XXXX級MBA人力資源案例分析作業(yè)

1、.：.；年秋季學(xué)期案例分析報(bào)告指點(diǎn)教師： 譚春平 學(xué) 號： 姓 名： 年 級： 成 績: 課程案例運(yùn)用闡明一、及MBA集中班蘭州學(xué)員必需對案例和案例進(jìn)展系統(tǒng)分析，并分別撰寫個(gè)案例分析報(bào)告。二、級集中班杭州學(xué)員必需對案例、案例和案例總計(jì)個(gè)案例進(jìn)展系統(tǒng)分析，并分別撰寫個(gè)案例分析報(bào)告。三、案例分析報(bào)告必需求配備MBA教育中心的一致封面，每個(gè)案例分析報(bào)告須抓住要點(diǎn)、突出重點(diǎn)，必需字以上。撰寫的案例分析報(bào)告不能雷同，必需是本人經(jīng)過仔細(xì)分析與思索之后的成果，如有雷同，取消案例分析報(bào)告成果。四、考試課成果=考勤、課堂表現(xiàn)%-%+案例分析報(bào)告、課外作業(yè)、%-%+期末考試成果%-%級MBA案例分析資料任課教師：

2、譚春平蘭州理工大學(xué)MBA教育中心年月案例：浙江NT集團(tuán)集團(tuán)管控體系下的人力資源管控.本案例由蘭州理工大學(xué)MBA教育中心譚春平與浙江NT集團(tuán)副總裁李泳共同撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修正權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸蘭州理工大學(xué)MBA教育中心一切。未經(jīng)允許，本案例的一切部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。.版權(quán)一切人授權(quán)中國MBA培育院校管理案例共享中心運(yùn)用。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修正權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。.由于企業(yè)嚴(yán)密的要求，在本案例中對有關(guān)稱號、數(shù)據(jù)等做了必要的粉飾性處置。.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或闡明某種管理行為能否有效。譚春平，李

3、泳摘要：浙江NT集團(tuán)經(jīng)過年的開展，迅速由單體企業(yè)生長為集團(tuán)公司，制約與困擾公司開展的主要問題是集團(tuán)總部對子公司的人力資源管控薄弱。擺在NT集團(tuán)董事會面前的首要義務(wù)就是對集團(tuán)人力資源管控進(jìn)展調(diào)整和優(yōu)化，提升其管控效果。為此，NT集團(tuán)專門組建工程小組在對集團(tuán)人力資源管控進(jìn)展診斷的根底上，對集團(tuán)進(jìn)展分類管控，并根據(jù)分類管控的思緒，將NT集團(tuán)的人力資源管控方式分為兩類：對主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型和監(jiān)管型相結(jié)合的管控方式；對輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控方式。并分別圍繞人力資源管理的根本職能對集團(tuán)公司人力資源管控方式進(jìn)展了針對性的設(shè)計(jì)與實(shí)施，最終處理了困擾NT開展的人力資源管控這一瓶頸問題。關(guān)鍵詞：NT

4、集團(tuán)；集團(tuán)管控；分類管控；人力資源管控方式.引言年春節(jié)后上班的第一天的下午三點(diǎn)，天氣清新晴朗，辦公大廈前鞭炮聲震耳欲聾，春節(jié)的喜悅還沒有散去，透過辦公室的窗戶可以看到蔚藍(lán)天空中漂浮的云朵?？墒牵谵k公桌前的李泳卻無心欣賞窗外的景象。作為浙江NT集團(tuán)以下簡稱為“NT或“NT集團(tuán)擔(dān)任人力資源任務(wù)的副總裁，他此刻的心境非常繁重。上午公司中層以上人員參與的會議的情形像電影一樣在他的腦海中回放：NT集團(tuán)董事長王景升坐在會議室的沙發(fā)上，看著大家的爭論，仿佛一塊巨石壓在胸前，心境非常繁重，手中的香煙冒出的煙氣在空調(diào)風(fēng)的吹拂下，四處散去。人力資源總監(jiān)李森在年的一次例會匯報(bào)中曾經(jīng)指出NT集團(tuán)人力資源管控中存在

5、諸如集團(tuán)總部功能弱化、人力資源規(guī)劃缺失、成都分公司高層更迭等一系列問題時(shí)辰在董事長王景升和李泳的腦海中盤旋。年，NT集團(tuán)被評為“年浙商新領(lǐng)軍品牌，隨著子公司建德NT辦公效力集團(tuán)成立，這家成立于年，首創(chuàng)“后勤托管方式的集團(tuán)公司曾經(jīng)完成了首個(gè)五年方案，目前曾經(jīng)開展成為全國最大的效力行業(yè)聯(lián)盟體、現(xiàn)代效力業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、全國首席后勤管家。但不斷以來制約公司開展和困擾公司的一大主要問題就是集團(tuán)總部對子公司的人力資源管控薄弱，集團(tuán)公司現(xiàn)有的人力資源管理制度是以單體企業(yè)運(yùn)作為背景設(shè)計(jì)，沒有站在集團(tuán)管控的高度指點(diǎn)子公司開展人力資源任務(wù)，不能滿足集團(tuán)快速開展的需求。因此，為進(jìn)一步促進(jìn)公司的開展，公司董事會決議于年月

6、開場對浙江NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)展全面診斷，并且根據(jù)診斷結(jié)果找出NT集團(tuán)人力資源管控存在的主要問題與矛盾，在此根底上對NT集團(tuán)人力資源管控進(jìn)展全面優(yōu)化和調(diào)整。公司董事會經(jīng)研討決議將集團(tuán)人力資源管控診斷及優(yōu)化調(diào)整義務(wù)授權(quán)給擔(dān)任人力資源任務(wù)的副總裁李泳指點(diǎn)人力資源部組織實(shí)施。李泳長期從事人力資源管理實(shí)際，先后擔(dān)任多家大型集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，年月， NT集團(tuán)為加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理的科學(xué)性和規(guī)范性，不惜重金引進(jìn)李泳擔(dān)任公副總裁，直接擔(dān)任指點(diǎn)集團(tuán)公司人力資源管理任務(wù)。李泳接到義務(wù)，經(jīng)過仔細(xì)分析和思索后組建了一個(gè)人力資源管控調(diào)整優(yōu)化工程小組。工程小組經(jīng)過研討發(fā)現(xiàn)，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速開展，很多單體企業(yè)

7、開展迅速，但很多企業(yè)集團(tuán)在不斷繁衍與開展的過程中，未能及時(shí)從單體企業(yè)開展階段的人力資源管理方式中走出來，沒有正確處置和理順集團(tuán)公司與各下屬企業(yè)之間的人力資源管理關(guān)系，致使集團(tuán)內(nèi)部矛盾重重。.浙江NT集團(tuán)概略.NT集團(tuán)簡介NT集團(tuán)總部位于杭州，首創(chuàng)“后勤托管方式，為客戶量身定做行政后勤處理方案，旨在打造最大的效力行業(yè)聯(lián)盟體、中國首席后勤管理專家。NT為供應(yīng)商及客戶搭建一個(gè)全新“后勤托管整合平臺，集結(jié)跨行業(yè)、跨品牌的眾多供應(yīng)商，依托NT專業(yè)的工程團(tuán)隊(duì)為客戶提供包括辦公用品、辦公一體化、物業(yè)、園藝、餐飲、保險(xiǎn)、金融等工程的全方位后勤托管效力。經(jīng)過量身定制的托管效力將客戶從繁雜的日常采購、后勤管理中解

8、脫出來，管理并處理其除主營業(yè)務(wù)之外的一切任務(wù)，從而根本上協(xié)助 客戶優(yōu)化人員配置，提高管理效率，縮減本錢?！稗k公托管方式對供應(yīng)商、客戶、行業(yè)以及社會均產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，NT集團(tuán)創(chuàng)新的辦公運(yùn)營理念，不僅吸納了一大批優(yōu)秀的高端業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人才，也使得效力的客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)量等運(yùn)營目的均大幅快速遞增，集團(tuán)現(xiàn)已集結(jié)供應(yīng)商數(shù)千家，托管企業(yè)、醫(yī)院、銀行、政府、部隊(duì)等逾家。對于供應(yīng)商，該方式經(jīng)過公平、公正、透明的買賣機(jī)制，規(guī)范了市場次序，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。同時(shí)，NT的全國規(guī)劃戰(zhàn)略，為供應(yīng)商開辟市場渠道，提高市場占有率。對于客戶，該方式經(jīng)過規(guī)模化采購、科學(xué)化管理、流程化效力，大幅縮減了支出本錢、杜絕了資源浪費(fèi)、

9、優(yōu)化了管理環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)安康可繼續(xù)開展。對于行業(yè)，該方式經(jīng)過整合兩端資源，實(shí)現(xiàn)了高效率、高性價(jià)比的買賣過程。同時(shí)，破解了傳統(tǒng)行政后勤產(chǎn)業(yè)繁瑣堆冗的困擾，經(jīng)過流程化托管，實(shí)現(xiàn)了流水線操作。對于社會，該方式倡導(dǎo)“綠色辦公，推行電子化、無紙化辦公以及方案辦公、減少資源浪費(fèi)，從而推進(jìn)低碳環(huán)保事業(yè)。同時(shí)，透明買賣機(jī)制躲避了腐敗景象，促進(jìn)社會廉潔建立。NT集團(tuán)在效力實(shí)際中不斷尋求更多的市場潛在需求，比如：商務(wù)車租賃、廣告宣傳、商務(wù)禮品、體檢等后勤范疇類工程。至今為止，NT集團(tuán)辦公托管已從原先的辦公一體化、物業(yè)、餐飲、園藝等根底工程擴(kuò)展到包括高端工程的余大項(xiàng)。從年到年，短短五年多時(shí)間NT及“后勤托管便

10、獲得了客戶和社會各界的廣泛認(rèn)可和支持，并相繼獲得浙商新產(chǎn)業(yè)新方式強(qiáng)、浙商最具投資價(jià)值企業(yè)、杭州市先進(jìn)企業(yè)、浙商新領(lǐng)軍品牌等眾多榮譽(yù)，并延續(xù)三年躋身全國浙商強(qiáng)；年，集團(tuán)董事長相繼中選“年浙江年度經(jīng)濟(jì)人物及“中國民企創(chuàng)新人物。目前，NT集團(tuán)的后勤托管方式曾經(jīng)從杭州復(fù)制到長三角及西南地域，生長為全國較大的后勤效力聯(lián)盟體。NT集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注的是全國幅員：以長三角、華北、西南三大區(qū)域?yàn)橹行模粩嘞蛲廨椛?，從而?gòu)成全國性市場格局。集團(tuán)旗下如今擁有八個(gè)全資子公司：杭州NT、寧波NT、上海NT、成都NT、建德NT、溫州NT、浙江NT保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、浙江NT網(wǎng)絡(luò)科技，以及一個(gè)會所和一個(gè)貿(mào)易公司。年，集團(tuán)合并主營業(yè)

11、務(wù)收入萬元，凈利潤萬元。.組織構(gòu)造浙江NT集團(tuán)公司的總部是集團(tuán)的管理控制中心，目前設(shè)個(gè)部門，分別是行政部、人力資源部、企劃部、客服部、監(jiān)察部、信息部、財(cái)務(wù)部、市場部、工程部、供管部、營運(yùn)部。NT集團(tuán)目前擁有全資子公司家，其中涉及主業(yè)的有家，涉及輔業(yè)的有家，運(yùn)營范圍涵蓋貿(mào)易、軟件開發(fā)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等。NT集團(tuán)營運(yùn)部供管部項(xiàng)目部市場部財(cái)務(wù)部信息部監(jiān)察部客服部企劃部行政部人力資源部軟件公司貿(mào)易公司義烏公司會所杭州公司溫州公司保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司上海公司成都公司寧波公司圖 NT集團(tuán)現(xiàn)有組織構(gòu)造圖.浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷表 NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案及方案實(shí)施根本情況診斷方法資料內(nèi)容資料分析法訪談法問卷調(diào)查

12、法集團(tuán)概略主要指點(diǎn)人的運(yùn)營思想公司戰(zhàn)略規(guī)劃近三年公司運(yùn)營目的與方案要求公司組織構(gòu)造設(shè)置和崗位設(shè)置情況業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范程度部門職能與崗位職責(zé)分工、人員到位情況集團(tuán)管控、HR管控情況及效果各層面員工對HR管控的看法資料搜集結(jié)果查閱了近年公司的資料等合計(jì)份資料個(gè)別訪談人，召開專題座談會場實(shí)地調(diào)查子公司家發(fā)放問卷份，有效回收率.%在李泳副總裁的主持之下，工程小組經(jīng)過多方設(shè)計(jì)和論證，設(shè)計(jì)了一個(gè)有效的NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案。為了保證診斷結(jié)果的有效性，工程小組決議成立由集團(tuán)高管、工程小組成員及人力資源部門成員組成的NT集團(tuán)人力資源管控診斷小組，擔(dān)任人力資源管控診斷方案的實(shí)施。NT集團(tuán)人力資源管控診斷

13、方案分為現(xiàn)狀調(diào)研、方案設(shè)計(jì)和實(shí)施輔導(dǎo)三個(gè)階段。在實(shí)施該方案時(shí)，結(jié)合NT集團(tuán)實(shí)踐，設(shè)計(jì)出了行之有效的調(diào)查詢卷進(jìn)展問卷調(diào)查；采取資料分析法搜集NT集團(tuán)人力資源管控方面的一切資料，對搜集來的資料進(jìn)展分類整理，綜合運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法，分析人力資源管控的現(xiàn)狀；在此根底上采取訪談法了解人力資源管控的實(shí)踐情況，對企業(yè)人力資源管控及企業(yè)集團(tuán)的的整體運(yùn)轉(zhuǎn)情況有一個(gè)比較準(zhǔn)確的認(rèn)識，獲得企業(yè)人力資源管控的第一手資料。在公司董事會的授權(quán)下，李泳還多次主持召開專題會議，詳細(xì)引見和解釋人力資源管控方案，獲得寬廣員工的了解和認(rèn)同。在實(shí)施過程中，協(xié)助 有關(guān)部門和員工掌握人力資源管控任務(wù)的要領(lǐng)和技巧，使得方案得以順利實(shí)

14、施并獲得預(yù)期的效果。.浙江NT集團(tuán)整體管控現(xiàn)狀工程組查閱了近年公司的人力資源制度、表單、報(bào)表、通知等；涉及財(cái)務(wù)、行政、業(yè)務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程等資料以及公司指點(diǎn)在一些重要會議上的講話資料等合計(jì)份資料，個(gè)別訪談人，召開專題座談會場，實(shí)地調(diào)查子公司家。發(fā)放問卷份其中紙質(zhì)版本份，電子版本份，實(shí)踐回收份，其中有效問卷份包含紙質(zhì)版本份，電子版本份，有效回收率.%。經(jīng)過診斷，工程組對NT集團(tuán)的管控現(xiàn)狀有了全面的了解。表顯示NT集團(tuán)是一家生長非常迅速的集團(tuán)公司，公司在業(yè)務(wù)方式方面，對業(yè)務(wù)相關(guān)流程和制度較大范圍的修訂次，闡明商業(yè)方式在不斷的完善。從問卷調(diào)查結(jié)果看，有%的員工以為目前集團(tuán)公司內(nèi)母公司對子公司的治理效果

15、較差，闡明集團(tuán)在管理方面較為薄弱，母公司的定位還沒有從原來的單一公司轉(zhuǎn)換過來。表 NT集團(tuán)-年企業(yè)規(guī)模統(tǒng)計(jì)表年 份年年年員工人數(shù)銷 售 額.億.億億子公司數(shù)總體來看，在集團(tuán)成立初期，下屬企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營的認(rèn)識較為劇烈，除了財(cái)務(wù)受集團(tuán)總部牢牢把握外，其他方面擁有較大的自主權(quán)，下屬企業(yè)沒有運(yùn)營目的的考核，有的下屬企業(yè)運(yùn)營業(yè)績比總部運(yùn)營的杭州市場更好，加之下屬企業(yè)指點(diǎn)跟總部指點(diǎn)之間有裙帶關(guān)系，導(dǎo)致下屬企業(yè)較為強(qiáng)勢，對集團(tuán)的指令有貫徹不到位的地方。.浙江NT集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀現(xiàn)有人力資源管控方式診斷發(fā)現(xiàn)，普通情況下NT集團(tuán)總部很少干涉下屬企業(yè)人力資源任務(wù)。下屬企業(yè)配備有獨(dú)立的人力資源任務(wù)人員，與集團(tuán)總部

16、之間名義上有隸屬關(guān)系，但實(shí)踐上下屬企業(yè)很少有任務(wù)匯報(bào)，集團(tuán)總部也鮮有任務(wù)指點(diǎn)。集團(tuán)總部沒有對各下屬企業(yè)下達(dá)考核目的，對人力資源的一些目的也沒有硬性規(guī)定。這種對下屬企業(yè)粗放式的管理，使集團(tuán)沒有構(gòu)成一致的管理方式，也沒有建立與集團(tuán)總部開展現(xiàn)狀相匹配的管理體系。人力資源管控的組織設(shè)置目前NT集團(tuán)總裁直接擔(dān)任對艱苦人力資源管理進(jìn)展決策和管理，對下屬企業(yè)的運(yùn)營業(yè)績進(jìn)展評價(jià)，對集團(tuán)總部的薪酬和績效管理體系進(jìn)展管理。集團(tuán)總部人力資源部任務(wù)重心是管理日常人力資源事務(wù)性任務(wù)，沒有對下屬企業(yè)的人力資源實(shí)施監(jiān)視管理。各下屬企業(yè)均設(shè)置了人力資源管理崗位如人力資源經(jīng)理、專員等崗位?，F(xiàn)有人力資源管控主要內(nèi)容 NT集團(tuán)目前

17、已建立的人力資源管理制度很少涉及人力資源管控方面的內(nèi)容。在實(shí)際中集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的詳細(xì)管理內(nèi)容主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：在人力資源管理制度方面，下屬企業(yè)參考集團(tuán)總部的管理制度，發(fā)布了招聘、培訓(xùn)、薪資、考勤等管理制度。在管理人員委派方面，下屬企業(yè)的總經(jīng)理是下屬企業(yè)獨(dú)一的指點(diǎn)干部，直接由總部招聘并委派，其薪資和社保雖在下屬企業(yè)發(fā)放和交納，但其規(guī)范由總部一致確定。財(cái)務(wù)部設(shè)二個(gè)崗位，會計(jì)和出納由總部招聘并派駐下屬企業(yè)，直接向總部匯報(bào)任務(wù)，下屬企業(yè)總經(jīng)理對財(cái)務(wù)部的管理權(quán)限較小。其他人員的招聘都由下屬企業(yè)自行決議。在薪酬管理方面，集團(tuán)總部管理缺失，各子公司處于各自為政的形狀。在薪酬構(gòu)造上，不同部門間薪酬構(gòu)

18、造差別較大，主要表達(dá)在工齡工資上部門間差別較大。在薪酬程度上，有的子公司所在城市社會平均工資低，但全員平均工資卻遠(yuǎn)高于社會平均工資高的子公司，呵斥員工心思的不平衡。此外，下屬企業(yè)薪資調(diào)整時(shí)機(jī)很少，每次都需求總部主要指點(diǎn)簽字后才干執(zhí)行。在業(yè)績考核方面，由于對子公司年度運(yùn)營目的來源不夠科學(xué)，鮮有下屬企業(yè)完成集團(tuán)下達(dá)的年度運(yùn)營目的，下屬企業(yè)擔(dān)任人的薪酬和業(yè)績目的很少掛鉤，呵斥完成與不完成一個(gè)樣，對其壓力很小。在集團(tuán)人力資源管控問卷中“子公司對母公司的績效評價(jià)方式的接受程度統(tǒng)計(jì)結(jié)果見圖：圖子公司對母公司的績效評價(jià)方式的接受程度圖 在員工培訓(xùn)方面，集團(tuán)總部主要針對總部中高層管理人員和下屬企業(yè)的擔(dān)任人實(shí)施

19、培訓(xùn)任務(wù)，培訓(xùn)重實(shí)施輕效果。各下屬企業(yè)各自擔(dān)任各自企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)，培訓(xùn)任務(wù)以內(nèi)訓(xùn)為主，很少涉及外部培訓(xùn)?？傮w來看，集團(tuán)總部雖然建立了人力資源管理的框架，有招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效等管理模塊，但管理幅度主要在集團(tuán)總部的范圍內(nèi)。下屬企業(yè)根本是自主管理，與集團(tuán)的人力資源管理部門聯(lián)絡(luò)并不親密。.浙江NT集團(tuán)人力資源管控存在問題()集團(tuán)總部功能弱化集團(tuán)總部一方面拓展并管理杭州市場，另一方面要發(fā)揚(yáng)集團(tuán)管控作用。但由于對本身定位不明確，集團(tuán)管理制度和任務(wù)流程是針對杭州市場制定，符合單一企業(yè)管理要求，但是缺乏宏觀管理方面的內(nèi)容，不能有效履行戰(zhàn)略、決策、資源最優(yōu)化調(diào)配等中心職能，缺乏多層次管理才干，不能發(fā)揚(yáng)總部宏

20、觀作用。由于缺乏合理的、明晰的集團(tuán)管理界面，導(dǎo)致內(nèi)部職責(zé)不清，在該集團(tuán)管理的艱苦決策上弱化，在有些該下屬企業(yè)決策的事情上越俎代庖，從而導(dǎo)致內(nèi)部管理效率低下，資源難以有效配置。不斷以來集團(tuán)總部對各子公司的管理，除了資金方面的集中管理外，其他業(yè)務(wù)均獨(dú)立運(yùn)作，尤其是在人力資源、行政管理、業(yè)務(wù)拓展上，很少對各子公司進(jìn)展指點(diǎn)，各子公司根本處于各自為戰(zhàn)的形狀。()人力資源規(guī)劃缺失不斷以來，NT集團(tuán)將主要重心放在業(yè)務(wù)的拓展上，使得人力資源管理制度不規(guī)范，集團(tuán)高管對人力資源戰(zhàn)略缺乏全面的認(rèn)識。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和人力資源管理方面的人才，使得企業(yè)不具備進(jìn)展人力資源總體規(guī)劃的才干。在實(shí)施調(diào)整前，人力

21、資源部有名員工，其中名是民辦職校畢業(yè)，沒有人力資源知識背景也沒有任務(wù)閱歷；有名是人力資源專業(yè)出身，但沒有經(jīng)過專業(yè)化的訓(xùn)練；還有名擔(dān)任培訓(xùn)，精神主要在授課上。這些員工根本沒有人力資源管控的閱歷，任務(wù)僅停留在日常業(yè)務(wù)的開展上，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)人力資源管控的才干，人力資源管控方面的任務(wù)根本沒有開展。 ()組織構(gòu)造設(shè)置不科學(xué)企業(yè)組織構(gòu)培育是一種決策權(quán)的劃分體系以及部門分工協(xié)作體系。NT集團(tuán)總部的組織架構(gòu)沒有根據(jù)企業(yè)的總目的，把企業(yè)的管理要素配置合理優(yōu)化，沒有構(gòu)成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系，總部的機(jī)構(gòu)較為臃腫，行政管理部門過多，部門間責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致任務(wù)中相互推諉，相互掣肘，影響了企業(yè)整體效能的發(fā)揚(yáng)。N

22、T集團(tuán)總部個(gè)部門，有些部門職能過于簡單，機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，導(dǎo)致人員任務(wù)效率不高，呵斥人才的浪費(fèi)。比如客服部僅僅是接聽，定時(shí)發(fā)放客戶關(guān)懷短信，沒有承當(dāng)起客戶回訪，客戶贊揚(yáng)處置等職責(zé)，這些職能和營銷部有重疊的部分。監(jiān)察部只承當(dāng)了對勞動紀(jì)律和內(nèi)外部贊揚(yáng)事件的處置，沒有單獨(dú)存在的必要。信息部只承當(dāng)了網(wǎng)絡(luò)管理職能。子公司人力資源管理部門的稱號也不一致，有的叫綜合部，有的叫人力資源部等。()人才選拔培育機(jī)制不健全隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)展，對人才的知識、閱歷和技藝的要求也是越來越高。但由于企業(yè)創(chuàng)建初期，人員工資普遍偏低，人才流失嚴(yán)重，人才構(gòu)造沒有合理搭配，沒有開展人才梯隊(duì)建立。伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，集團(tuán)總部在招

23、聘過程中，理想的人選因薪資要求無法滿足而難以經(jīng)過外部招聘實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)部的人才因視野和才干的局限又滿足不了崗位要求，人才的匱乏日益成為集團(tuán)公司開展壯大的瓶頸問題。NT成都公司指點(diǎn)班子的更迭就是一個(gè)集團(tuán)化管控方面比較失敗的案例。在NT成都公司成立之初，人才匱乏，無人可派，一時(shí)又招聘不到適宜的人選，集團(tuán)管業(yè)務(wù)的副總裁引見本人的朋友擔(dān)任總經(jīng)理，幾個(gè)月下來把公司管理的一團(tuán)糟，不得已將其降為副總經(jīng)理。集團(tuán)總裁又引見本人的同窗擔(dān)任成都公司總經(jīng)理，成都公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)過一番人事斗爭以后，業(yè)務(wù)依然難以開展，后來公司不得已招聘了新的職業(yè)經(jīng)理人來管理成都公司。()集權(quán)與分權(quán)的兩極化總部人力資源部制定了諸如招聘、

24、薪酬、績效等方面一致的制度，這些 “一刀切的制度，制約了下屬企業(yè)的靈敏性。面對猛烈的市場競爭，子公司反而缺乏靈敏性和自動性，相對滯后的人力資源管理制度和體系使下屬企業(yè)埋怨過多，集團(tuán)總部也難以有效管控。而子公司在人員編制、新進(jìn)員工的薪資確定、培訓(xùn)等方面擁有完全的自主權(quán)，導(dǎo)致一樣的業(yè)務(wù)開辟量下，子公司間的編制人數(shù)差別較大，有的一樣崗位薪資高低差別較大，無法做到人工本錢控制。在公司的薪酬管理上，普通人員的調(diào)薪權(quán)益都集中于總部，而總部沒有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和一致的政策做支撐，在薪酬調(diào)整時(shí)總裁以個(gè)人客觀判別作為決策根據(jù)，呵斥子公司“會哭的孩子有奶吃，內(nèi)部不公平，很多優(yōu)秀的人因此離任。()人力資源管理體系不完善

25、NT集團(tuán)總部人力資源部承當(dāng)了大量事務(wù)性任務(wù)，僅僅為其他部門的需求提供支持性效力，加之人力資源管理人員程度不高，難以駕馭集團(tuán)化企業(yè)人力資源要求，致使人力資源管理制度不健全，現(xiàn)有的制度以單體企業(yè)運(yùn)作為背景設(shè)計(jì)，沒有站在集團(tuán)管控的高度指點(diǎn)子公司開展人力資源任務(wù)，不能滿足集團(tuán)公司開展需求。例如，集團(tuán)指點(diǎn)認(rèn)識到管理是束縛公司開展的瓶頸時(shí)，要求人力資源部在一個(gè)月內(nèi)拿出方案，而人力資源部又要求各部門制定本人的薪酬和考核政策，這些政策經(jīng)人力資源部簡單審核后，總裁匆匆同意實(shí)施，使得政出多門，沒有完好的體系。 ()信息溝通不暢在集團(tuán)人力資源管控問卷中對“母子公司人力資源信息共享程度和“母子公司人力資源信息交流頻率

26、統(tǒng)計(jì)結(jié)果如圖和圖所示。NT集團(tuán)信息較為分散，沒有信息共享平臺，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)間的信息共享程度較低，集團(tuán)沒有建立人力資源協(xié)同機(jī)制，集團(tuán)總部難以及時(shí)掌握集團(tuán)人力資源信息全貌。下屬企業(yè)地處不同城市，相互間人力資源管理人員素質(zhì)有高有低，在一些方面有的子公司做得非常好，但有的子公司卻沒有正確的途徑和方法，在沒有一致的信息交流平臺前，下屬企業(yè)間的人力資源管理人員難以分享勝利閱歷，汲取失敗的教訓(xùn)。這樣勢必添加溝通本錢，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。圖 母子公司人力資源信息共享程度圖NT集團(tuán)總部承當(dāng)了很大的業(yè)務(wù)義務(wù)，總部人力資源部的人員忙于給總部招聘、培訓(xùn)等，無暇顧及子公司的人力資源任務(wù)。同時(shí)，子公司處于寧波、上海、

27、成都等地，沒有OA辦公協(xié)同軟件，總部和子公司間聯(lián)絡(luò)較少，信息共享的渠道和內(nèi)容少之又少。圖 母子公司人力資源信息交流頻率圖()管理依賴個(gè)人客觀在集團(tuán)人力資源管控調(diào)查詢卷中，圖顯示母公司的指點(diǎn)人風(fēng)格為集權(quán)式指點(diǎn)，大多數(shù)決策是由指點(diǎn)者個(gè)人尤其是企業(yè)開創(chuàng)人的意志來決議。由于企業(yè)創(chuàng)建者在企業(yè)運(yùn)營活動中的不斷勝利培育了企業(yè)的開展壯大，集團(tuán)的開創(chuàng)人習(xí)慣于沿襲過去較小規(guī)模時(shí)的管理方式來治理集團(tuán)。集權(quán)式的管理使人力資源部逐漸淪為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在政策的制定和戰(zhàn)略的實(shí)施上話語權(quán)較少。當(dāng)集團(tuán)主要指點(diǎn)變卦時(shí)，原有的人力資源體系會被推翻重來，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源決策隨意性較大而穩(wěn)定性和適用性較低。例如，王景升董事長性子較急，作

28、風(fēng)嚴(yán)峻，決策快但不夠謹(jǐn)慎，有時(shí)會出現(xiàn)反復(fù)無常的景象。由于事業(yè)上的不斷開展，使董事長對做業(yè)務(wù)情有獨(dú)鐘，但又無暇做業(yè)務(wù)，于是在有空時(shí)就參與指點(diǎn)詳細(xì)的業(yè)務(wù)，打斷下屬指點(diǎn)的部署，導(dǎo)致下屬難以做出長期穩(wěn)定的決策。人力資源任務(wù)也是如此，在部門經(jīng)理改換以后，以前的政策全部推到重建，導(dǎo)致員工對人力資源任務(wù)稱心度較低。圖 母公司指點(diǎn)人的管理風(fēng)格.浙江NT集團(tuán)人力資源管控調(diào)整與優(yōu)化.浙江NT集團(tuán)人力資源管控方式選擇工程小組在對浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷的根底上，對浙江NT集團(tuán)的組織特征進(jìn)展分析發(fā)現(xiàn)，影響浙江NT集團(tuán)人力資源管控方式選擇的組織特征主要有：業(yè)務(wù)跨度大、混合型總部、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不一致等。由于N

29、T集團(tuán)獨(dú)特的組織特征，使得總部不能用一套一致的規(guī)范來確定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的人力資源管控方式以及權(quán)責(zé)界限，必需對下屬企業(yè)進(jìn)展必要分類，然后針對不同類型的下屬企業(yè)選擇不同的人力資源管控方式。根據(jù)下屬企業(yè)不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略定位等要素，工程小組決議對NT集團(tuán)采用分類管控。工程小組根據(jù)公司戰(zhàn)略要求將NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為兩類：一類是作為集團(tuán)主業(yè)的后勤托管業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)的中心業(yè)務(wù)，也是NT集團(tuán)主要收入來源，作為擬一致上市公司的主體，集團(tuán)總部必需經(jīng)過法人治理構(gòu)造對這些下屬企業(yè)進(jìn)展管控；另一類是作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會所以及保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)多元化開展的產(chǎn)物

30、，但這些公司規(guī)模較小，NT集團(tuán)假設(shè)想要上市，就必需剝離這些企業(yè)，以保證主業(yè)在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)以及人員等方面具有獨(dú)立的權(quán)益。工程組經(jīng)過對NT集團(tuán)以上兩類業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)板塊的分析，并根據(jù)分類管控的思緒，確定NT集團(tuán)的人力資源管控方式也分為兩類：對于主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型和監(jiān)管型相結(jié)合的管控方式；對于輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控方式。作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會所以及保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)與主業(yè)剝離后，要成立各自公司的行政管理部門，設(shè)置專門的人力資源管理人員，獨(dú)立開展招聘、培訓(xùn)、考核、薪資與員工關(guān)系管理等模塊業(yè)務(wù)，與總部人力資源部沒有上下級的匯報(bào)關(guān)系，總部人力資源部只提供專業(yè)上的咨詢

31、效力。對于這些板塊的下屬企業(yè)，總部人力資源部要招聘這些企業(yè)的擔(dān)任人，并與之簽署目的責(zé)任書，確保集團(tuán)的資產(chǎn)增值與本錢控制，將其變成自傲盈虧，自主運(yùn)營的實(shí)體。.浙江NT集團(tuán)人力資源管控方式設(shè)計(jì).成立戰(zhàn)略管理委員會，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管控為順應(yīng)公司戰(zhàn)略開展需求，加強(qiáng)公司中心競爭力，加強(qiáng)者力資源戰(zhàn)略管理，工程小組決議設(shè)立NT集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理委員會。人力資源戰(zhàn)略制定以后，要提交戰(zhàn)略管理委員會進(jìn)展審核和修正。對于主業(yè)類子公司，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對子公司的控制，由總部人力資源部根據(jù)NT集團(tuán)的開展戰(zhàn)略、目的及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，一致制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。對于主業(yè)類子公司經(jīng)過一致制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于對

32、各子公司的人力資源情況有明晰的了解和把握，母公司可以完全按照集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署配備人力資源，以期到達(dá)資源合理化配置的目的。集團(tuán)人力資源部在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應(yīng)與子公司充分溝通，準(zhǔn)確掌握各子公司人力資源情況，綜合思索各子公司的人力資源情況，從集團(tuán)戰(zhàn)略高度對三年內(nèi)人力資源管理的總目的、總政策、總步驟和總預(yù)算安排，制定出與集團(tuán)戰(zhàn)略目的相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的協(xié)同，以及對各子公司的有效管控。詳細(xì)流程如圖。圖 主業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖對于輔業(yè)類子公司，由于子公司間差別較大，難以用一套一致的戰(zhàn)略進(jìn)展管理，為確保集團(tuán)人力資源管理任務(wù)的順利進(jìn)展，集團(tuán)對這些公司采取分權(quán)式

33、的管理方式，由各子公司根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略要求進(jìn)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃情況報(bào)集團(tuán)總部進(jìn)展報(bào)批，對經(jīng)過的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃加以執(zhí)行。集團(tuán)總部對各子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展督導(dǎo)和審核，并定期檢查子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，對執(zhí)行結(jié)果要進(jìn)展評價(jià)，及時(shí)找出其存在的問題并予以修正，確保其符合本身開展的需求和集團(tuán)的要求。輔業(yè)類子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)主要由各子公司人力資源部開展，子公司根據(jù)本身企業(yè)開展需求，分析人力資源資源情況，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案報(bào)子公司總經(jīng)理審批，報(bào)總部人力資源部核準(zhǔn)后執(zhí)行。在子公司實(shí)施人力資源規(guī)劃時(shí)，總部人力資源部要對實(shí)施情況進(jìn)展評價(jià)及修正，確保子公司人

34、力資源戰(zhàn)略符合集團(tuán)總部的利益。詳細(xì)流程如圖。圖 輔業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖.招聘管控集團(tuán)總部與子公司人力資源招聘職責(zé)分配對于主業(yè)類子公司，集團(tuán)總部擔(dān)任制定一致的招聘制度，制定各崗位任職資歷，才干素質(zhì)等程序性文件來管控人力資源數(shù)量、質(zhì)量、增長速度和平均績效產(chǎn)出等?？偛咳肆Y源部擔(dān)任子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的招聘選拔任務(wù)，其他人員那么由子公司按照集團(tuán)的“三定方案進(jìn)展自主招聘。母子公司招聘詳細(xì)職責(zé)如表所示。表 集團(tuán)總部與子公司招聘職責(zé)分配表管理方式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部招聘職責(zé)招聘管理制度的制定；對子公司總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理招聘的組織實(shí)

35、施；招聘渠道的拓展與管理；招聘選拔測評方案的制定；對子公司招聘任務(wù)進(jìn)展監(jiān)視與指點(diǎn)對子公司招聘管理制度的建立提供專業(yè)的咨詢意見；對子公司總經(jīng)理的招聘選拔；對子公司的招聘的部門經(jīng)理及以上人員進(jìn)展備案。子公司招聘職責(zé)制定本公司的人力資源招聘方案，并上報(bào)總部進(jìn)展審批；自主開展除總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理外一切員工的招聘任務(wù)。制定本公司的招聘管理制度及招聘方案；招聘的渠道拓展與維護(hù)；招聘的組織實(shí)施；招聘測評工具的完善。招聘渠道的管理對于主業(yè)類子公司，由集團(tuán)一致招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，并按子公司的招聘方案分配到各子公司。在網(wǎng)絡(luò)招聘方面由集團(tuán)一致管理的綜合網(wǎng)站，給各子公司有各自的分賬號，由子公司人力資

36、源部進(jìn)展日常維護(hù)。在獵頭招聘方面，浙江NT集團(tuán)協(xié)作的獵頭公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很強(qiáng)的人脈，有利于總部的招聘，由總部進(jìn)展維護(hù)；另外一家是具有全國性分支機(jī)構(gòu)的獵頭公司，有利于在集團(tuán)不斷擴(kuò)張的情況下，在新的城市設(shè)立分子公司時(shí)進(jìn)展骨干員工的招聘，由屬地子公司進(jìn)展日常維護(hù)。在其他招聘渠道上，由子公司根據(jù)需求自行確定，如表、表所示。表 浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘渠道集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部網(wǎng)絡(luò)招聘全國性網(wǎng)站+浙江人才網(wǎng)全國性網(wǎng)站分站號+當(dāng)?shù)厝瞬啪W(wǎng)獵頭招聘全國性獵頭+浙江省獵頭無校園招聘全國性+浙江省開展獨(dú)立開展協(xié)會等群全國性+浙江省開展獨(dú)立開展現(xiàn)場招聘以宣傳為主，招聘為輔以招聘為

37、主表 浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘管控集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部任務(wù)分析崗位闡明書+職位管理手冊個(gè)別崗位闡明書面試手冊招聘面試問執(zhí)行測評工具文件筐挑選標(biāo)題+筆試題執(zhí)行價(jià)值觀面試商業(yè)方式、創(chuàng)新精神、忠實(shí)度執(zhí)行外派選拔才干強(qiáng)、家庭要素、拓展人脈協(xié)助對輔業(yè)類子公司的招聘任務(wù)由子公司獨(dú)立開展，既可選用集團(tuán)總部的專業(yè)化效力，參與集團(tuán)一致組織的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘；也可以自主拓展招聘渠道，獨(dú)立開展子公司總經(jīng)理以下各崗位人員的面試和錄用。高層次管理人員的委派NT集團(tuán)對子公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人事行政經(jīng)理實(shí)行委派制度。委派人員由總部引薦或直接任命,經(jīng)總裁同意后入崗。委派人員實(shí)行聘任制，聘任期為兩年。任期屆滿

38、，應(yīng)按相關(guān)管理規(guī)定對該委派崗位的派駐人員重新任命。委派駐人員可以連任。各下屬企業(yè)擔(dān)任安排派駐人員的日常任務(wù)，并實(shí)施有效的管理監(jiān)視。.培訓(xùn)與開發(fā)管控集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)集團(tuán)總部只承當(dāng)主業(yè)類子公司關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)，而其他員工的培訓(xùn)開發(fā)是由子公司獨(dú)立完成的。輔業(yè)類子公司根據(jù)本身需求獨(dú)立承當(dāng)培訓(xùn)任務(wù)，擁有完全的決策權(quán)，集團(tuán)總部只擔(dān)任監(jiān)視檢查。詳細(xì)情況如表所示：表 集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)分配表 管理方式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé).建立并完善培訓(xùn)與開發(fā)體系，制定年度培訓(xùn)與開發(fā)課程方案，并組織實(shí)施；.建立并完善e-HR系統(tǒng)、勝任力模型、測評工具、課程研發(fā)與

39、教學(xué)設(shè)計(jì)任務(wù)；.建立人才評鑒體系，建立集團(tuán)人才梯隊(duì)；.建立TTT機(jī)制，開展集團(tuán)內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)；.指點(diǎn)子公司之培訓(xùn)與開發(fā)相關(guān)任務(wù)，并接受咨詢。.子公司的培訓(xùn)制度和相關(guān)流程的備案；.為子公司培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)提供專業(yè)咨詢效力。子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé).培訓(xùn)需求調(diào)查與分析；.制定子公司年度培訓(xùn)方案；.培訓(xùn)課程的開發(fā)與設(shè)計(jì)；.內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)與管理；.培訓(xùn)效果評價(jià)；.培訓(xùn)協(xié)議簽署及培訓(xùn)檔案管理。.制定本公司培訓(xùn)管理制度；.制定年度培訓(xùn)方案并組織實(shí)施；.培訓(xùn)課程開發(fā)和內(nèi)訓(xùn)師的管理；.培訓(xùn)效果評價(jià)；.培訓(xùn)協(xié)議簽署及培訓(xùn)檔案管理。集團(tuán)總部對主業(yè)類子公司培訓(xùn)過程管控集團(tuán)總部建立一致的培訓(xùn)流程N(yùn)T集團(tuán)對于主業(yè)類子公司建立一致的

40、培訓(xùn)管理體系，對培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)類別和根本內(nèi)容、培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)方案制定、培訓(xùn)實(shí)施過程管理、培訓(xùn)的評價(jià)與考核、培訓(xùn)協(xié)議與費(fèi)用等做出了規(guī)定。培訓(xùn)方式和培訓(xùn)方式的逐漸規(guī)范化和程序化，有利于提高集團(tuán)總部與子公司信息傳送效率的提升和本錢的降低，也有利于向員工灌輸組織理念和價(jià)值觀，從而在任務(wù)中堅(jiān)守和完善集團(tuán)的商業(yè)方式。建立培訓(xùn)資源共享機(jī)制集團(tuán)人力資源部匯總各子公司的培訓(xùn)需求，對各子公司一樣類型的培訓(xùn)課程，由集團(tuán)一致組織實(shí)施，即可以節(jié)約本錢，也有利于子公司間人員的溝通與交流，實(shí)現(xiàn)人力資源協(xié)同。總部可以對子公司成熟的培訓(xùn)進(jìn)展復(fù)制與移植，協(xié)助 其他子公司更快的完成培訓(xùn)過程，實(shí)現(xiàn)子公司間的協(xié)同。集團(tuán)人力資源

41、部在建立集團(tuán)員工內(nèi)訓(xùn)E-learning平臺時(shí)，給各子公司假設(shè)干端口，從而節(jié)約本錢，實(shí)現(xiàn)知識共享。加強(qiáng)培訓(xùn)效果評價(jià)集團(tuán)總部經(jīng)過對子公司培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算的審批、培訓(xùn)對象確實(shí)定、內(nèi)訓(xùn)師的評價(jià)和授課費(fèi)用的控制、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的采用以及培訓(xùn)效果評價(jià)的方式和培訓(xùn)結(jié)果的運(yùn)用等方面進(jìn)展監(jiān)視和指點(diǎn)，有利于培訓(xùn)資源成效的最大化。集團(tuán)人力資源部在對子公司人力資源進(jìn)展考核時(shí)，應(yīng)對培訓(xùn)率、培訓(xùn)完成率、學(xué)員稱心率、培訓(xùn)協(xié)議書簽署和培訓(xùn)檔案管理等進(jìn)展考核，逐漸加強(qiáng)培訓(xùn)效果，提升員工的整體素質(zhì)。后備人才隊(duì)伍建立了解公司現(xiàn)狀及相關(guān)規(guī)章制度階梯式人才培育職業(yè)人專業(yè)人走進(jìn)NT從職業(yè)素養(yǎng)、通用技藝和學(xué)習(xí)才干等各方面提升員工綜

42、合技藝和中心競爭力結(jié)合所在崗位任務(wù)流程，提升完本錢崗位任務(wù)所需的專業(yè)才干圍繞目的管理、自我管理、團(tuán)隊(duì)管理等各方面提高指點(diǎn)者管理和決策才干奉獻(xiàn)期生長期導(dǎo)入期-個(gè)月個(gè)月-年年-年年以上管理人圖 NT集團(tuán)階梯式人才培育職業(yè)開展規(guī)劃試用期員工實(shí)習(xí)生普通員工托管工程助理主管托管工程專員經(jīng)理托管工程顧問總監(jiān)高級托管顧問副總裁資深托管顧問總裁首席托管顧問-個(gè)月個(gè)月-年年-年年-年年-年管理、專業(yè)雙通道圖 NT集團(tuán)員工職業(yè)開展規(guī)劃由集團(tuán)選拔任用的子公司高級管理人員都是市場上的稀缺人才，只需建立后備人才庫才有利于構(gòu)成人才培育機(jī)制。NT集團(tuán)人力資源部組織開展后備人才選拔活動。在后備人才的培育上，根據(jù)每個(gè)后備干部的

43、專長，確定最正確的培育目的，落實(shí)培育措施，采取多種方式，加強(qiáng)市場經(jīng)濟(jì)實(shí)際、國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)情勢、金融、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)、法律言語等方面的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的綜合管理才干。對后備干部實(shí)行動態(tài)管理，對調(diào)查后實(shí)績平平、綜合素質(zhì)提高不大，不宜做后備干部的要及時(shí)調(diào)整出去，把在實(shí)踐任務(wù)中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀人才及時(shí)補(bǔ)充進(jìn)來。在子公司關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，按照干部管理權(quán)限和流程，從后備人才庫中選拔人才到子公司任職。NT集團(tuán)的人才培育與后備人才隊(duì)伍建立如圖、圖所示。.薪酬鼓勵(lì)管控集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)薪酬管控是集團(tuán)總部對子公司管控的重要方式。對主業(yè)類子公司不但要制定委派人員的薪資規(guī)范，而且要對子公司全體員工的薪酬規(guī)范進(jìn)

44、展審核。對輔業(yè)類子公司只確定總經(jīng)理的薪資規(guī)范，其他員工的薪酬由子公司自主決議。詳細(xì)如表所示： 表 集團(tuán)總部和子公司薪酬管理職責(zé)分配表管理方式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部薪酬管控職責(zé).完善薪酬福利管理制度與流程；.人工本錢的分析與控制；.進(jìn)展薪酬福利規(guī)劃；.對子公司薪酬福利等日常任務(wù)的管理進(jìn)展監(jiān)視與指點(diǎn)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；.對委派人員和關(guān)鍵崗位人員薪酬進(jìn)展調(diào)查和確定。.對子公司總經(jīng)理薪酬的管理；.審核子公司工資總額；.提供薪酬管理的咨詢效力。子公司薪酬管理職責(zé).參照集團(tuán)薪酬管理制度，制定子公司薪酬管理制度；.對普通崗位薪酬進(jìn)展管理.制定薪酬管理制度 .薪酬

45、制度的執(zhí)行與管理對子公司薪酬總額的控制 主業(yè)類子公司工資總額的控制途徑有三個(gè)方面：一是崗位工資控制，每年年末集團(tuán)人力資源部對各子公司的每個(gè)崗位進(jìn)展薪酬調(diào)查，制定出各子公司各崗位的薪資指點(diǎn)價(jià)位，以此作為分子公司確定人員薪酬，進(jìn)展薪酬調(diào)整的根據(jù)，普通情況下不得突破該薪酬區(qū)間；二是月度預(yù)算，集團(tuán)公司人力資源部按子公司上月完成銷售產(chǎn)值，制下月工資總額方案，提交財(cái)務(wù)部進(jìn)展資金預(yù)算控制，子公司不得超方案發(fā)放月份工資。每月日前，各子公司將本月完成銷售收入和利潤、下月方案工資總額報(bào)集團(tuán)公司人力資源部門審核，核定后轉(zhuǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門控制發(fā)放；三是年度清算，當(dāng)子公司年度實(shí)踐發(fā)放工資總額大于年度清算應(yīng)發(fā)工資總額，致

46、使人工本錢超標(biāo)，按“分子公司績效考核實(shí)施方法規(guī)定，扣減子公司班子成員績效得分。同時(shí)，在核定子公司下年度工資總額時(shí)，核減超發(fā)總額。年底清算子公司工資總額有結(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。在保證完成利潤目的的情況下，允許當(dāng)年內(nèi)提取結(jié)余工資總額的，給員工發(fā)放超額獎，另結(jié)余工資額，結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。對輔業(yè)類子公司工資總額控制，是按照子公司當(dāng)年提取工資總額增長幅度低于本公司實(shí)現(xiàn)銷售額增長幅度，職工平均實(shí)踐工資增長幅度低于本企業(yè)依凈產(chǎn)值計(jì)算的勞動消費(fèi)率增長幅度同時(shí)具備的原那么自主決議年度工資總額，上報(bào)集團(tuán)人力資源部審核，總裁審批后實(shí)施。主業(yè)類子公司薪酬管控要點(diǎn)總部制定一致的薪酬構(gòu)造為了保證集團(tuán)薪酬

47、的內(nèi)部一致性，使集團(tuán)和子公司內(nèi)部不同部門不同崗位的相對價(jià)值具有可比性，在集團(tuán)內(nèi)部不同子公司間薪酬具有內(nèi)部公平性和一致性，使集團(tuán)與子公司，以及子公司之間的薪酬差距堅(jiān)持在合理范圍，NT集團(tuán)對主業(yè)類子公司的薪酬構(gòu)造做一致的規(guī)定。詳細(xì)如表和所示：表 NT集團(tuán)薪酬構(gòu)造表工資績效獎金其它獎金津補(bǔ)貼福 利月度根本工資月度績效獎金年終績效獎金銷售提成年度利潤率提升獎年度超額工程獎全勤獎公司年度獎勵(lì)午餐補(bǔ)貼通訊津貼工齡津貼高溫補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼出差津貼加班津貼根本福利獎勵(lì)福利生日禮金表 NT集團(tuán)各崗位序列薪酬構(gòu)造表崗位序列薪酬構(gòu)造主要構(gòu)成管理序列根本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補(bǔ)貼+福利行政職能序列根本工資+

48、月度績效獎金+年終績效獎金+津補(bǔ)貼+福利市場序列根本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+銷售提成+津補(bǔ)貼+福利供管序列根本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+年度利潤率提升獎+津補(bǔ)貼+福利工程序列根本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+年度超額工程獎+津補(bǔ)貼+福利營運(yùn)序列根本工資+月度績效獎金+年終績效獎金+津補(bǔ)貼+福利不同區(qū)域子公司薪酬福利管理由于地域間經(jīng)濟(jì)開展速度、消費(fèi)程度的差別，呵斥同一崗位在不同地域間薪酬差別非常大。因此在制定薪資規(guī)范時(shí)，必然要思索這種地域間勞動力價(jià)錢的差別，不同地域采取不同的薪酬戰(zhàn)略和薪酬規(guī)范。NT集團(tuán)在薪資管理上，由總部人力資源開展薪酬調(diào)查，對各子公司各崗位進(jìn)展薪酬調(diào)查，

49、根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定各崗位薪酬區(qū)間，對子公司委派人員由集團(tuán)人力資源部制定薪酬規(guī)范，對子公司其他人員由子公司在薪酬調(diào)查區(qū)間里確定員工薪酬，對于超出薪酬區(qū)間的，要請示集團(tuán)人力資源部，在獲得同意后方可執(zhí)行。在福利政策上，由于子公司分布在南方和北方的都有，在制定諸如取暖費(fèi)、降溫費(fèi)等帶有濃重地方特征的政策時(shí)，按照當(dāng)?shù)卣囊?guī)定執(zhí)行。對于過節(jié)費(fèi)等節(jié)日福利按照集團(tuán)制定的一致規(guī)范發(fā)放。不同開展階段子公司的薪酬管理在不同開展階段應(yīng)采取不同的薪酬政策，對于初創(chuàng)時(shí)期的子公司，集團(tuán)采取較為保守的薪酬政策，以控制人工本錢；對于生長期的子公司要采取積極的鼓勵(lì)政策；對于成熟而穩(wěn)定的子公司采取比較固定的薪酬方式。子公司鼓勵(lì)

50、措施。在NT集團(tuán)的實(shí)際中，推出了高管股權(quán)鼓勵(lì)措施，集團(tuán)以較優(yōu)惠價(jià)錢出讓原始股給高管；實(shí)行車改方案，給總監(jiān)級以上人員發(fā)放車補(bǔ)、高管人員購車發(fā)放補(bǔ)貼等；建立員工基金，每月員工從工資中拿出一部分，公司補(bǔ)貼同比例資金，由公司直接發(fā)給員工家屬等。這些措施的實(shí)施有力的提升了企業(yè)的凝聚力。.績效管理管控集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)對主業(yè)類子公司不僅要考核子公司的業(yè)績產(chǎn)出，而且要考核子公司委派人員的行為及才干素質(zhì)，經(jīng)過對關(guān)鍵業(yè)績目的的考核，評價(jià)子公司人力資源管控的實(shí)踐效果。對輔業(yè)類子公司，集團(tuán)只關(guān)注其績效產(chǎn)出，不關(guān)注績效實(shí)現(xiàn)過程。集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)如表所示。表 集團(tuán)總部和子公司績效考核職責(zé)分配表管理

51、方式職責(zé)分配主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司集團(tuán)總部績效管控職責(zé)完善績效考核管理制度與流程，并組織實(shí)施；對子公司績效考核任務(wù)進(jìn)展監(jiān)視與指點(diǎn)，優(yōu)化管理和執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；對委派人員實(shí)施考核； 考核結(jié)果運(yùn)用 對子公司總經(jīng)理的考核；提供考核管理的咨詢效力。子公司績效管理職責(zé) 參照集團(tuán)績效考核管度，制定子公司績效考核管理制度；對除委派人員外的員工實(shí)施績效考核制定績效考核制度 績效考核管理制度的執(zhí)行與管理子公司運(yùn)營目的考核為充分調(diào)動下屬公司管理人員積極性，確保總部下達(dá)給下屬公司年度運(yùn)營目的的實(shí)現(xiàn)，在每個(gè)年度初，集團(tuán)公司和各分子公司總經(jīng)理要簽署年度運(yùn)營管理目的責(zé)任書。集團(tuán)根據(jù)責(zé)任書對分子公司年度

52、運(yùn)營管理目的完成情況進(jìn)展年度考核和半年度考核。當(dāng)子公司所轄區(qū)域市場包含子公司新拓展周邊區(qū)域年度銷售收入總額和利潤超越規(guī)定銷售額和利潤時(shí)，開場計(jì)發(fā)超額獎。以銷售額為例，普通獎勵(lì)規(guī)范為：每添加自主銷售額萬，獎勵(lì)給子公司當(dāng)年工資總額萬元。對未完成確定的各項(xiàng)義務(wù)或履行職責(zé)不到位的高管人員，根據(jù)績效考核結(jié)果，分不同情況對其進(jìn)展提示說話、誡勉說話；對發(fā)生艱苦失誤，給集團(tuán)公司呵斥經(jīng)濟(jì)損失或影響公司籠統(tǒng)，或經(jīng)兩次誡勉說話沒有明顯變化的，進(jìn)展調(diào)整撤換?？己酥芷诩翱己私Y(jié)果運(yùn)用 浙江NT集團(tuán)對主業(yè)類子公司考核周期較為頻繁，對子公司委派人員的考核結(jié)果直接跟委派人員的考核獎金掛鉤，表達(dá)在這些員工的收入中。對子公司的考核

53、是開展業(yè)績輔導(dǎo)、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)、人才培育、榮譽(yù)稱號評定等任務(wù)的參考根據(jù)，對子公司的考核結(jié)果會影響子公司下年度的工資總額、總經(jīng)理審批權(quán)限、評先選優(yōu)等。主業(yè)類子公司員工考核周期如表所示. 對于輔業(yè)類子公司由于運(yùn)營完全放權(quán)給子公司，集團(tuán)對子公司只開展年度考核，考核頻率較低，考核結(jié)果只是影響子公司總經(jīng)理的獎懲和任用金，對普通員工沒有直接影響。表 NT集團(tuán)主業(yè)類子公司員工考核周期表 考核周期考核對象月度考核季度考核半年度考核年度考核子公司子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理子公司部門經(jīng)理其他員工闡明：表示各崗位所對應(yīng)的考核類型 尾聲年月日，浙江NT集團(tuán)年總結(jié)暨表揚(yáng)大會在歡歌笑語中進(jìn)展，NT集團(tuán)董事長王景升在年度總

54、結(jié)報(bào)告中給予李泳及其指點(diǎn)的工程小組的任務(wù)業(yè)績予以高度評價(jià)和充分一定，并對李泳及其指點(diǎn)的工程小組予以表揚(yáng)。此刻，李泳的臉上泛起久違的笑容。從年月開場，李泳及其指點(diǎn)的工程小組經(jīng)過辛勞的任務(wù)，對NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)展了仔細(xì)準(zhǔn)確的診斷，并根據(jù)NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了有針對性的人力資源管控方式，在NT集團(tuán)全體員工和全體分子公司的通力協(xié)作下，新的人力資源管控方式在NT集團(tuán)得到了有效的推行，糾正了原有的人力資源管控缺陷，極大提升了管控效率和效果。一年以來，壓在李泳及其指點(diǎn)的工程小組成員心頭的重?fù)?dān)終于可以勝利的釋放。啟發(fā)思索題.他以為人力資源管控主要有哪些方式？各種方式的優(yōu)缺陷是什么？影響人力資源管控

55、方式選擇的要素有哪些？ NT集團(tuán)原有人力資源管控是一種什么方式？呵斥NT集團(tuán)人力資源管控出現(xiàn)一系列問題的緣由是什么？NT集團(tuán)為什么要選擇分類管控方式？他以為NT集團(tuán)應(yīng)該如何構(gòu)成及落實(shí)人力資源戰(zhàn)略？怎樣銜接母子公司人力資源規(guī)劃？.NT集團(tuán)如何打造跨層次的母子公司績效與薪酬體系？如何跨層次管理派駐人員？.NT集團(tuán)的招聘渠道管理有什么優(yōu)缺陷？適宜NT集團(tuán)的員工招聘嗎？為什么？. 員工培訓(xùn)體系包含的主要流程有哪些？NT集團(tuán)如何實(shí)施母子公司員工培訓(xùn)管控？NT集團(tuán)應(yīng)該如何保證母子公司員工培訓(xùn)的效果？案例：一家小微企業(yè)薪酬調(diào)整的創(chuàng)新實(shí)際.本案例撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修正權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸一切。未經(jīng)

56、允許，本案例的一切部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。.版權(quán)一切人授權(quán)中國MBA培育院校管理案例共享中心運(yùn)用。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修正權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。.由于企業(yè)嚴(yán)密的要求，在本案例中對有關(guān)稱號、數(shù)據(jù)等做了必要的粉飾性處置。.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或闡明某種管理行為能否有效。摘 要：薪酬管理問題從來都是宏微觀經(jīng)濟(jì)世界中的中心問題，對金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下的中國小微企業(yè)來講，薪酬管理的復(fù)雜性和微妙性就更顯突出。本案例描畫以一家浙江小微隱形冠軍企業(yè)為對象，分析了小微企業(yè)在薪酬管理實(shí)際中遇到的諸多問題以及所采取的創(chuàng)新實(shí)際。公司

57、屬于典型低利潤的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入年，預(yù)期整個(gè)運(yùn)營環(huán)境會明顯惡化，企業(yè)將面臨市場需求快速萎縮的壓力。與此同時(shí)，公司還必需完成員工新一輪加薪活動。在這種情況下，公司如何防止墮入薪酬管理中的零和博弈的姿態(tài)？如何經(jīng)過管理創(chuàng)新，在薪酬協(xié)商制度下，心平氣和地去構(gòu)筑薪酬約束與薪酬鼓勵(lì)的創(chuàng)新性運(yùn)營方式，深度發(fā)掘薪酬工具的綜合運(yùn)用價(jià)值，而實(shí)現(xiàn)最小的付出來堅(jiān)持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性？成為公司在年的薪酬調(diào)整的關(guān)鍵問題所在。關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；隱形冠軍；薪酬調(diào)整；創(chuàng)新運(yùn)營 迫在眉睫的薪酬調(diào)整年的春節(jié)比以往來得特別早，但杭州臨安籠統(tǒng)塑業(yè)公司的程苗根總經(jīng)理一如往常在大年初二，就早早來到了花園式廠區(qū)，此時(shí)的廠區(qū)彌漫著安靜的氣味。如今

58、的籠統(tǒng)公司曾經(jīng)是鈣塑箱行業(yè)的領(lǐng)先者，是名副其實(shí)的隱形冠軍，也像其他隱形冠軍的掌門人一樣“管理就是管理者們的生活，任務(wù)曾經(jīng)成為他們的生活。此刻的程總并不安靜，一絲憂慮不經(jīng)意地擦過心頭。剛過去的年，籠統(tǒng)塑業(yè)公司也如其他中小民營企業(yè)一樣，面臨不斷惡化的運(yùn)營環(huán)境，人民幣升值、通脹壓力大、原材價(jià)錢漲、稅費(fèi)通漲制造本錢不斷上漲，導(dǎo)致企業(yè)利潤嚴(yán)重縮水，如今這種景象曾經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)趨勢。如影伴隨而至的是員工普遍性漲薪挑戰(zhàn)。薪酬調(diào)整對于大多數(shù)企業(yè)而言是個(gè)負(fù)面壓力，它提高運(yùn)營本錢，假設(shè)處置不當(dāng)更是容易激化勞資雙方矛盾，墮入調(diào)整窘境，因此出現(xiàn)“花錢買矛盾的做法。時(shí)至當(dāng)下，社會認(rèn)識到處理勞資矛盾迫切性，提倡工資協(xié)商制

59、度道路來緩沖緊張關(guān)系，號召企業(yè)經(jīng)過“轉(zhuǎn)型晉級來拓寬本身贏利空間，提高處理問題的盤旋空間。習(xí)慣于逆向思想的程總，質(zhì)疑當(dāng)前化解薪酬壓力戰(zhàn)略：中小企業(yè)“轉(zhuǎn)型晉級勝利概率幾何？員工薪酬真是企業(yè)本錢和負(fù)擔(dān)嗎？惟有不斷提高員工薪酬才干留住人？薪酬管理終究扮演什么角色？對于上述疑問，程總旗幟鮮明地強(qiáng)調(diào)薪酬管理工具的綜合運(yùn)用價(jià)值，公司長期秉持薪酬調(diào)整的倒逼機(jī)制功能，一次次地找到調(diào)整突破點(diǎn)，不斷引爆企業(yè)運(yùn)營管理創(chuàng)新，塑造出嶄新的薪酬調(diào)整行動之路。年全國不少地方實(shí)施不同工種工資的指點(diǎn)價(jià)錢，當(dāng)屬影響最大為最低工資規(guī)范提高。當(dāng)年月日起，浙江省最低工資規(guī)范將再次上調(diào)。假設(shè)說最低工資影響的是公司中低薪員工。那么自當(dāng)年月日

60、起，國家施行個(gè)稅起征點(diǎn)提高到元，更具深遠(yuǎn)意義。它潛移默化中改動中間檔次員工的預(yù)期和公平感受，這都是企業(yè)所未閱歷征途中的一片“風(fēng)景。程總未雨綢繆，經(jīng)過多方面搜集相關(guān)論述資料，但看來總體信息量并不充分。薪酬調(diào)整是籠統(tǒng)公司每年慣例，它往往涉及到企業(yè)各方面人員的利益。出現(xiàn)公司決策層與職工意見不一致的景象，雖然有時(shí)是隱形的，但是嚴(yán)重時(shí)會激化雙方矛盾，所以，公司在薪酬調(diào)整時(shí)非常慎重決策，多方思索，是一個(gè)混沌中涌現(xiàn)出次序的動態(tài)平衡過程。當(dāng)然今年的薪酬調(diào)整壓力非同小可，程總不時(shí)彷徨在布置得非常自然且精致的辦公室中，逐項(xiàng)地梳理內(nèi)外部各種不同類型的影響要素，反復(fù)琢磨著薪酬調(diào)整方案。思緒也逐漸明晰起來，薪酬調(diào)整勢在