管理問卷和評估表

1、.PAGE ：.；授權(quán)一Delegation 授權(quán)用以協(xié)助 管理者盡能夠地利用本人的時間。它也給個人提供了開展的時機。授權(quán)問卷這份問卷用以評價在將義務(wù)授權(quán)給團隊時他做得有多好。依次閱讀這些陳說。在最代表他的態(tài)度和行為的數(shù)字上畫圈。和最接近兩個不同的陳說。和離這兩個不同的陳說遠(yuǎn)一些，但依然反映了他的行為。位于兩個形狀中間。請照實填寫！他能否：授權(quán)義務(wù)以減輕任務(wù)負(fù)擔(dān) 喜歡本人完成義務(wù)對員工完成義務(wù)有自信心 對員工完成義務(wù)缺乏自信心允許員工以本人的方式完成被授權(quán)的義務(wù) 喜歡檢查員工是如何完成任務(wù)的了解團隊中每個成員的優(yōu)點和短處 對團隊成員并不了解授權(quán)時給予明晰的指點 在授權(quán)義務(wù)之后，發(fā)現(xiàn)人們對此有疑

2、問將授權(quán)看做是開展員工的時機 將授權(quán)看做是完成義務(wù)的途徑為缺乏閱歷的員工提供新技藝的培訓(xùn)，以讓他們可以承當(dāng)義務(wù) 不喜歡授權(quán)給缺乏閱歷的員工商定完成義務(wù)的時間，在恰當(dāng)?shù)臅r候進展視察 期望員工盡能夠快地完成義務(wù)通知他的員工和其他人，當(dāng)他們被授權(quán)完成一項義務(wù)時，他們擁有怎樣的權(quán)限 忽視通知員工和其他人，他們擁有的權(quán)限設(shè)定完成義務(wù)的恰當(dāng)規(guī)范 設(shè)定完成義務(wù)的不真實踐的規(guī)范允許犯錯，以為人們能從中學(xué)習(xí) 期望被授權(quán)的義務(wù)中不發(fā)生任何過失平衡員工的任務(wù)負(fù)荷 授權(quán)于團隊中的某些人甚于其他人區(qū)分他不會授權(quán)的義務(wù) 喜歡授權(quán)盡能夠多的義務(wù)思索授權(quán)不愉快或沉悶義務(wù)對團隊的影響 以為最好將不愉快的義務(wù)授權(quán)在授權(quán)之前訊問他

3、的員工的任務(wù)負(fù)荷和任務(wù)方案 被授權(quán)的義務(wù)是第一位的根據(jù)他和員工的任務(wù)負(fù)荷來思索授權(quán)義務(wù)的數(shù)量 對本人的任務(wù)負(fù)荷思索得比對員工的多在員工完成義務(wù)后，給他們反響無論是積極的，還是消極的 不喜歡給予直接的反響如今，請計算他的總分： 如何解釋他的得分分或更低他的授權(quán)技藝很好。他對義務(wù)的授權(quán)處于平衡形狀。他認(rèn)識到，授權(quán)給他的員工提供了學(xué)習(xí)的時機。分或更高他的授權(quán)技藝有待改善。他不是在授權(quán)，而是將員工看做義務(wù)“渣滓筒。他應(yīng)該認(rèn)識到，授權(quán)是一個讓他更高效的時機，也是開展員工的一個時機。 回過頭去看看他得高分的地方。思索他應(yīng)該采取什么行動，以更好地管理他和員工的時間。關(guān)于授權(quán)的提示方案授權(quán)。廓清需求什么。解釋

4、要做什么和為什么要做。解釋結(jié)果應(yīng)該是什么。闡明他們擁有的權(quán)限。通知其他人曾經(jīng)授予了什么權(quán)限。允許時間和方法方面的自主權(quán)。在商定的時間視察。對發(fā)生錯誤有心思預(yù)備。給予反響，無論是積極的還是消極的。提供支持他依然有責(zé)任。引薦閱讀Kenneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager, Fontana/ Collins, London, 面試技巧Interview Skills這份檢查表能用于評價他的面試技巧。在他選擇進展一次面試時，請讓他人察看他。與他們討論反響情況，以發(fā)現(xiàn)需求改良的地方。面試技巧：察看者檢查表請用這份檢查表記錄他

5、對于面試者的評價。被察看者的姓名： 察看到的行為是否注釋和舉例經(jīng)過創(chuàng)建和維持調(diào)和而發(fā)明一種適宜的氣氛。用解釋面試架構(gòu)和引見其他面試者假設(shè)有的話作為開場白。用有效的問題搜集證據(jù)。偵測更多的信息或解釋。積極地傾聽?？陀^地察看。運用開誠布公式的身體言語?？偨Y(jié)關(guān)鍵點?？刂泼嬖?。做記錄。處置好對其他相關(guān)面試官的移交任務(wù)。以友好的方式終了。在面試過程中闡明下一步的行動。面試者做得有多好？哪些地方需求改良？關(guān)于高效面試的小提示選擇一個光線充足的安靜房間。假設(shè)能夠，請放一塊“請勿打攪的牌子在門口。將聽筒從機上拿下。在他和候選人之間不再放置桌子或其他妨礙物。選擇沒有輪子的溫馨椅子。在候選人背后的墻上掛一只鐘，以

6、防止他看本人的手表。確保候選人不被屋內(nèi)和屋外的任何事情所打攪。別讓他們的對面恰好是一扇窗。準(zhǔn)時歡迎他的候選人，并且讓他們熟習(xí)房間。留出一些時間隨意聊聊，讓他們放松。訊問候選人情愿如何被稱謂。解釋這次面試在選拔程序中的作用，通知候選人什么時候他們能得到面試的結(jié)果。簡單引見面試：誰將提問？誰將做記錄？候選人什么時候可以提問？以簡單的問題作為開場，以讓候選人放松。用開放式的問題見下面促使候選人向他提供信息。用探測式的問題見下面廓清講過的話，并搜集更多的證據(jù)。組織問題以獲得證據(jù)，證明候選人符合他的選擇規(guī)范。不要采用帶有私人感情或?qū)蚴降膯栴}。積極地傾聽候選人說的話，總結(jié)出要點。運用積極的或中性的身體言

7、語。防止評價或做出反響這會顯示出偏見。假設(shè)面試是一對一地進展，請闡明他將在什么時候?qū)⑷蝿?wù)移交給他的同事，在什么時候他們會再次與候選人聯(lián)絡(luò)。在面試終了時，贊賞候選人的參與，重申選拔進程的下一步是什么。關(guān)于有效提問的小提示有四種類型的問題： 開放式 封鎖式 導(dǎo)向式 限定式開放式問題開放式問題協(xié)助 他獲取信息。開放式的問題經(jīng)常以“什么、“哪里、“何時、“為什么、“怎樣、“請通知、“請描畫、“請解釋為開頭?！八麚?dān)任什么領(lǐng)域？“請通知我關(guān)于他最后一份任務(wù)的更多情況。開放式問題也允許他探測更多的信息。探測式的問題是開放式問題中的一種類型：“為什么是那樣？“假設(shè)事情是這樣，他會做什么？開放式問題的益處：獲得

8、一切的實情。允許人們表達(dá)他們的觀念。發(fā)明友好氣氛，顯示他的關(guān)注。協(xié)助 他了解。封鎖式問題封鎖式問題只產(chǎn)生一個回答是/否。在證明贊同或終了面試時，這些問題將非常有效?！耙虼怂麚?dān)任那個角色并不感到愉快？“他確信嗎？封鎖式問題的益處：讓他控制局勢。協(xié)助 快速獲得實情。協(xié)助 證明了解或進展總結(jié)。促進達(dá)成一致。導(dǎo)向式問題導(dǎo)向式問題中本身就暗示了答案：“他預(yù)備益處置那件事，不是嗎？導(dǎo)向式問題的益處：協(xié)助 廓清現(xiàn)實和了解。限定式問題限定式問題是讓回答者進展選擇的那一類問題。“它是一扇褐色的門還是一扇紅色的門？限定式問題的益處：在時間緊迫時，可快速達(dá)成一致。在面試時，從候選人中獲得信息的最有效的方法，是以開放

9、式探測式問題開局面談。開局面試時請不要運用導(dǎo)向式和限定式問題。他可以運用封鎖式問題來過濾信息，以證明對方所說的意思。防止運用導(dǎo)向式問題。引薦閱讀Phillip Hodgson, A Practical Guide to Successful Interviewing, McGraw-Hill, Maidenhead, Leslie Rae, The Skills of Interviewing, Gower, Aldershot, 指點風(fēng)格二Leadership Style 這份問卷可以由一位管理者及他的團隊分別運用。管理者和他們的團隊成員回想管理者的指點風(fēng)格并完成問卷。然后由管理者將本人的評

10、分和團隊成員的評分一同填入指點風(fēng)格評分表中。經(jīng)過完成這份問卷，他可以了解他的指點風(fēng)格是支持型的還是挑戰(zhàn)型的。指點風(fēng)格問卷：評價指點請完成這份問卷，然后封入_日期給他的信封中，交給他的管理者。請照實回答！想一想他的上司，評價以下行為在多大程度上符合他的特征： = 完全不符合，表現(xiàn)出這種行為的時間不超越% = 不符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 不非常符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 部分符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 完全符合，%表現(xiàn)出這種行為請在每項行為的后面勾出他的評分。上司由于我的某項工做出色而表揚我。上司給我細(xì)分目的。上司在我需求時給我

11、提供支持。上司訊問我的任務(wù)方法以及我的行動所產(chǎn)生的影響。上司讓我參與決策。上司通知我哪些領(lǐng)域我還需求改良。上司傾聽我的觀念。上司為我設(shè)定開展目的。上司鼓勵我事業(yè)勝利。上司向我建議完成任務(wù)的其他方法。上司征求我的意見。上司經(jīng)常鞭策我力求上進。上司鼓勵他們進展團隊協(xié)作。上司優(yōu)先思索的是讓我實現(xiàn)目的。上司平易近人。上司對我期望很高。上司給我提供指點和建議。上司處理績效低的問題。上司感興趣的是把我當(dāng)成我本人。上司表達(dá)他們對我的期望。上司經(jīng)過贊揚來建立我的自信心。上司經(jīng)過指出我的技藝缺陷來加強我的才干。上司注重我的意見。上司會指出我的退步。上司對任何事情都思索周到。上司希望本人更上一層樓。上司發(fā)揚我的才

12、干。上司坦率對待我的缺陷。上司訊問我任務(wù)應(yīng)該如何開展。上司通知我任務(wù)應(yīng)該如何開展。評分表: 對指點的評價請將他的評分填入下表。A問題得分B問題得分A總分B總分指點風(fēng)格問卷：自我評價完成這份關(guān)于他本人的問卷。請照實回答！(注：假設(shè)他沒有團隊成員，那么根據(jù)他如何與同事交往來回答以下問題。)想想他作為一名管理者，評價下面的行為在多大程度上符合他的特征。 = 完全不符合，表現(xiàn)出這種行為的時間不超越% = 不符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 不非常符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 部分符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 符合，表現(xiàn)出這種行為的時間約為% = 完全符合，%表現(xiàn)出這種行為請在每項行

13、為的后面勾出他的評分。我由于他人的某項工做出色而表揚他。我為他人細(xì)分目的。我在團隊成員需求時向他們提供支持。我訊問他人的任務(wù)方法以及他們的行動所產(chǎn)生的影響我讓我的團隊成員參與決策。我通知我的團隊成員他們在哪些領(lǐng)域還需求改良。我傾聽他人的觀念。我為個人設(shè)定開展目的。我鼓勵我的團隊成員獲得事業(yè)勝利。我向他人建議其他完成任務(wù)的方法。我征求團隊成員的意見。我經(jīng)常鞭策我的團隊成員不斷提高。我鼓勵他人進展團隊協(xié)作。我優(yōu)先思索的是讓我的團隊成員實現(xiàn)目的。我平易近人。我對他人期望很高。我給團隊成員提供指點和建議。我處理低績效的問題。我感興趣的是我的團隊成員能是他她本人。我表達(dá)對團隊成員的期望。我經(jīng)過表揚樹立他

14、人的自信心。我經(jīng)過指出團隊成員的技藝缺陷來加強他們的才干。我注重他人的奉獻(xiàn)。我會指出團隊成員的退步。我事事思索周到。我希望更上一層樓。我發(fā)揚團隊成員的才干。我坦誠對待團隊成員的弱點。我訊問他人任務(wù)如何開展。我通知他人任務(wù)如何開展。評分表：對本人的評分請將他的評分填入下表。A問題得分B問題得分A總分B總分指點風(fēng)格評分表對每一位為問卷打分的人，根據(jù)他們的A總分和B總分在下表找到相應(yīng)的空格。在兩個總分相遇處做標(biāo)志，并寫下此人的名字。AB接下來看看評分落在四個象限中的哪一個。對照下面的圖表，找出管理者以為他們所采用的指點風(fēng)格。然后和團隊的了解做比較。支持挑戰(zhàn)方式高支持低顧問高 支 持低 挑 戰(zhàn)教練高

15、支 持高 挑 戰(zhàn)放棄者低 支 持低 挑 戰(zhàn)監(jiān)工低 支 持高 挑 戰(zhàn)低 挑 戰(zhàn) 高該書中其他的問卷有：行動方案Action Planning 自信一Assertiveness 自信二Assertiveness 身體言語Body Language 職業(yè)管理Career Management 變革管理一Change Management 變革管理二Change Management 變革管理三Change Management 教練技巧一Coaching Skills 教練技巧二Coaching Skills 教練風(fēng)格Coaching Style 交流技巧Communication Skills 交

16、流風(fēng)格Communication Style 沖突管理Conflict Management 咨詢技巧Consultancy Skills 咨詢風(fēng)格Counselling Style 繼續(xù)改良Continuous Improvement 發(fā)明力Creativity 顧客效力Customer Service 顧客關(guān)注一Customer Focus 顧客關(guān)注二Customer Focus 顧客關(guān)注三Customer Focus 顧客稱心度Customer Satisfaction 授權(quán)一Delegation 授權(quán)二Delegation 跨部門團隊任務(wù)Departmental Team Work 應(yīng)

17、對人際姿態(tài)Difficult Situations 多樣性任務(wù)力量Diversity 電子商務(wù)E-Business 情商Emotional Intelligence 員工態(tài)度Employee Attitudes 灌能Empowerment 培訓(xùn)評價Evaluation of Training 促進Facilitation 反響技巧Feedback Skills 引介Induction 影響力技巧Influencing Skills 創(chuàng)新Innovation 內(nèi)部顧客效力Internal Customer Service 團隊間交互任務(wù)Inter-team Working 面試技巧Intervi

18、ew Skills 知識管理Knowledge Management 指點行為Leadership Behaviours 指點風(fēng)格一Leadership Style 指點風(fēng)格二Leadership Style 學(xué)習(xí)型組織The Learning Organization 學(xué)習(xí)風(fēng)格Learning Style 左腦型和右腦型思想Left and Right Brain Thinking 傾聽技巧Listening Skills 管理才干Management Competencies 管理技巧Management Skills 管理風(fēng)格Management Style 會議技巧Meeting Sk

19、ills 指點Mentoring 鼓勵一Motivation 鼓勵二Motivation 談判技巧Negotiation Skills 神經(jīng)言語程式NLP 組織文化Organizational Culture 組織文化核對Organizational Culture Audit 組織文化檢查表Organizational Culture Checklist 組織文化診斷Organizational Culture Diagnosis 組織技巧Organizational Skills 協(xié)作同伴Partnering 績效評價技巧Performance Appraisal Skills 績效評價風(fēng)

20、格Performance Appraisal Style 績效管理Performance Management 個人開展方案Personal Development Plan 個人魅力和影響力技巧Personal Impact and Influencing Skills 演講風(fēng)格Presentation Style 處理問題和做出決策Problem Solving and Decision Making 工程團隊Project Team 工程管理Project Management 提問風(fēng)格Questioning 認(rèn)可和獎勵Recognition and Reward 招募和選拔Recruitment and Selectio