上的把握，這需要科學、周密的流程安排，我們不得不承認有關變革的軟性層面（如價值觀、技能、風格等）是難以控制，但從盡可能一般的角度我們得出以下變革管理程序：四、實操步驟一：變革

10、分析管理變革必須為企業(yè)的目標服務，不能陷于為變革而變革的死循環(huán)。大量變革管理的失敗來自于對變革一相情愿的理解或者是一種簡單的激情迸發(fā)所謂“洞察”，只有建立在透徹了解變革的目的、內(nèi)容、阻力和動力基礎上的變革管理才有可能成功。只有看清自己才能把握自己！1、變革目的分析錯誤的變革目標是永遠不能指望看到第二天早上的太陽的。確定變革的目標變革的目標在于使企業(yè)適應新的有挑戰(zhàn)性的環(huán)境。常見的變革目標有：常見的變革目標1、建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，適應場競爭2、擴大業(yè)務規(guī)?；驑I(yè)務領域，促進企業(yè)成長3、建立快速有效的團體學習能力，響應技術變化4、加強組織的柔性，提高運營績效變革目標的必要性在如今歡呼變革的時代，很多

11、企業(yè)對變革的反應猶如“驚弓之鳥”，要確定目標的必要性，必須深思：變革目標思考a1、什么東西驅使我們變革？有什么證據(jù)？2、我們不改變會怎么樣？3、我們改變了又會怎么樣？4、會不會有其它可能？另外，還應該注意到：變革目標思考b1、任何變革都必須有充分的理由，否則變革就會沒有人響應2、有正當?shù)淖兏锢碛啥还诒?，同沒有合理的理由一樣糟糕，甚至更糟3、如果把變革理由的申述變成對過去和現(xiàn)在的批判和鄙視，那么再好的變革理由也有可能遭到排斥4、當變革理由遭受質疑或誤解的時候，應耐心和毅力變革目標的可行性必要的未必可行，不可行的目標等于沒有必要。變革目標的可行性1、應該是真正能夠解決企業(yè)所面臨問題的解決方案

12、2、變革的目標對員工有能力達到的目標，或者他們有可能獲得實現(xiàn)目標所需的技能3、變革的目標還要讓員工看得見變革將給他們帶來什么4、應該讓員工了解他們可以對實現(xiàn)目標作哪些貢獻5、應該讓員工真心支持目標的實現(xiàn)2、變革內(nèi)容分析對變革目的分析完成之后就要開始著手分析變革的內(nèi)容，即對具體的變革措施進行考察。確定變革措施盡管變革常常是五花八門，充斥著流行的“管理時尚”和激昂凱旋的主題，但具體的變革措施不外乎是：1、結構變革措施a、組織結構上的變革（1）、分權程度的變革（2）、管理跨度的變革（3）、協(xié)作方式的變革（4）、工作設計的變革（5）、工作進度的變革b、組織規(guī)劃的變革（1）、行政型與系統(tǒng)組織規(guī)劃更動（2

13、）、簡單式、機械行政式、專業(yè)行政式、部門化的變革（3）、矩陣組織結構的變革c、其它結構方面的變革（1）、報酬制度的變革（2）、工作表現(xiàn)評價鑒定制度的變革（3）、控制指揮系統(tǒng)的變革、任務變革措施（1）愿景改變（2）使命改變（3）戰(zhàn)略目標改變、技術變革措施（1）、設備、工藝的更新（2）、管理方法的改變（3）、流程的改變（4）、it系統(tǒng)的改變（5）、自動化4、人員變革措施1）個體改變2）群體改變3）領導人員改變變革內(nèi)容調(diào)查變革內(nèi)容調(diào)查是指收集關于企業(yè)變革內(nèi)容的各種資料和情況。有三種基本的調(diào)查方法：1、資料法（1）職位說明書（各種管理職位的名稱、職能性質、各項職權和責任、薪金級別以及該職位同其它有關職

14、位的關系）（2）組織系統(tǒng)圖（3）組織手冊（4）管理業(yè)務流程圖（程序、崗位、信息傳遞、崗位責任制）（5）管理工作標準（6）管理工作的定員和人員配備（7）員工的績效考評及獎懲制度2、問卷法問卷調(diào)查的主要對象是管理人員，抽樣比例一般為總人數(shù)的5%-20%。進行問卷調(diào)查需要有科學的問卷設計、嚴格的調(diào)查實施和科學的結果分析3、座談法對高級管理人員進行調(diào)查，我們一般采取個別面談和小型座談會的方式。這樣有利于了解到比較深層次的情況以下是采用問卷法的一個案例：變革內(nèi)容分析在掌握了豐富、真實的資料和情況后，接下來應該進行變革內(nèi)容分析，明確現(xiàn)行變革方案到底有多少可行性：1、職能分析（1）企業(yè)需要增加那些職能？企業(yè)

15、需要減少那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？（2）確定企業(yè)的關鍵職能，即對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有關鍵作用的職能（3）分析產(chǎn)生成果的性質和類別2、決策分析（1）應該制定那些決策？（2）這些決策應該由那些管理層制定？（3）決策制定應該牽涉到那些有關業(yè)務？（4）決策制訂后應該通知那些部門的負責人？3、關系分析1）分析某一部門應該包括多少職能和哪些職能？2）有哪些部門之間的職能重復過多或搭接不夠？3）這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？4）這些部門的業(yè)務工作應當同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系？5）要求什么人為單位提供配合和服務？6）本部門又該為外單位提供哪些配合和服務？7）各部門之

16、間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？4、運行分析1）人員配備狀況分析2）管理人員的考核制度是否健全和得到貫徹3）獎懲制度是否完善和得到落實三、變革阻力分析任何組織都會產(chǎn)生對變革的抵觸，就像人體對疾病具有免疫力一樣。許多變革失敗就是因為領導人對阻力認識不足，或對抵觸處理不當。對變革阻力的通盤考慮變革管理者必須深思：變革阻力的通盤考慮1、變革可能遇到哪些阻力？2、哪些阻力來自人、哪些來自于制度、哪些來自于歷史的舊帳？3、哪些改變可能直接導致抵觸？4、哪些會間接地產(chǎn)生引發(fā)抵觸？5、怎樣及時發(fā)現(xiàn)和化解阻力？怎樣減少其負面影響？6、怎樣利用產(chǎn)生阻力的原因去克服阻力、化阻力為動力？變革阻力來自于慣性移山填海

17、易，移風易俗難，在企業(yè)內(nèi)部存在著種類型抵御變革的慣性：1、組織慣性業(yè)務活動慣性。企業(yè)在以往的探索、嘗試過程中，形成了一套相對固定、成熟的操作規(guī)程各部分、各環(huán)節(jié)之間，有了密切協(xié)調(diào)的配合關系，已形成了一套成熟的業(yè)務操作規(guī)范管理體系慣性。管理結構體系、計劃與控制體系、制度體系等建立起來經(jīng)過一段時間穩(wěn)定下來以后，都有不易改變、自身維持原習慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況是不易調(diào)整的一面2、個人慣性思維慣性。一個人的思維習慣越是固定成熟，越是不能發(fā)現(xiàn)與其價值觀念不一致的新問題，對變化的反應越是遲滯、麻木。思維方式僵化的人不易發(fā)現(xiàn)和接受新事物，對變革持消極抵抗態(tài)度情感慣性。一個人長期在一個團體中工作，會

18、在相互之間的感情、作風、習慣等方面形成一定的一致性和適應性。這種狀態(tài)包含許多非理性的成分在內(nèi)，當新事物與這部分人的情感方面的習慣不吻合是，就會遇到強有力的抵抗兩種類型的變革阻力在組織層面和員工層面都會產(chǎn)生強大的變革阻力。組織阻力組織阻力有六個基本方面：實際上中層管理者是造成組織障礙的最大原因（一個不恰當?shù)谋确绞?，罪犯絕不會判決自己）：中層管理者的障礙1、中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者和現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者2、中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑3、中層管理者的不利態(tài)度常常會影響到其下屬員工阻力由于弱勢地位，員工常常會在口頭上擁護變革方案，然而在實際工作中卻毫

19、無投入的表現(xiàn)。另外，組織阻力常常會具體體現(xiàn)在員工阻力上。員工抗拒變革的原因是：1、不確定性我重新適應新的環(huán)境，不知道新環(huán)境會是怎么樣，不知道我們能否適應2、怕失去既得利益大多數(shù)的組織變革都會引權力與義務的調(diào)整，也會導致組織利益的重新分配3、懷疑變革的效果有人會對變革的效果提出質疑，懷疑變革的效果，或者認為一動不如一靜克服變革阻力的方法克服變革阻力有六種基本的方法：1、加強溝通可以用加強溝通的方式使員工理解變革的原因和必要性，以化解他們的抗拒2、參與決策讓懷有抗拒意圖的員工參與到變革的決策過程中，使其了解變革的原因和必要性，同時增加化對決策的認同與承諾3、提供支持提供訓練與支持，降低員工心理的不

20、安，以化解抗拒4、協(xié)調(diào)商議與抗拒者協(xié)商，提供其它利益，以換取抗拒者的支持5、操縱中傷指在暗中對抗拒活動進行壞，例如設法買，或以謠言中傷抗拒者中的領導人物，以瓦解抗行動6、強制執(zhí)行使用直接的威迫性力量加諸在抗拒群眾身上，例如威脅如果不終止抗拒行動便予以解雇然而這些方法各有其優(yōu)缺點和適應時機。四、變革動力分析變革管理就像火箭升空，點火時需要有足夠的推力，起飛后仍需要有足夠的推力，否則發(fā)射失敗。變革中常見的動力有：變革動力來源1、形勢與輿論2、發(fā)起者3、收益者4、參與者5、商議6、改良的征兆對變革動力進行通盤考慮是有益的。變革動力的通盤考慮1、變革可能遇到哪些動力？2、哪些動力來自人、哪些來自于制度

21、、哪些微妙的形勢？3、哪些改變可能直接導致動力加強？4、怎樣及時發(fā)現(xiàn)和加強動力？怎樣擴大其正面影響力？5、能否在一定程度上化阻力為動力？實操步驟二：變革管理準備盡管很多企業(yè)為他們的變革方案創(chuàng)意出了令人熱血沸騰和遐想連連的名稱，如“龍騰九州島工程”、“2000全面勝利戰(zhàn)役”、“10500（10年內(nèi)進軍全球五百強）”等等五花八門，然而如果不能做好充足的準備，一切都是畫餅充饑。1、變革準備情況評估從組織到員工對即將進行的變革是否做好了從心態(tài)、技能到安排上的準備，這一點將通過變革準備程度評估來確認。變革準備情況評估的三個目的變革準備情況評估的目的1、提供關于企業(yè)組織特性的初步量化資料2、協(xié)助變革管理項

22、目小組及管理層了解企業(yè)目前在管理變革中各方面的表現(xiàn)和急需改進之處3、為下一階段的方案設計提供量化數(shù)據(jù)和分析基礎變革準備情況評估的八項內(nèi)容變革準備情況評估的內(nèi)容1、企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍及團隊精神2、員工對企業(yè)的總體評價與態(tài)度3、企業(yè)內(nèi)部的溝通4、員工培訓5、個人發(fā)展與企業(yè)事業(yè)的關聯(lián)程度6、企業(yè)決策的員工參與程度7、企業(yè)的提高完善8、領導層對變革項目的參與程度變革準備情況評估的兩大結果變革準備情況評估的結果（1）、量化分析企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍及團隊精神員工對企業(yè)的總體評價與態(tài)度企業(yè)內(nèi)部的溝通員工培訓（2）、根據(jù)群體組成進行分解在企業(yè)工作時間在企業(yè)內(nèi)職位所屬部門2、取得高層的共識從公司政治的意義上說，如

23、果沒有高管層的支持，任何變革都是在荊棘中行走、在泥潭中跋涉。確定內(nèi)部共識（1）、訪談企業(yè)負責人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認企業(yè)目前的改善需求與期望（2）、了解不同利益群體對進行管理變革的刊發(fā)每個利益群體認為變革的問題在哪里一旦解決，潛在的受益機會在哪里主要的意見分歧（3）、溝通變革管理之觀念、作法與應有的認識（4）、取得高管層支持的承諾在此過程中，舉辦管理層變革研討班是有益的：管理層變革研討班（1）、變革準備情況評估的結果（2）、對現(xiàn)狀和未來狀況的反映（3）、風險分析（4）、利益群體分析（5）、確定變革管理項目小組3、創(chuàng)建變革管理項目小組變革管理項目小組是變革的關鍵推動者，

24、為了應對變革反對者通常會質疑的“他們不過是一幫幻想而不切實際的空想家”，項目小組的組成應該是從事日常工作的跨職能管理團隊。變革管理項目小組（1）小組人數(shù)以五至二十人為佳，以變革的規(guī)模而定（2）在缺乏變革管理專業(yè)技能的前提下，吸取外部顧問是可取的（3）需包括對企業(yè)運營有相當了解程度的成員，特別是作業(yè)人員（4）他們將在經(jīng)理人員、員工和專家這三個主要群體之間工作（5）選定資深人士為變革管理組長變革管理項目小組應注意做好研討班工作：變革管理項目小組研討班（1）、現(xiàn)狀和未來的狀況（2）、變革準備情況評估的結果（3）、變革風險分析（4）、關鍵利益群體分析（5）、項目實施業(yè)績評估4、研擬變革管理策略策略永遠

25、是燈塔，照亮前行的方向。變革管理策略反應了企業(yè)對變革管理的基本方針和指導原則，是變革管理方案的依據(jù)所在。模式策略有三種基本的模式策略可資選擇：階段策略正如城市建設中常見的修了又挖，挖了又修的“修路現(xiàn)象”，如果不能把變革轉化為階段性進步或者階段性進步絲毫不能體現(xiàn)總的遠景，員工將覺得“變革就是一切，目標的沒有！”，或者在自相矛盾的變革舉措的夾擊中無所適從。階段策略思考（1）、怎樣把各個具體的變革措施同總目標聯(lián)系起來？（2）、各項具體的變革之間的關系怎樣？（3）、先做什么、后做什么？怎樣確定變革的節(jié)奏？（4）、變革過程中出現(xiàn)變革措施之間的相互沖突怎樣協(xié)調(diào)？五、設計變革管理方案變革管理方案是對變革管理

26、未來實施的全面預演，它系統(tǒng)性地描述了變革管理實施的各個階段以及相應的目標及工作內(nèi)容。5.1變革管理方案框架變革管理方案要求實現(xiàn)組織變革和人員變革這兩大層面缺一不可。組織變革是企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務愿景和戰(zhàn)略而在組織結構、業(yè)務流程、系統(tǒng)和科技等硬件方面所需實現(xiàn)的轉變過程；而人員變革是個人為了適應新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程（個人轉變需要特別的計劃和安排來保證個人轉變與組織轉變的一致性）。安達信的變革管理構架是一個比較好的能夠幫助我們制訂變革管理計劃的方法。我們可以用流程改變和結構改變?yōu)槔?、流程改變-確定企業(yè)的關鍵業(yè)務問題-確定關鍵流程-組織跨職能小組-畫出跨職能現(xiàn)狀圖并找出脫節(jié)點-確定當前的周期時間-畫

27、出跨職能理想圖并確定其周期時間-制訂行動計劃來實現(xiàn)理想圖-實施和控制行動計劃2、結構改變評估您所在組織的變革準備度列出和整理您所在組織中的變革管理機會點識別與流程改善有關的組織的問題（結構跟隨流程）認識您所在組織的強處以及如何利用它們來結構變革識別變革通常的組織障礙消除和減少變革障礙的抵抗度形成組織沖擊報告將結構變革計劃轉化為項目實施步驟當然科特的“變革管理八步法”也非常有助于我們制訂變革管理計劃1、制造緊迫感認真考察市場和競爭現(xiàn)實明確并討論危機，包括潛在危機或主要危機2、形成一個強有力的領導聯(lián)盟組織一個強有力的領導聯(lián)盟鼓勵這支隊伍協(xié)同作戰(zhàn)3、制定遠景規(guī)劃建立遠景規(guī)劃以指導改革措施形成策略以實

28、現(xiàn)遠景規(guī)劃的目標4、傳達這種遠景規(guī)劃用所有可能的媒介手段把新的遠景規(guī)劃策略傳達下去用領導聯(lián)盟的親身實例教育人們養(yǎng)成新的行為習慣授權他人按遠景規(guī)劃行事5、消除改革的障礙改革嚴重損害這種遠景規(guī)劃的機制和結構鼓勵承擔風險和非傳統(tǒng)的觀念，活動和行為6、計劃并實現(xiàn)近期的成功計劃看得見的業(yè)績改進實現(xiàn)那些改進肯定并獎勵參與改進的雇員7、鞏固改進成果并進行更多的改革利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規(guī)劃的機制、結構和政策聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠景規(guī)劃的雇員用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程8、把新的方法制度化明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關系建立能夠確保領導的順利發(fā)展和交替的方法和制度變革管理

29、計劃在變革管理框架的基礎上，我們可以制訂完整的變革管理計劃。必須不斷地檢查自己的變革管理計劃：檢查自己的變革管理計劃為什么引入變革，期望的結果是什么？什么手段可以用來達到這些目的？什么資源將必須調(diào)用。如何溝通計劃？如何改變行為？誰將領導整個方案和它的各部分？接下來的階段是什么，時間進度表是樣的？如何測量和監(jiān)控方案及其進度？什么可能出錯，如果出錯又將發(fā)生什么？應變計劃計劃可能永遠沒有變化快，對于變革管理這樣的高風險項目而言，不做應變計劃猶如跳傘員不帶備用傘。六、實操步驟三：變革管理實施國外有調(diào)查表明，變革的成功率最樂觀的估計還不到30，在中國這個數(shù)字顯然會更低。原因在哪里？一個最普遍的原因就是企

30、業(yè)把90的間用于研究他們希望變革什么（有無數(shù)種戰(zhàn)略與管理模型讓人沉迷），而只有10的時間用在最苦難的地方，即如何實施變革。1、變革方案發(fā)布與動員實施的第一步就是要將變革管理方案讓全體成員知曉、理解和進一步的擁護，獲取有利的、壓倒性的輿論將是“好的開始，成功的一半”。2、持續(xù)性溝通在變革管理實施中，無論多么高地估計溝通的作用都是不過分，從某種意義上而言，溝通決定執(zhí)行。企業(yè)應當制定360持續(xù)性溝通計劃：溝通的工具主要有：以下是安達信在某變革管理項目上制訂的溝通安排。3、變革的學習與訓練盡管從廣義的角度而言，學習與訓練也屬于溝通范疇，但是它更為集中和正式。沒有學習和訓練，跟不上形勢的結果必然是“革命

31、總是吞噬自己的兒女”。3.1員工培訓員工培訓的主要方法是敏感性訓練，它是通過集體內(nèi)的互相作用而改變行為的方法。其目的是試圖使參加者通過互相幫助，提高自我的認識能力和體會別人、認識別人、分析別人的能力。通過訓練解決自己在工作中的問題，促進個人的價值觀念，培養(yǎng)參加者在實際環(huán)境中做出成績。領導者培訓領導者訓練的主要方法是方格訓練，方格訓練是從管理方格理論發(fā)展而來的，管理方格中的9-9位置表明企業(yè)的領導者和管理者對員工和生產(chǎn)的關心都達到最高。因此，9-9型的管理方式就為他們提供了改進的方向，也是方格訓練的一項目標。團隊培訓團隊培訓可應用于群體內(nèi)部，也可應用于相互依賴的一些群體之間。其目的是以群體成員的

32、相互作用來協(xié)調(diào)群體的步伐，提高群體的工作效率?；顒硬扇⌒〗M會形式。首先要求每一成員寫明他自己心目中的主要職責、他在小組中的地位以及他對小組所作的貢獻，然后對此開展討論。其次再討論每人對別人所承擔角色的期望，在取得一致意見的基礎上，繪制每個成員所承擔的職責和別人期望的圖表4、變革試點工程變革從來都是“摸著石頭過河”，所以搞好試點工作起碼能讓你不會輸?shù)羧考耶敗?、全面實施變革如果說試點工程是“百米跑”的話，全面實施變革就是一場“馬拉松”，除了需要忍受痛苦的毅力之外，還需要“魔鬼藏于細節(jié)之中”。事實上全面實施變革的過程既長期又痛苦，壓力常常會越來越大，成功的變革領導者會關注以下三件大事。七、實操步

33、驟四：變革管理鞏固變革管理就象曇花，很難開花卻很容易枯萎。當企業(yè)沉醉于變革功的喜悅之時，很難想到，一旦有所松懈，傳統(tǒng)和舊的積習可能會推倒重來，“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。1、制造和維護積極的變革氛圍氛圍猶如戀愛中的默契，一切盡在不言中！形成氛圍的方式通常有：2、持續(xù)變革變革天生的要求就是推行到底。一個良好的變革可能會隨著時勢的變化重新需要“二次革命”，持續(xù)變革，變革才能與時俱進！八、變革管理的工作檢核由于變革管理的高度風險性，所以對每一項工作、每一個細節(jié)都牢牢掌握，無疑是絕對必要的。a、變革分析記下你所期待的變化，并為此規(guī)劃你若發(fā)覺自己抗拒變革，最好自問原因找尋樂于接受變革者，并與之結

34、盟實施與別人一致的方針策略之前，需仔細想一想積極應付非常時期，不要躲避變革培養(yǎng)好奇心：努力使自己成為最新信息掌握者掌握并善用最新信息科技，而不躲避、遠離謹記：科技更新的速度與日俱增歡迎各種來源的變革對于機構外的變革，要積極響應鼓勵下屬為變革出謀劃策思考不同類型的變化結合產(chǎn)生的影響力分析變化時，長、短期的環(huán)境變化都需考慮從危機中吸取教訓，防范再度發(fā)生立爭追上甚至超過你所找到的最好的例子若想成為贏家，和你的對手有所不同，并比他們的好b、變革準備實事求是地評估你所在機構的實力和弱點以一、二句話陳述出你的遠景改變企業(yè)文化應由個做起，而非由上至下命令盡全力滿足客戶和員工的需求珍視抱怨的客戶，他們提醒你應

35、做甚么樣的變革記住，產(chǎn)品的品質依賴生產(chǎn)運作的品質對客戶的反應客觀評估優(yōu)先考慮重點領域的變革項目，然后再擴大注意范圍你計劃執(zhí)行的所有變革，目的需明確將變革集中在少數(shù)幾個影響深遠的生產(chǎn)運作上變革項目要計劃得流暢、銜接良好推敲每一項改變可能會如何影響相關人員先小規(guī)模地試驗變革計劃如果變革必需有復雜的理由，丟掉這項變革案吧！使用臨界路徑分析法來幫助計劃、分配任務制訂變革計劃時，要使終保持用人政策的正確性藉助訓練，不露聲色地讓受訓者置身于變革中若人們覺得消息傳達不佳，坦然道歉并解釋原因讓每一個人至少參與一項變革的計劃給所有團隊一定的自主權，以設定他們自己的目標向咨詢顧問提供明確的說明及短程時間計劃表你若

36、對變革有所承諾，務必信守諾言模仿優(yōu)秀的體育教練，鼓勵職員不斷進步不要受到財政年度的限制，否則過于呆板立爭每周都有新主意鼓勵職員創(chuàng)新思維，找出立竿見影的變革之計欲使變革易被接納，將變革分段推出務必充分考慮他人的意見22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.c、63.64.65.隨情況變化而相應調(diào)整變革計劃一有必要的話就做大幅度變動確保你的行動計劃得到正確表述嫻熟掌握你決定使用的規(guī)劃技巧每周至少瀏覽一次檢查表，并適時更新經(jīng)常與相關人員一起檢查工作計劃，保證它的可行性為變革計劃尋找大的改進措施在制訂變革計劃時要將給予個人或團體的獎勵考慮在內(nèi)永遠不要想當然地認為會得到人們的支持避免用賄賂的手段來獲取支持緊密注意士氣，若有減弱跡象則采取相