行政管理制度銷售人員薪金制度探討

1、天馬行空官方博客： HYPERLINK :/t.qq /tmxk_docin t _parent ；QQ:1318241189；QQ群：175569632前 言建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在人力市場中的價格。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格

2、一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。這個市場的指揮棒就是銷售人員的人力價格薪酬。較低的崗位進入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗的銷售人員，經(jīng)常在各個企業(yè)之間、各個行業(yè)之間跳來跳去。牽引銷售人員工作流動的驅(qū)動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價值觀和實踐方法。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著

3、組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤）。薪酬的作用逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因為公司需要這個體系來回報員工的貢獻(xiàn)，而更重要的是因為公司要通過它來解決公司某些特定的問題。市場占有率對于一個企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。然而，當(dāng)員工們對達(dá)到想要的績效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時，組織就不可能變成一個績效卓越的企業(yè)。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度來獲得

4、，它只能靠員工的自發(fā)和自覺來形成。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。正是由于一支銷售隊伍的質(zhì)量對于在市場中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。加之銷售人員流動率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，格外有意義。國內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。本文對其中的一些文獻(xiàn)及文章進行了參考。在現(xiàn)實中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工

5、貢獻(xiàn)的一種補償。薪酬制度作為連接企業(yè)和員工的聯(lián)系紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導(dǎo)員工行為的一個最有力的信號。這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。本人閱讀了大量的文獻(xiàn)，根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗，結(jié)合案例，對銷售人員的薪酬計劃進行的探討。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。本文

6、中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計有效的薪酬制度。銷售人員及其管理的特點研

7、究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。一、銷售人員的群體特點1、工作時間自由，單獨行動多。2、工作績效可以用具體成果顯示出來。3、工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。4、對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。 二、銷售人員管理的特性松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售人員獨立

8、開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。三、銷售工作的特性崗位進入壁壘低和財務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。崗位進入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，

9、可能性極小，其崗位進入壁壘較高。而銷售人員，從事其他工作的人員無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進入壁壘低。以2002年天津大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動化專業(yè)、機械設(shè)計與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點。較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。現(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財務(wù)、計算機操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。一是成長為高

10、級銷售經(jīng)理，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。可以看出，從銷售隊伍中走出來遠(yuǎn)不如走進去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。四、銷售人員的分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分

11、為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，是規(guī)范價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖1-1所示：顧客商家生產(chǎn)廠家 廠家銷售人員 商家銷售人員圖1-1 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復(fù)合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對銷售人員的基本薪酬進行考核。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商

12、家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點是本文不可能提到，但又是每個中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡?！? 管子.國蓄如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬

13、的概念公司支付給銷售人員的薪酬（compensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。2 朱素君，“建立規(guī)范的薪酬制度”， 銷售與市場，2001年，第5期外在薪酬與內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可，忽

14、視精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，同樣會傷害員工的積極性。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險、住房補貼等），只是捎帶提及，不作重點?；拘劫Y：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及勞動強度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的工資。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據(jù)企業(yè)、職位、時期的不同而不同。獎金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而計付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所

15、以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。 津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資，1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業(yè)管理出版社，或?qū)煌?、通訊等付出的補償。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經(jīng)常出差等具體付出。福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅等?？傊?，銷售人員的薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報和答謝。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。薪酬的各個組成部分

16、具有下圖1-2所示特征： 差 異 .獎金 .基本薪資.津貼 性 .其它福利 .保險 剛性圖1-2 薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業(yè)管理出版社，第248頁圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。保險指國家法定的社會統(tǒng)籌保險。如在天津人力市場，社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險屬于企業(yè)與員工必須共同參加的保險，其剛性很強。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費，其剛性較弱，差異性也不大。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后

17、的章節(jié)中會有所闡述。二、決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素1、員工付出的勞動。任何國家的任何時期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動量的影響。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。這種現(xiàn)實的勞動量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業(yè)管理出版社如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。2、銷售

18、人員的職位。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因為銷售經(jīng)理決定和判斷的正誤對于公司產(chǎn)品的市場、信譽與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁健?、銷售人員的受教育程度。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識和文化的認(rèn)可，對于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。4、銷售人員

19、的銷售經(jīng)驗。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。5、為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。工齡長的員工薪酬通常高一些。主要是為了減少人員流動。連續(xù)計算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低流動成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。但對于銷售人員來說，這個權(quán)變因素不能占有過高的比重。銷售人員的正常流動是必要的，如果工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。6、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于

20、同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。7、地區(qū)差異。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。8、行業(yè)間的薪酬水平差異。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。9、勞動力市場的供求狀況。當(dāng)市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經(jīng)理）供給不足時，其薪酬水平會提高。相反，當(dāng)市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時，其薪酬水平會下降

21、。第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識和判斷，是設(shè)計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應(yīng)該公平的給予獎勵。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四

22、個途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。因為此類崗位對員工的知識、技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。（2）內(nèi)部公平（Internal Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依

23、據(jù)。（3）團隊公平（Team Equity）。許多崗位和績效的評定，不是以員工個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團隊之間。維護團隊之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進行成員之間的報酬分配。1 吳國存、（4）個人公平（Employee Equity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。（2）薪酬制度要有民主

24、性和透明性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。如天津TCL電器銷售設(shè)計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。銷售人員每個月的獎金是在員工監(jiān)督下計算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。2 資料來源于天津TCL電器銷售（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機會均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。如果機會不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。如北京TCL電器銷售就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等

25、努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。機會不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負(fù)面效果。3 資料來源于北京TCL電器銷售二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的

26、是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因為品牌響的公司依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬政策制定時常用的專用術(shù)語是25P、50P、75P。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因為薪酬具有剛性，降薪幾乎

27、不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。以天津TCL電器銷售為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。公司中一般員工，薪酬水平為60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場較高水平。1 資料來源于天津TCL電器銷售如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛

28、在的人力資源。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。在業(yè)界流傳一個笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵性，擔(dān)心大家實現(xiàn)了個人經(jīng)濟目標(biāo)，提早退休。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。2 資料來源于Cisco（中國）公司三、激勵性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當(dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬

29、水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責(zé)任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。1 （美）托馬斯B威爾遜，薪酬框架只有在這樣一個充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得圣吉在第五項

30、修練中所提出的學(xué)習(xí)型組織。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。四、經(jīng)濟性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。基本薪資應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所指的經(jīng)濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費用的上升和

31、銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達(dá)50，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在 等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的1020，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費用時，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費用的因素。總之，經(jīng)濟性的原則就是：

32、化最少的錢辦最多的事。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點點低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保險，而且在員工到崗25天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)重的違反了薪酬制度的合法性。勞動法雖然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下，國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實勞動法及各地的相關(guān)勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。勞動用工的法制化建

33、設(shè)，還有很長的路要走。第四節(jié) 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)很多激勵理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵保健理論。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用史坦斯亞當(dāng)斯（J.Stancy Adams）提出的公平理論（equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入產(chǎn)出比相比較。1（美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學(xué)第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社，如圖1-3所示： 表1-1 公平

34、理論比率比較感覺Oa/IaOb/Ib員工a由于報酬過低產(chǎn)生不公平公平員工a由于報酬過高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。資料來源：（美）斯蒂芬P如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。當(dāng)員工感到比率不相等時，就會產(chǎn)生公平緊張。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。2 （美）斯蒂芬P員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。員工可以選擇4種參照物：自我內(nèi)部：員工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。自我外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷

35、售業(yè)績的人員相比較。別人內(nèi)部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。別人外部：員工與所在組織以外的其他人或群體相比較。所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗相比較。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們在這兒關(guān)注4個中間變量性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。高層次的銷售員工受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織

36、中人們的信息。因此，這些類別的員工進行更多的別人外部比較。基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：1、改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。2、改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。3、改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。4、改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。5、選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。6、離開工作場所（如，辭職）。公平理論認(rèn)為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)

37、過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。在一個人投入（如努力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出投入比和其他人的產(chǎn)出投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。1 （美）斯蒂芬P公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關(guān)的2種觀點：1、如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。報酬過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平

38、，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。2、如果以銷售業(yè)績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。這些觀點已被現(xiàn)實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對公平敏感。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對銷售人員

39、薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費用的分配中尋求公平。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。近期研究多指向擴展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（procedural justice）用來確定報酬分配的程序的公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循

40、一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織?？傊嚼碚摫砻?，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。二、激勵保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。傳統(tǒng)觀點滿意 不滿意激勵因素赫茲博格的觀點滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖1-3 二元連續(xù)統(tǒng)

41、一體資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，人力資源管理第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社，赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。如圖1-3所示：根據(jù)赫茲博格的觀點，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來

42、滿意。如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。1 （美）斯蒂芬P赫茲博格的激勵保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。企業(yè)在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時應(yīng)充分運用激勵保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有的企業(yè)甚至

43、不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。以天津TCL電器銷售為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保

44、健因素（基本薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。該比例實施后，產(chǎn)生了積極的效果。當(dāng)銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進行與薪酬掛鉤的績效管理時，得到了員工的認(rèn)可與支持。因為往最壞處打算，就算銷售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎金，銷售人員也有基本薪資這個保健因素，況且，對自身的工作績效進行與獎金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。2 資料來自于天津TCL電器銷售激勵保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。薪酬對每個員工除了有財務(wù)方面的影響外，

45、還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認(rèn)。這說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報。薪酬計劃的價值取決于它是如何設(shè)計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計劃反饋強調(diào)了激勵因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價值大于財務(wù)獎勵或其它有形的獎品，并且能夠從正面強化公司文化的

46、影響。而那些直接給員工發(fā)獎金，很少或沒有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。因此，良好的運用激勵保健理論，組合應(yīng)用財務(wù)和非財務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時，可以較

47、充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現(xiàn)。但是，從另一個角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。這會加深員工對薪酬的不滿。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員

48、工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導(dǎo)致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。1 葉向峰、黃杰這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用。至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點而定。一般的做法是公開薪酬制度

49、、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干

50、同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：1、兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以按照學(xué)歷起薪 ；2、不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ；3、起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) ；4、要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 。目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80，則只拿到3

51、000*802400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認(rèn)為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利。克服這些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識，而不是把銷售任務(wù)強加給員工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員

52、工一定數(shù)額的傭金或獎金。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優(yōu)點是讓員工的工作績效得到承認(rèn)、獎勵而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時會因此錯過優(yōu)秀的銷售人員。第二章 銷售人員的個人薪酬計劃關(guān)于銷售人員的薪酬計劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本章中未作探討。第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策

53、劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。一、馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)的需要亞伯拉罕馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的人類激勵理論一書中提出了需要層次理論(hierarchy of needs theory)，認(rèn)為人類有5個層次的需要。如圖2-1所示：尊重上的需要 第五級需要感情上的需要 第四級需要 高層次需要安全上的需要 第三級需要生理上的需要 第二級需要 低層次需要第一級需

54、要資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，人力資源管理第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社，圖2-1 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lower-order-needs），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要(self-actualization)是高層次需要（higher-order-needs），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。在

55、不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）曾就美國的情況作過估計，如下表2-1所示：1 美凱茨大衛(wèi)斯，組織行為學(xué)（上冊），1998年，經(jīng)濟科學(xué)出版社，第54頁表2-1 對美國工人需要結(jié)構(gòu)變化的估計需要種類1935年百分比1995年百分比生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實現(xiàn)需要35451073515243026 資料來源：美凱茨大衛(wèi)斯著：組織行為學(xué)（上冊），1998年，經(jīng)濟科學(xué)出版社，第54頁二、中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析分析中國現(xiàn)階段企業(yè)

56、員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實現(xiàn)需要最大化的前提。中國的企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成等，才能有針對性的設(shè)計出合理的薪酬支付政策。根據(jù)1995年9月25日文匯報載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟實力最新統(tǒng)計”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟需要滿足方面的相對差距。經(jīng)濟需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。因此，在中國現(xiàn)階段，經(jīng)

57、濟需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需要。表2-2和表2-3從實證的角度說明了針對不同需要的薪酬的激勵效果。三、 銷售人員的需求對企業(yè)來說，把握員工真實需要的有效途經(jīng)是尊重員工個人的判斷。因為，對每一位管理者來說，他自己對下屬需要的推斷總是間接的，含有主觀因素的，特別容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的影響。因此，在管理者對員工需要的認(rèn)識與員工自己對需要的判斷之間往往存在著差異，這時管理者所采用的激勵措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工資在當(dāng)?shù)厣鐣骄べY以上，另

58、有銷售傭金或獎金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營銷工作實踐有關(guān)的具體需求，例如：對良好的營銷內(nèi)部環(huán)境的需求；對學(xué)習(xí)、提高、鍛煉業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能的需求；對表現(xiàn)個人能力和作出突出業(yè)績的機會的需求；對競爭的需求；對被認(rèn)可、鼓勵、表彰和晉升的需求；對合理的個人經(jīng)濟待遇和享受良好福利的需求。通過科學(xué)的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績考核

59、精神和利益分配制度。在銷售團隊中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。表2-2 中國企業(yè)員工需要的層次需要的分類需要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要工資獎金高住房條件好1安全與依附需要工作穩(wěn)定工作輕松廠內(nèi)人際關(guān)系好領(lǐng)導(dǎo)辦事公正2尊重需要社會地位高工作有意義工作成績能得到承認(rèn)3自我實現(xiàn)的需要（10）個人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能4資料來源：杜海燕編，管理效率的基礎(chǔ)：員工心態(tài)與行為，1994年版，上海人民出版社，第5051頁。表2-3 不同激勵措施的激勵效率 等級獎勵形式獎勵效果評價（）1234567891011121314151617調(diào)工資優(yōu)先

60、考慮分配住房或改善住房條件獎金評較高的職稱公費旅游、療養(yǎng)提升有價值的獎品休假評選勞動模范給予進修機會評選先進工作者工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評企業(yè)通報表揚上光榮榜領(lǐng)導(dǎo)在會上表揚墻報表揚廠廣播站表揚96958274737061605446393727181165資料來源：俞文釗，中國的激勵理論及模式，1993年版，華東師范大學(xué)出版社，第242頁第二節(jié) 銷售人員的薪酬計劃分析一、銷售人員的幾種薪酬計劃分析雖然所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員報酬計劃都依賴于銷售傭金形式的獎金。例如，在保險業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。只有在運輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。然而，銷售人員最通