績(jī)效考核與管理基礎(chǔ)講義

1、第七章 績(jī)效考核與管理1.績(jī)效考核與管理的基礎(chǔ)2.績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)3.員工績(jī)效考核方法評(píng) 價(jià)：1.電視劇：心術(shù)、潛伏、甄嬛傳、裸婚時(shí)代2.電影讓子彈飛；泰坦尼克號(hào)3D版；阿凡達(dá)；功夫熊貓23.四大名著（1）問(wèn)題分析：績(jī)效考核（2）首先要有指標(biāo)（3）應(yīng)該包括一套指標(biāo)（4）每個(gè)指標(biāo)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)（5）使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量相同職位上的所有的人。第一節(jié) 績(jī)效考核與管理的基礎(chǔ)績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效考核與管理的目的有效績(jī)效考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)員工績(jī)效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問(wèn)題績(jī)效員工的工作績(jī)效，是指員工經(jīng)過(guò)評(píng)估并被企業(yè)認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果?？陀^的可度量有效的工作過(guò)程中體現(xiàn)投入產(chǎn)出關(guān)系績(jī)效的一般內(nèi)容基礎(chǔ)業(yè)績(jī)(KPI

2、)態(tài)度業(yè)績(jī)能力業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效管理能力其他能力專業(yè)知識(shí)責(zé)任心積極主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性結(jié)果性標(biāo)效行為性標(biāo)效特征性標(biāo)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法Key performance indicators兩位基層員工：甲每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，其中廢品率10%；乙每天生產(chǎn)90件產(chǎn)品，其中廢品率為0。問(wèn)：誰(shuí)的績(jī)效更高？績(jī)效的一個(gè)重要特征：多因性績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素影響。公式：F=(S, M, E,O) 技能環(huán)境機(jī)會(huì)內(nèi)因外因員工的工作積極性 員工工作技巧與能力的水平 偶然性激勵(lì) 企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件績(jī)效管理管理者為確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過(guò)程?？?jī)效

3、管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟?？?jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理。目標(biāo)+溝通溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。不幸與幸福 有二婦人在聊天，其中一個(gè)問(wèn)道：“你兒子還好吧 ? “別提了，真是不幸哦 ！”這個(gè)婦人嘆息道：“他實(shí)在夠可憐，娶個(gè)媳婦懶的要命，不燒飯、不掃地、不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺(jué)，我兒子還要端早餐到她的床上呢！“ “那女兒呢 ?” “那她可就好命了?！眿D人滿臉笑容：“她嫁了一個(gè)不錯(cuò)的丈夫，不讓她做家事，全部都由先生一手包辦，煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點(diǎn)到床上給她吃呢！” 同樣的狀況，但是當(dāng)我們從我的角度去看時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不同的心態(tài)。站在別人的立場(chǎng)

4、看一看，或在對(duì)方的角度想一想，很多事就不一樣了，你可以有更大的包容，也會(huì)有更多的愛(ài)?？?jī)效管理的“五個(gè)核心理念”績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的“中樞和關(guān)鍵”?？?jī)效管理的核心思想是“績(jī)效改進(jìn)”?？?jī)效管理非常關(guān)注“績(jī)效溝通”?？?jī)效管理注重“結(jié)果”更注重“過(guò)程”。績(jī)效管理必須得到各級(jí)管理者的高度認(rèn)同和積極參與?？?jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別總體趨勢(shì)：從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向績(jī)效管理從職能事務(wù)上升到戰(zhàn)略管理從經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展為全面績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效考核績(jī)效管理著眼于個(gè)人和部門的績(jī)效著眼于組織績(jī)效管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程事后評(píng)價(jià)事

5、先的溝通與承諾評(píng)價(jià)性引導(dǎo)性主管像法官主管像教練績(jī)效管理的程序公司與部門溝通經(jīng)營(yíng)目標(biāo)員工與主管各自準(zhǔn)備上月和下月的績(jī)效評(píng)估與計(jì)劃員工與主管會(huì)談確定行動(dòng)計(jì)劃員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃員工與主管溝通評(píng)估與計(jì)劃文件歸檔360度反饋舉行評(píng)審會(huì)議人力資源部全過(guò)程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導(dǎo)與反饋主管對(duì)員工跟蹤輔導(dǎo)績(jī)效管理的循環(huán)過(guò)程姓名： 所屬部門： 所屬科室： 職位：上級(jí)姓名： 上級(jí)職位： 考核周期： 填寫(xiě)日期：PDCA目標(biāo)類型重點(diǎn)目標(biāo)/關(guān)鍵措施管理項(xiàng)目達(dá)成基準(zhǔn)本月計(jì)劃本月實(shí)績(jī)差異分析今日對(duì)策A來(lái)自上級(jí)方針/目標(biāo)B來(lái)自自己的職責(zé)月度個(gè)人PDCA表舉例績(jī)效考核績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)估企業(yè)根據(jù)員工的職位

6、說(shuō)明書(shū)，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)，包括工作行為和工作效果，進(jìn)行考察和評(píng)估。內(nèi)容：業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度 美國(guó)有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評(píng)定員工的工作業(yè)績(jī)。 績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)！ 科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān)績(jī)效考核與管理的作用功行論賞調(diào)薪與獎(jiǎng)罰依據(jù)意見(jiàn)溝通提供反饋與建議的機(jī)會(huì)解決問(wèn)題成果檢討與輔導(dǎo)改善生涯規(guī)劃 員工潛能與發(fā)展評(píng)估人力發(fā)展 職務(wù)遷升與培訓(xùn)需求激勵(lì)士氣 創(chuàng)造提高士氣的機(jī)會(huì)陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，為此備受下屬愛(ài)戴?？斓侥甑琢?，陳平的一個(gè)工人王霞卻經(jīng)常不上班，據(jù)了解，她丈夫去年得了重

7、病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，她兒子又得肺炎住院，這對(duì)于債臺(tái)高筑的王霞來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是雪上加霜。終于到了年度績(jī)效考評(píng)的時(shí)候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞，雖然王霞在各方面都不突出，但陳平在每一項(xiàng)考評(píng)上都給她“優(yōu)秀”。這樣王霞就有資格得到豐厚的績(jī)效獎(jiǎng)金，還有可能加薪。對(duì)其他工人的考評(píng)則根據(jù)他們平時(shí)的表現(xiàn)。比如張明，由于他在工作中經(jīng)常“突發(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說(shuō)無(wú)效，于是陳平在張明的工作態(tài)度一欄填上了較差，但在表格的評(píng)價(jià)欄中沒(méi)有記錄原因，也沒(méi)有任何說(shuō)明。當(dāng)填到趙杰的評(píng)價(jià)時(shí)，陳平升起一股罪惡感，他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職于自己有關(guān)，為了避免尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)。至于陳平自己，由于本年度已超額完成分配

8、的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”，而在合作態(tài)度上則填了良好或一般。陳平把績(jī)效評(píng)價(jià)表疊好時(shí)，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考評(píng)難關(guān)終于過(guò)去了?？?jī)效考評(píng)的原則全面性與完整性相關(guān)性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明性績(jī)效考評(píng)的10個(gè)陷阱1）沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持一致2）考核重點(diǎn)不突出，面面俱到3）考核指標(biāo)千人一面，缺乏差別4）考核標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有細(xì)化，量化界限不清5）考核人選擇不適當(dāng)，有人為因素6）準(zhǔn)備工作未做好，草率從事7）考核重形式，走過(guò)場(chǎng)8）考核結(jié)果未進(jìn)行有效反饋溝通9）考核不與獎(jiǎng)酬掛鉤10）觀念誤區(qū)：“員工不喜歡考核”

9、第二節(jié) 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)者的選擇評(píng)價(jià)信息來(lái)源的選擇評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型績(jī)效評(píng)價(jià)方法的類型績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期評(píng)價(jià)者的選擇評(píng)估主體（考核主體）的選擇： 評(píng)估主體對(duì)于員工具有行為導(dǎo)向作用，包括上級(jí)、下級(jí)、同事、自己、外部人員（如顧客、供應(yīng)商、專業(yè)人士等）、績(jī)效考核委員會(huì)。評(píng)估主體的選擇要遵循以下原則： 績(jī)效評(píng)估主體所評(píng)估的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況； 績(jī)效評(píng)估主體必須對(duì)評(píng)估職位的工作內(nèi)容有一定了解； 有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：上司利：評(píng)估與獎(jiǎng)懲結(jié)合有機(jī)會(huì)熟悉被評(píng)者的工作易于操作，節(jié)省時(shí)間弊：常感“額外負(fù)擔(dān)” -缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)利 -缺乏評(píng)估培訓(xùn) -

10、不愿當(dāng)“法官”對(duì)下屬具威脅性常淪為說(shuō)教很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展客觀公正性嫌疑不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：同事利：威脅性少（當(dāng)采用非競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)懲制度時(shí)）易于溝通適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競(jìng)爭(zhēng)式的獎(jiǎng)懲制度，不易廣泛使用在競(jìng)爭(zhēng)之下，易引起心理沖突，“公私之爭(zhēng)”先決條件：-彼此熟悉-熟悉受評(píng)者的業(yè)務(wù)、方法、成果不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認(rèn)為是“非法”的對(duì)上司造成威脅恐懼上司會(huì)報(bào)復(fù)下屬對(duì)上司的業(yè)務(wù)不易有全盤(pán)了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求老虎的孤獨(dú) 作為森林王國(guó)的統(tǒng)治者，老虎幾乎飽嘗了管理工作中所能遇到的全部艱

11、辛和痛苦。它終于承認(rèn)，原來(lái)老虎也有軟弱的一面。它多么渴望，可以像其他動(dòng)物一樣，享受與朋友相處的快樂(lè)；能在犯錯(cuò)誤時(shí)得到哥們兒的提醒和忠告。它問(wèn)猴子：“你是我的朋友嗎？”猴子滿臉堆笑回答：“當(dāng)然，我永遠(yuǎn)是您最忠實(shí)的朋友?！薄凹热蝗绱耍崩匣⒄f(shuō)，“為什么我每次犯錯(cuò)誤時(shí)，都得不到你的忠告呢？”猴子想了想，小心翼翼地說(shuō)：“作為您的屬下，我可能對(duì)您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯(cuò)誤。也許您應(yīng)該去問(wèn)一問(wèn)狐貍?！崩匣⒂秩?wèn)狐貍。狐貍眼珠轉(zhuǎn)了一轉(zhuǎn)，討好地說(shuō)：“猴子說(shuō)得對(duì)，您那么偉大，有誰(shuí)能夠看出您的錯(cuò)誤呢？” 和可憐的老虎一樣，許多主管也時(shí)常會(huì)體味到“高處不勝寒”的孤獨(dú)。由于組織結(jié)構(gòu)上的等級(jí)制度，主管和部屬之間

12、隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對(duì)你的態(tài)度，都像對(duì)待老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)椋褐赋瞿愕腻e(cuò)誤容易，可萬(wàn)一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？更何況，由于立場(chǎng)不同，有些部屬不僅不會(huì)阻止你犯錯(cuò)，反而會(huì)等著看你的笑話！尤有甚者，個(gè)別員工可能等的就是你倒臺(tái)的這一天，他正好可以取而代之。 想要部屬指出主管的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤，必須滿足三個(gè)條件：第一，他能確信自己得到好處；第二，他得足夠勇敢；第三，作為主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸懷。不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊：自己利：不具威脅性“評(píng)估面談”較具建設(shè)性工作績(jī)效較可能改善弊：與上司評(píng)估的結(jié)果往往不同當(dāng)評(píng)估結(jié)果用于決策時(shí)，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善不同人擔(dān)任

13、評(píng)估者的利弊：外人利：受到評(píng)估者的歡迎（減輕工作負(fù)擔(dān)）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致適用于評(píng)估專業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評(píng)估之客觀性時(shí)如：客戶弊：變相鼓勵(lì)管理人員逃避責(zé)任上司無(wú)法具體有效地幫助下屬改善績(jī)效費(fèi)時(shí)-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料肯德基的鑒定 美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢? 一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛

14、入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些特殊顧客來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。很多企業(yè)，員工與老板經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。當(dāng)老板在的時(shí)候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣力，似乎是位再稱職不過(guò)的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。很多老板，會(huì)在這個(gè)時(shí)候殺個(gè)回馬槍，嘿嘿，剛好逮個(gè)正著。不過(guò)，這樣也不是個(gè)長(zhǎng)期辦法，老板也沒(méi)有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的確立。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識(shí)到，無(wú)論任何時(shí)候，都須一如既往地認(rèn)真工作，那么，底下的員工就不會(huì)鉆空子偷懶了。人做一次自我檢查容易，難就難在時(shí)時(shí)進(jìn)行自我反省，時(shí)時(shí)給自己一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)提醒。公司管理者就需要

15、充當(dāng)這個(gè)提醒者，時(shí)時(shí)給他們一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)動(dòng)力，以保持員工不懈的進(jìn)取心。經(jīng)理的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時(shí)員工的工作成效。360度績(jī)效考評(píng)直接主管評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià)自我評(píng)價(jià)績(jī)效信息常用的采集方法觀察法工作記錄法他人反饋法定期抽查法關(guān)鍵事件法 等評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估中主要的主觀誤區(qū)：暈輪效應(yīng):將被評(píng)估者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全。趨中效應(yīng):對(duì)一組評(píng)估對(duì)象做出的評(píng)估結(jié)果相差不多，導(dǎo)致評(píng)估成績(jī)拉不開(kāi)距離。近因效應(yīng):評(píng)估者只憑員工的近期行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)照效應(yīng):將前、后被評(píng)估者進(jìn)行對(duì)照，從而根據(jù)評(píng)估者的印象和偏愛(ài)做出有偏差的結(jié)論。類已誤差:評(píng)估者對(duì)和自己具有相似特征的被評(píng)

16、估者給予較高評(píng)估。邏輯誤差:評(píng)估者使用簡(jiǎn)單的推理而造成的誤差。寬松性與嚴(yán)格性誤區(qū):當(dāng)評(píng)定者給出不應(yīng)有的高評(píng)估，稱為寬松性誤區(qū)。評(píng)估者給予過(guò)分的批評(píng)時(shí)，則為嚴(yán)格性誤區(qū)。個(gè)人偏見(jiàn)誤區(qū):評(píng)估者以某人所在的社會(huì)環(huán)境為依據(jù)判斷某人時(shí)產(chǎn)生的偏差稱為個(gè)人偏見(jiàn)誤區(qū)。 對(duì)評(píng)價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)哲學(xué)家、螞蟻與天神 一位哲學(xué)家在海邊目睹一條船遇難。船上的水手和乘客全都溺斃了。他痛罵上蒼不講理只因?yàn)橐晃蛔锓刚贸俗@條船，竟然讓眾多的無(wú)辜者受害。 當(dāng)他正沉迷于這種思想的時(shí)候，發(fā)覺(jué)自己給一大群螞蟻圍住，原來(lái)他站的位置距離螞蟻窩不遠(yuǎn)。那時(shí)，有一只螞蟻爬到他身上并叮他一口，他立刻用腳踩死所有的螞蟻。 天神在這個(gè)時(shí)刻現(xiàn)身，并用它的

17、拐杖敲著哲學(xué)家:“說(shuō)你既然都以類似上蒼的方式去對(duì)待那些可憐的螞蟻，難道還夠資格去批判上蒼的作為嗎？” 這一則寓言很生動(dòng)地描述了兩種有礙管理的績(jī)效的心態(tài)。一是：以偏概全；二是：寬于律己，苛以待人。 我們對(duì)寓言中上蒼及哲學(xué)家的作為，一定深不以為然?？墒牵坏┪覀兂蔀楫?dāng)事人時(shí)，往往也會(huì)不小心觸犯了上述二項(xiàng)禁忌，因?yàn)槿耸歉泄傩缘膭?dòng)物。 例如：看到一位員工常常加班，另一位員工每次都都準(zhǔn)時(shí)下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（價(jià)值觀）來(lái)遽下判斷，認(rèn)定準(zhǔn)時(shí)下班的員工配合度不夠，工作不敬業(yè)然而事實(shí)未必如管理者所看到的，有可能是常常在加班的員工上班時(shí)間打混摸魚(yú)，工作未能如期完成只好以加班來(lái)完成；也有

18、可能常常加班的員工工作方式不對(duì)；也有可能工作量分配不均所以，身為管理者必須時(shí)時(shí)提醒自己：勤勞上進(jìn)的員工未必是合作性高的員工；試圖取悅上司的員工未必能勝任艱難的工作。 至于另一項(xiàng)管理禁忌：寬于律己，苛以待人。是員工最厭惡的主觀類型之一，也就是管理者標(biāo)準(zhǔn)不一，不能以身作則，反而用放大鏡來(lái)看待員工的行為，造成管理上的沖突，致使員工會(huì)有“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”的心結(jié)或者“上行下效”。毫無(wú)作為可言。這也是人性之一，身為管理者既是表率，言行要謹(jǐn)慎，當(dāng)你拿放大鏡看別人時(shí)，卻放縱自己的同時(shí)，員工亦必定是拿放大鏡來(lái)看待你，其中會(huì)產(chǎn)生的沖突可想而知?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估中主要的客觀誤區(qū)：除了評(píng)估主體的選擇

19、外，評(píng)估指標(biāo)體系的建立、評(píng)估方式、評(píng)估方法的選擇也都是績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的重要基礎(chǔ)內(nèi)容?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)不清；績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明；績(jī)效評(píng)估權(quán)重不合理。黑熊和棕熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的訪問(wèn)量。于是它買來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多

20、少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來(lái)就越慢，每天的訪問(wèn)量就越少。 另外，黑熊本來(lái)是為了讓蜜蜂

21、搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員

22、工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出?？?jī)效評(píng)估是專注于活動(dòng)，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。由于樂(lè)隊(duì)指揮者的指揮才能不同，樂(lè)隊(duì)也會(huì)作出不同的反響：或者演奏得雜亂無(wú)章，或者表現(xiàn)出激情與才華。績(jī)效評(píng)價(jià)方法的類型員工特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法員工行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法員工工作結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法績(jī)效反饋績(jī)效反饋就是將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象，并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響的過(guò)程?？?jī)效反饋的基本內(nèi)容： 溝通協(xié)商下一績(jī)效考評(píng)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)； 確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置； 分析員工績(jī)效差距與確定改進(jìn)措施； 通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效考評(píng)結(jié)果?？?jī)效反饋面談的方式：談與勸面談、 談與聽(tīng)面談 、問(wèn)題解決面談、綜合式績(jī)效面談績(jī)效改

23、進(jìn)績(jī)效改進(jìn)也稱績(jī)效指導(dǎo)，是指確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工績(jī)效的過(guò)程?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容： 有待發(fā)展的項(xiàng)目； 發(fā)展這些項(xiàng)目的原因； 目前水平和期望達(dá)到的水平； 發(fā)展這些項(xiàng)目的方式； 設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限?？?jī)效改進(jìn)的策略預(yù)防性策略與制止性策略正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略組織變革策略與人事調(diào)整策略如何對(duì)績(jī)效改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估（四個(gè)維度）各成員對(duì)改進(jìn)活動(dòng)的反應(yīng)結(jié)果；改進(jìn)實(shí)施后，成員學(xué)習(xí)能力和知識(shí)技能是否提高；改進(jìn)結(jié)果是否對(duì)工作方式帶來(lái)轉(zhuǎn)變；改進(jìn)結(jié)果對(duì)績(jī)效差距的影響。工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期工作績(jī)效評(píng)價(jià)周期是指員工接受工作績(jī)效考核的間隔

24、時(shí)間長(zhǎng)短。影響因素：獎(jiǎng)金發(fā)放的周期、工作任務(wù)的完成周期、員工工作的性質(zhì)、考核工作的負(fù)擔(dān)評(píng)價(jià)周期過(guò)長(zhǎng)可能導(dǎo)致錯(cuò)覺(jué)歸類（Faulty Categorization）：人們往往忘記他們觀察過(guò)的事物的細(xì)節(jié)，而是根據(jù)腦海中已經(jīng)存在的心理類別，重新建立他們認(rèn)為是真實(shí)的細(xì)節(jié)?？?jī)效考核方案設(shè)計(jì)（1）考核目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)績(jī)效；獎(jiǎng)酬兌現(xiàn)；績(jī)效整改 管院的個(gè)人考核檔次和比例 優(yōu)秀 合格 基本合格 15% 80% 5% 40% 30% 30%（2）考核對(duì)象部門考核，人員考核 部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)部門績(jī)效負(fù)責(zé) 對(duì)副職和下屬的職責(zé)履行和績(jī)效負(fù)管理責(zé)任 副職和下屬人員根據(jù)職責(zé)分工和目標(biāo)分解負(fù)獨(dú)立責(zé)任 人員考核成績(jī)與部門負(fù)責(zé)人考核成績(jī)

25、有相關(guān)連帶關(guān)系 人員群體考核成績(jī)的平均數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)差分析 假如甲乙兩個(gè)班組的成員的平均考核成績(jī)均為80分， 能否說(shuō)兩個(gè)班的班長(zhǎng)管理水平相同？績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)（3）考核主體 直接上級(jí) 專門組織 客戶 下級(jí) 本人 同事 主體資格：客觀公正 知情懂行 多元化主體考核分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計(jì)處理： 簡(jiǎn)單平均數(shù) =Xi/N 加權(quán)平均數(shù) =XiPi（4）考評(píng)項(xiàng)目 業(yè)績(jī)（工作成果的數(shù)量、質(zhì)量和效益） 能力（計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、創(chuàng)新、溝通等管理能力） 態(tài)度（負(fù)責(zé)、服從、勤勉、主動(dòng)、合作）績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)（5）考核指標(biāo) 設(shè)計(jì)過(guò)程：列出項(xiàng)目 設(shè)計(jì)指標(biāo) 確定權(quán)重 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 如：銷售業(yè)績(jī)指標(biāo) 銷售額 貨款回籠 銷售費(fèi)用率 客

26、戶滿意度 投訴率 市場(chǎng)調(diào)查分析報(bào)告（6）考核標(biāo)準(zhǔn) 定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)：（產(chǎn)量產(chǎn)值/優(yōu)質(zhì)品、合格品、廢次品） 主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)：（工作態(tài)度、能力/銷售額、出勤率） 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)：（排序第一、末位/達(dá)標(biāo)合格分?jǐn)?shù)） 績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)（7）考核程序 方案設(shè)計(jì)，組織動(dòng)員，實(shí)施考評(píng)， 鑒別評(píng)定，溝通反饋，結(jié)果運(yùn)用。（8）考評(píng)周期 考評(píng)對(duì)象的工作周期 薪酬支付的周期 不確定周期的工作進(jìn)度節(jié)點(diǎn)考核（9）考核資料 記錄要求；記錄保存；審核證明：績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)（10）考核監(jiān)督 考評(píng)委員會(huì)的職責(zé)： 指導(dǎo)監(jiān)督考評(píng)工作 受理舉報(bào)投訴 解釋修改考評(píng)制度 審核考評(píng)成績(jī)（11）考評(píng)面談與結(jié)果公開(kāi) 面談程序與方法 成

27、績(jī)公開(kāi)的方式 成績(jī)公開(kāi)的范圍（12）考核結(jié)果的運(yùn)用 獎(jiǎng)酬調(diào)整（加薪/獎(jiǎng)金） 職務(wù)調(diào)整（晉升/降職/解職/解聘） M公司一年一度的考核結(jié)果公布后，行政部文員小王得分78分，采購(gòu)部文員小李得分83分。王李事件M公司人力資源部接到申訴后，對(duì)小王和小李的情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：小王知道結(jié)果后感到很委屈，認(rèn)為不論是從工作績(jī)效還是從能力等方面，自己都不比小李差，而自己的工作也比小李辛苦，但考核結(jié)果卻比小李低，考核結(jié)果不公平，為此，小王向公司人力資源部提出申訴。（1）考核過(guò)程中，考核者對(duì)小王和小李的考核均是按制度所規(guī)定的操作程序和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談中，

28、小王對(duì)考核結(jié)果是認(rèn)同的，所謂“不服”是小王在對(duì)小李的考核結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（2）部門負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考核是以本部門的整體績(jī)效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的；行政部與采購(gòu)部相比較，在工作績(jī)效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等方面，均領(lǐng)先于采購(gòu)部，從而使兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人在實(shí)施考核時(shí)采用的考核標(biāo)準(zhǔn)有所差別。（3）從各方面得知，不論是從工作績(jī)效、工作能力、還是工作態(tài)度方面，小王確實(shí)比小李優(yōu)秀。討論：?jiǎn)栴}出在哪里？怎么解決？工作行為評(píng)價(jià)法之一：主觀評(píng)價(jià)工作行為評(píng)價(jià)法之二：客觀評(píng)價(jià)工作成果評(píng)價(jià)法影響績(jī)效考核方法選擇的因素績(jī)效考核方法的比較績(jī)效考核方法的發(fā)展第三節(jié) 員工績(jī)效考核方法行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法

29、簡(jiǎn)單排序法、交錯(cuò)排序法、范例對(duì)比法（標(biāo)桿比較法）、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法 關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、等級(jí)鑒定法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法（目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法）績(jī)效評(píng)估（考核）方法簡(jiǎn)單排序法亦稱排序法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬或趨中的誤差。由于排序法是相對(duì)對(duì)比性的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限

30、性。不能用于比較不同部門的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的反饋。交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法也稱選擇排序法，是簡(jiǎn)單排序法的進(jìn)一步推廣。選擇排序法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)秀的先后順序全部排列。范例對(duì)比法一般列出五個(gè)考評(píng)指標(biāo)（如態(tài)度、知識(shí)、技能、貢獻(xiàn)、體格），每個(gè)指標(biāo)分為五個(gè)等級(jí)（如優(yōu)、良、中、次、劣）?？荚u(píng)時(shí)的步驟為：1.在每個(gè)指標(biāo)的每個(gè)等級(jí)各評(píng)出一位適當(dāng)?shù)?/p>

31、員工作為范例；2.將其他被考人與這些范例一一對(duì)比，按他們與范例的近似程度評(píng)出各個(gè)指標(biāo)的等級(jí)分；3.將各等級(jí)分相加，得出該被考人的總分；4.按各被考人的總分進(jìn)行排序。簡(jiǎn)單排序法交替排序法范例對(duì)比法襲人紫鵑晴雯平兒鴛鴦寶蟾134256第一倒一第二倒二第三倒三優(yōu)中差張三李四王五趙六陳七張三張三張三趙六張三李四王五趙六陳七王五趙六王五趙六趙六陳七勝出次數(shù)30241排名25314成對(duì)比較法默克公司（Merk&company,Inc.）曾經(jīng)采用五級(jí)評(píng)價(jià)方法（優(yōu)異、優(yōu)秀、高標(biāo)準(zhǔn)、有改進(jìn)余地、不令人滿意）。在實(shí)施中公司發(fā)現(xiàn)，竟然有80%的人工作績(jī)效都在第4級(jí)（優(yōu)秀）以上，換言之，成績(jī)顯著的員工比成績(jī)不錯(cuò)但無(wú)突

32、出表現(xiàn)的員工高不了多少，績(jī)效工資體系沒(méi)有起到激勵(lì)作用。公司發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象后，實(shí)施強(qiáng)制分配法，要求5%優(yōu)異，15%優(yōu)秀，70%高標(biāo)準(zhǔn)，8%有改進(jìn)余地，2%不令人滿意。新標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施后，激勵(lì)作用加強(qiáng)，還節(jié)約了薪酬成本。強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法，亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分可根據(jù)需要確定，例如：10%,20%,40%,20%,10%?；颍?%，20%，50%，20%，5%。采用這

33、種方法，可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出強(qiáng)制分布法示例員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人關(guān)鍵事件法 在某些工作領(lǐng)域，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無(wú)效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”。 關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)，考評(píng)者不僅要注意對(duì)行為本身的評(píng)價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來(lái)向員工提供明確的信息，使他們知道自己在

34、哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。行為對(duì)照表法應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，人力資源管理部門要給評(píng)價(jià)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評(píng)價(jià)者將員工的工作行為與表中的描述進(jìn)行對(duì)照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述。這一方法得到的評(píng)價(jià)結(jié)果比較真實(shí)可靠。行為對(duì)照表法的一個(gè)改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)。等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法又稱“等級(jí)評(píng)估法”，是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績(jī)考核技術(shù)。在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，評(píng)價(jià)者首先確定業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)于每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目列出幾種行為程度供評(píng)價(jià)者選擇。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模組，在每個(gè)模組中用明確的語(yǔ)言描述完成該模組工作需

35、要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如優(yōu)、良、合格、不合格等，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模組的完成情況進(jìn)行評(píng)估，總成績(jī)便為該員工的考評(píng)成績(jī)。等級(jí)鑒定法的注意點(diǎn)具體而言，等級(jí)鑒定法要注意以下三個(gè)方面： 1、各項(xiàng)選擇含義的明確程度。 2、上層管理人員在分析評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)分辨理想答案的清晰程度。 3、對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)各個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目含義的清晰程度。這種方法所需要花費(fèi)的成本比較低，容易使用。假定優(yōu)秀等于5分，良好等于4分，滿意等于3分，尚可等于2分，不滿意等于1分，于是在對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了權(quán)重之后，員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)結(jié)果可以加總為數(shù)字來(lái)表示的結(jié)果，可以進(jìn)行員工之間的橫向比較等級(jí)鑒定法的優(yōu)

36、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行、適應(yīng)性強(qiáng)，可以避免趨中或嚴(yán)格/寬松的誤差，而且評(píng)估成本較低。 缺點(diǎn)：由于它對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)所給出的權(quán)重，一般都是評(píng)價(jià)人員根據(jù)自己的主管感受所確定，帶有一定的隨意性、主觀性，這樣就不可避免地帶來(lái)一定程度上的評(píng)價(jià)錯(cuò)誤，在員工提出異議的情況下，評(píng)價(jià)者很難為自己的結(jié)論提供強(qiáng)有力的證據(jù)，從而就造成了對(duì)員工提供反饋和指導(dǎo)的效果不佳，以及在為獎(jiǎng)金分配等方面提供依據(jù)方面作用的有限。BARS：behaviorally anchored rating scale 把指標(biāo)的不同等級(jí)與員工的具體行為與關(guān)鍵事件聯(lián)系起來(lái)。也稱行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一

37、步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平，將績(jī)效按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效、更公平。行為錨定評(píng)價(jià)法評(píng)估項(xiàng)目請(qǐng)?jiān)诜系捻?xiàng)目?jī)?nèi)打走進(jìn)您的家里直接進(jìn)您家里 穿上您家拖鞋再進(jìn)去 在自己腳上套上鞋套再進(jìn)去如何搬送空調(diào) 從家門口拖進(jìn)去自己背進(jìn)去放在地上 很小心地搬進(jìn)去服務(wù)人員解渴向您要飲料喝 向您要水喝 沒(méi)有向您開(kāi)口或自己帶水處理灰塵沒(méi)有任何遮擋 僅空調(diào)下面有布遮灰 重要物品上有布遮灰衛(wèi)生處理裝完后走了 裝完后主動(dòng)處理包裝物處理后要求打掃房間空調(diào)試運(yùn)行裝完后空調(diào)沒(méi)運(yùn)行 裝完

38、后空調(diào)運(yùn)行不到3分鐘 裝完后空調(diào)運(yùn)行3分鐘以上培訓(xùn)情況裝完后就走了 裝完后簡(jiǎn)單向您介紹空調(diào)維護(hù)和保養(yǎng) 裝完后較詳細(xì)地向您介紹空調(diào)安裝服務(wù)人員的行為錨定評(píng)價(jià)表 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）實(shí)例2：銷售營(yíng)業(yè)部經(jīng)理管理績(jī)效考核表能夠聽(tīng)取銷售人員所提出的意見(jiàn)和合理化建議充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使他們具有很強(qiáng)的責(zé)任心根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修訂本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全天辦公的電器銷售營(yíng)業(yè)部，并能把其中兩名新工作人員培養(yǎng)成本部門的優(yōu)秀人員能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足每期的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)大綱的要求不論下屬個(gè)人情況如何，都要求下屬能夠

39、堅(jiān)守崗位，甚至是在其有身體不適或有私事要做的時(shí)候能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下，根據(jù)本部門銷售情況，確定員工的薪資水平978654321能夠收回對(duì)某人某事的承諾，例如，某下屬事先曾被告之如果其對(duì)現(xiàn)在工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的承諾能夠及時(shí)提醒銷售人員熱情接待客戶和用戶，認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律，在店面不交頭接耳、閑談行為觀察評(píng)價(jià)法也稱行為觀察法、行為觀察量表法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法。行為觀察評(píng)價(jià)法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或

40、次數(shù)的多少對(duì)評(píng)定者打分。行為觀察量表實(shí)例評(píng)定管理者的行為，用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)： 5 表示95%100%能觀察到這一行為； 4 表示85%94%能觀察到這一行為； 3 表示75%84%能觀察到這一行為； 2 表示65%74%能觀察到這一行為； 1 表示0%64%能觀察到這一行為； NA表示從來(lái)沒(méi)有這一行為。克服對(duì)變革的阻力： （1）向下級(jí)詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容（ ）； （2）解釋為什么變革是必須的（ ）； （3）討論變革為什么會(huì)影響員工（ ）； （4）傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)（ ）； （5）要求員工積極配合參與變革的工作（ ）； （6）如果需要經(jīng)常召開(kāi)會(huì)議聽(tīng)取員工的反映

41、（ ）；0610分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；1115：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；1620分；完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；2125分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；2630分：最優(yōu)秀。MBO (Management by Objective)關(guān)鍵是目標(biāo)制定。目標(biāo)制定的SMART原則： S=Specific明確性、M=Measurable可衡量性、A=Achievable可接受性、R=Relevant相關(guān)性、T=Time-based時(shí)限性目標(biāo)管理是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)，同時(shí)也是一套完整的管理哲學(xué)系統(tǒng)。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會(huì)

42、起到立竿見(jiàn)影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來(lái)越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很

43、困難的。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。員工之間無(wú)法比較，且環(huán)境變化會(huì)影響目標(biāo)的完成情況。員工工作的獨(dú)立性工作內(nèi)容的程序性工作環(huán)境的穩(wěn)定性各種考核方法自身的特點(diǎn)影響績(jī)效考核方法選擇

44、的因素績(jī)效考核方法的發(fā)展：戰(zhàn)略性績(jī)效管理戰(zhàn)略性績(jī)效管理是將績(jī)效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),體現(xiàn)整體性、前瞻性、動(dòng)態(tài)性、協(xié)調(diào)性的戰(zhàn)略思路，戰(zhàn)略性績(jī)效管理的主要做法是：KPI考核平衡計(jì)分卡BSC EVA考核 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators ）： 也叫關(guān)鍵點(diǎn)特征選擇法，是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，能夠有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，是在工作分析的基礎(chǔ)上，以可以定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分作為考核指標(biāo)的方法。符合“二八原理”：80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。抓住了20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量

45、，就抓住了績(jī)效考核的重心。KPI指標(biāo)的級(jí)別企業(yè)級(jí)KPI部門級(jí)KPI個(gè)人級(jí)KPI或具體崗位KPI設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系1.確定工作產(chǎn)出2.建立考核指標(biāo)3.設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4.審核KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)體系修正修正修正明確組織目標(biāo)， 自上至下逐級(jí) 確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系 圖為各項(xiàng)工作產(chǎn) 出劃分權(quán)重針對(duì)不同的工 作產(chǎn)出確定適 用的指標(biāo)類型利用SMART 原則設(shè)計(jì)考核 指標(biāo)為各項(xiàng)考核指 標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn) 與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰(shuí)來(lái)進(jìn) 行考核明確如何對(duì)各 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考 核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的 客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的 全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的 可操作性提供反饋及修 正信息反饋某IT企業(yè)的企業(yè)級(jí)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配

46、備客戶服務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)技術(shù)創(chuàng)新1.與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性，2核心技術(shù)市場(chǎng)領(lǐng)先1.市場(chǎng)份額，2銷售網(wǎng)絡(luò)，3.企業(yè)品牌產(chǎn)品品質(zhì)1. 質(zhì)量，2成本，3.交貨人員配備1. 員工素質(zhì)，2員工滿意，3.HR系統(tǒng)客戶服務(wù)1. 響應(yīng)，2及時(shí)，3.服務(wù)質(zhì)量利潤(rùn)增長(zhǎng)1. 短期資產(chǎn)，2長(zhǎng)期資產(chǎn)，3.利潤(rùn)員工素質(zhì)1.任職資格平均水平2.學(xué)習(xí)能力3.績(jī)效改進(jìn)員工滿意HR系統(tǒng)1.員工滿意綜合指數(shù)2.優(yōu)秀員工穩(wěn)定性1.HR計(jì)劃2.招聘效率與效果3.績(jī)效4.HR信息系統(tǒng)平衡記分卡 Balanced Score Card，又稱綜合記分卡，是美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓（Dav

47、id P. Norton）于上世紀(jì)90年代經(jīng)過(guò)與在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的為期1年的項(xiàng)目研究，共同開(kāi)發(fā)的一種績(jī)效測(cè)量方法。 把組織的使命和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換為一套全面的績(jī)效衡量體系，為戰(zhàn)略測(cè)量與管理體系提供了基本框架。平衡記分卡是按照相互關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面的改善與調(diào)整來(lái)衡量組織績(jī)效。平衡計(jì)分卡的組成部分一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：

48、客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 正面影響學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過(guò)程導(dǎo)向( + )( + )( + )( + )正面影響平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡當(dāng)考核的鞭子輕輕揮

49、向國(guó)企老總 Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國(guó)企，2001年初開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)?；貞浧甬?dāng)初的情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無(wú)奈地說(shuō)：他是在國(guó)外參加培訓(xùn)的時(shí)候知道了平衡計(jì)分卡的，當(dāng)時(shí)的第一感覺(jué)是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來(lái)為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會(huì)迎刃而解了?；貒?guó)后，S立即將向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，著重介紹了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實(shí)施。在公司行政的強(qiáng)力推動(dòng)下，S組織人力資源部全體員工，深入各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，終于達(dá)成共識(shí)，制定了財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡平衡了嗎？當(dāng)考核的鞭子輕輕揮向國(guó)企老總 沒(méi)想到的是，項(xiàng)目一開(kāi)始實(shí)施，問(wèn)題便接踵而來(lái)。比如：營(yíng)銷部門的客戶指標(biāo)，要求營(yíng)銷人員填報(bào)拜訪客戶情