六西格瑪關(guān)鍵成功因素

1、.PAGE ：.；摘要六西格瑪管理以燎原之勢引入國內(nèi)企業(yè)，并在許多企業(yè)獲得了一定效果，顯示了其宏大的優(yōu)勢，但關(guān)于六西格瑪實施勝利的關(guān)鍵要素卻模糊不清，導(dǎo)致許多企業(yè)抓不住重點，浪費了珍貴的資源。本文首先對國內(nèi)外企業(yè)實施六西格瑪?shù)难杏懍F(xiàn)狀，以及國內(nèi)外企業(yè)實施六西格瑪?shù)默F(xiàn)狀進展了綜述，經(jīng)過對國內(nèi)外有關(guān)六西格瑪勝利要素的文獻進展綜述和研討，結(jié)合專家意見，得到了六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素包括：指點作用，以顧客為關(guān)注焦點，的工具和技術(shù)，文化變革，教育與培訓(xùn)，組織架構(gòu)，溝通和鼓勵政策，供應(yīng)商參與共八項關(guān)鍵因子。據(jù)此提出了實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素概念模型，并根據(jù)實際研討給出了相關(guān)假設(shè)。為了獲得更加真實有效的結(jié)果

2、，本文采用了問卷調(diào)查的定量研討方法，經(jīng)過調(diào)查詢卷所回收的數(shù)據(jù)進展數(shù)據(jù)分析，根據(jù)分析結(jié)論對概念模型進展擬合與修正，比較分析之后得出最終模型，并指出了各要素之間的因果關(guān)系。最后經(jīng)過模型對寬廣實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)提出了合理化建議。從而可以給企業(yè)提供有用信息來合理配置資源，提高企業(yè)實施六西格瑪管理的效果，降低風(fēng)險。關(guān)鍵詞：六西格瑪；關(guān)鍵勝利要素；研討目錄Abstractthat dissertation review the present study of critical success factors f or six sigmaImplementation, as well as the sta

3、tus quo of enterprises implementation of six sigma, both in China and abroad. Then the dissertation advances the conceptual model of success Factors, using for reference the structure of the Malcolm Baldrige National Award and the Related study on the success factors. Afterwards the dissertation bui

4、lds the structural Equation model on the basis of the conceptual model and makes related hypothesis According to the theory .The data of the questionnaires are analyzed, the structural equation Model are fitted and modified, and consequently the final model comes out by comparison. Besides, the diss

5、ertation analyzes the validity and reliability of the final model in detail.that dissertation explains the results of the analysis, comes to the conclusion-the critical success factors of manufacturing enterprises implementation of six sigma, and points out the cause and effect among factors. Finall

6、y, the results are analyzed and useful suggestions are put forward for enterprises to optimize their resources, improve the effect of six sigma implementation while avoiding risks at the same time.Key words: six sigma; Critical Success Factors; research目錄第章緒論 .課題研討的背景和意義 .課題研討的背景 .課題研討的意義 .國內(nèi)外研討動態(tài) .

7、課題研討的內(nèi)容和方法 .課題研討的內(nèi)容 .課題研討的方法第章六西格瑪關(guān)鍵勝利要素相關(guān)實際概述 .六西格瑪管理實際 .六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)含義 .六西格瑪方法論 . .六西格瑪?shù)墓芾碓敲?.六西格瑪管理開展和展望 .研討方法簡介 .關(guān)鍵勝利要素法簡介 .層次分析法簡介.主成分分析法簡介.層次主成分分析法第章六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素實際研討 .六西格瑪勝利的評價準那么 .六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素實際研討 .六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素文獻研討.本章小結(jié)第章六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素實證研討 .問卷調(diào)查設(shè)計 .樣本數(shù)據(jù)的描畫性統(tǒng)計分析 .樣本數(shù)據(jù)的綜合評價值計算 .層次分析法求目的權(quán)重 .主成分分析 .模型修正第章

8、結(jié)論和展望 .論文總結(jié) .前景展望致謝參考文獻附錄第章緒論第章緒論課題研討的背景和意義.課題研討的背景隨著全球化競爭的日趨猛烈，世界平坦化的進程愈加明顯，各種組織都認識到其給市場提供的產(chǎn)品或效力的質(zhì)量有了新的要求，并賦予“質(zhì)量新的內(nèi)涵。質(zhì)量再也不僅僅是組織提供的產(chǎn)品或效力可以符合或超出規(guī)格的要求，而更多的是與組織的顧客、最終顧客嚴密聯(lián)絡(luò)起來，由于是“顧客這個特殊群體定義了組織提供的產(chǎn)品或效力的價值。滿足并超越顧客的需求、不斷削減本錢、不斷添加利潤等等是組織為之不斷努力的目的，而這些目的，足夠每個組織為之繼續(xù)斗爭。如今質(zhì)量好壞也越來越關(guān)乎到勝利與否，一個組織提供應(yīng)市場的產(chǎn)品或效力假設(shè)到達了“好的

9、質(zhì)量，那么就可以說這個組織是勝利的。就企業(yè)來說，什么是到達“好的質(zhì)量即“勝利呢?僅僅依托可以消費出無缺陷的產(chǎn)品并不可以保證一個公司的勝利。企業(yè)需求更強的競爭才干來保證“勝利，包括:追蹤新技術(shù)并使之運用其產(chǎn)品或效力之中;了解顧客的需求以及潛在需求，并把這些需求反映在消費流程的改良、產(chǎn)品的創(chuàng)新之中；管理好企業(yè)的供應(yīng)鏈，確保零部件和原資料的及時供應(yīng)以及產(chǎn)品或效力的及時交付；迅速順應(yīng)變化多端的市場環(huán)境并獲取利潤，等等.就歷史的角度而言，企業(yè)從沒有停頓對質(zhì)量的追求。在這種追求完美的大背景下，摩托羅拉公司于二十世紀八十年代初次提出了六西格瑪?shù)母拍?，即將產(chǎn)品的不合格率控制在.PPM。三年后該公司六西格瑪戰(zhàn)略

10、獲得了空前的勝利：產(chǎn)品不合格率到達PPM約四西格瑪，在此過程中節(jié)約本錢約億美金，公司也一舉擺脫被動競爭的局面，并獲得了第一屆波多里其質(zhì)量獎。隨后在杰克韋爾奇指點下的通用電氣公司在年初引入 sigma管理，在通力協(xié)作Work-out理念的引導(dǎo)下，通用電氣創(chuàng)建了本人的六西格瑪文化，使企業(yè)獲得了宏大的勝利。由于摩托羅拉Motorola和通用電氣(General Electric)等企業(yè)勝利的實施了六西格瑪管理，獲得了顯著的經(jīng)濟效益，進而震驚了整個工業(yè)界，并迅速成為一種主流的管理方法。根據(jù)美國(Quality Digest)一項針對其臺灣企業(yè)進展“運用何種質(zhì)量管理系統(tǒng)可以獲得最正確利益的調(diào)查結(jié)果顯示，

11、Six Sigma高居評選第一位，高達.的企業(yè)以為Six Sigma在質(zhì)量管理系統(tǒng)或管理工具會得到最好得結(jié)果?？梢娏鞲瘳斠院髞砭由现畡莸玫搅耸澜绲恼J可。國內(nèi)的一些大企業(yè)如：中興，寶鋼等相繼導(dǎo)入六西格瑪管理并獲得了一定效果。為推進六西格瑪管理在國內(nèi)的實施，國家質(zhì)量管理協(xié)會成立了“六西格瑪推進委員會，使這一舶來品在神州大地迅速升溫，許多中小企業(yè)也相繼引入了六西格瑪管理，大有遍地開花之勢。然而縱觀國內(nèi)外許多實施六西格瑪管理的企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，雖然六西格瑪管理本身具有宏大的優(yōu)勢，其勝利率高于其他管理方法(如全面質(zhì)量管理，零缺陷管理等)，但也不是治療一切質(zhì)量疾病的靈丹妙藥，迪洛特Deloitte咨詢公司的

12、大衛(wèi)弗茲派曲克David Fitzpatrick經(jīng)過調(diào)研，以為實踐情況是：“當(dāng)前，只需缺乏%的公司做到了點子上，這將會在一定的時期內(nèi)，顯著地影響收支差額表和股票價錢。實踐上，六西格瑪實施是一個復(fù)雜而重要的過程，要獲得勝利，人們必需洞悉六西格瑪實施的關(guān)鍵勝利要素。關(guān)鍵勝利要素是影響六西格瑪實施能否勝利的“關(guān)鍵少數(shù)，只需把握住事物的主要矛盾才干更好的處理問題。.課題研討的意義基于國內(nèi)外對六西格瑪?shù)难杏懞瓦\用絕大多數(shù)是實際論述與閱歷總結(jié)，許多六西格瑪專著僅僅論述六西格瑪運用技巧之類的內(nèi)容，對實施六西格瑪?shù)膭倮P(guān)鍵要素研討還不夠充分。而國內(nèi)的六西格瑪本身起步較晚，更談不上有有系統(tǒng)的貼近我國企業(yè)實情的關(guān)

13、鍵要素研討，這也是本課題所要研討的關(guān)鍵。本課題經(jīng)過定性結(jié)合定量的分析方法，構(gòu)造了制外型企業(yè)實施六西格瑪?shù)膭倮氐哪Ｐ?，并?jīng)過數(shù)據(jù)對模型進展分析與驗證，從而可以在前人研討的閱歷根底上，對實施六西格瑪?shù)膭倮P(guān)鍵要素有個清楚而且系統(tǒng)的認識，給正在實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)或預(yù)備導(dǎo)入六西格瑪管理的企業(yè)以參考。本文專注于“關(guān)鍵要素，即與勝利實施六西格瑪管理最相關(guān)的要素，抓住這些要素，企業(yè)可以集中主要精神和資源進展配置，少走彎路，從而可以以較少的資源到達最正確的收益，為國內(nèi)企業(yè)勝利實施六西格瑪戰(zhàn)略指明道路。.國內(nèi)外研討動態(tài) 隨著經(jīng)濟全球化進程的推進以及知識經(jīng)濟的到來，產(chǎn)質(zhì)量量越來越成為競爭的關(guān)鍵問題。摩托羅拉公

14、司在世紀年代率先提出了六西格瑪管理方式并獲得了宏大勝利。摩托羅拉的勝利引起了業(yè)界對六西格瑪?shù)年P(guān)注，通用電氣、結(jié)合信號等大公司紛紛跟進，當(dāng)時在杰克.韋爾奇指點下的通用電氣已是世界一流的企業(yè)，技術(shù)層面曾經(jīng)到達一定頂峰，因此GE將文化層面作為導(dǎo)入六西格瑪?shù)闹攸c，經(jīng)過大力的執(zhí)行，數(shù)年中GE已將六西格瑪融入了組織的DNA，構(gòu)成了本人特征的六西格瑪文化，為六西格瑪戰(zhàn)略的勝利實施作了堅強的后盾。GE前任總裁杰克.韋爾奇也被譽為世界第一CEO。在摩托羅拉、通用電氣實施神奇的六西格瑪管理方式獲得了豐厚的報答后，六西格瑪管理迅速經(jīng)過世界強公司傳播開來，成為世界管理界最前沿、最時髦的管理方式。歐洲和亞洲地域的許多公

15、司紛紛開場對六西格瑪管理這樣一個看起來嶄新的管理方法關(guān)注起來，并且一些公司也開場學(xué)習(xí)和導(dǎo)入六西格瑪管理法。六西格瑪?shù)倪\用范圍已從制造業(yè)延伸到效力、醫(yī)療衛(wèi)生、軟件開發(fā)等行業(yè)。六西格瑪?shù)睦砟罴罕粡V泛接受，它是質(zhì)量改良的一種度量、一種管理哲學(xué)、一種方法論。中國企業(yè)實施六西格瑪主要還是由于受GE公司的宏大勝利的吸引。從年開場，中國的一些大型企業(yè)先后嘗試了這個先進的管理方法，如: 寶鋼、哈飛、上海航空等。據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)目前推進六西格瑪管理的企業(yè)曾經(jīng)超越家(包括在華獨資及合資企業(yè))，部分大型企業(yè)曾經(jīng)全面開場或大規(guī)模推行。一些研討機構(gòu)和學(xué)者開場引見六西格瑪管理的知識，并進展有關(guān)的實際和運用研討. 為推進

16、六西格瑪管理在國內(nèi)的實施，國家質(zhì)量管理協(xié)會年成立了“六西格瑪推進委員會，委員會編寫出版了目前國內(nèi)較有影響力的六西格瑪管理教材.給國內(nèi)企業(yè)實施和推行六西格瑪管理提供了一個很好的平臺，近幾年來許多知名企業(yè)與咨詢機構(gòu)紛紛參與委員會，并建立了六西格瑪黑帶注冊制度，勝利的舉行了多屆全國六西格瑪大會，可見，中國曾經(jīng)具備了一個很好的推行六西格瑪管理的氣氛，但至今還未出景象通用電氣、韓國三星這樣的實施六西格瑪?shù)臉酥拘云髽I(yè).六西格瑪推行任重道遠。國內(nèi)外專門研討六西格瑪勝利要素方面的文章有限，大部分文章都是關(guān)于六西格瑪專家在實施六西格瑪方面的實際分析與個人閱歷總結(jié)。喬治?？怂乖谖墨I中關(guān)注的是組織內(nèi)部關(guān)鍵的管理活動

17、和管理環(huán)節(jié)，以便在所必需的文化要素與技術(shù)要素之間找到一個平衡點。使得六西格瑪在組織內(nèi)部獲得廣泛的認同。文獻那么著重討論了有關(guān)組織戰(zhàn)略及其實施方面的問題，并根據(jù)現(xiàn)實情況討論了管理層和專家們該當(dāng)如何建立并堅持這樣一個更有效的組織，以期促使企業(yè)的長久開展和實現(xiàn)更高的贏利程度。文獻一書那么展現(xiàn)了一幅在不同環(huán)境下實施六西格瑪?shù)牡缆穲D。它通知他們?nèi)绾伍_場管理戰(zhàn)略舉措，維持耐久的動力，并最終減少戰(zhàn)略舉措范圍而將六西格瑪制度化。文獻那么經(jīng)過一些典型的實例，使讀者對六西格瑪有個明晰的認識，對六西格瑪管理的含義和知識有深化的了解，對實施六西格瑪?shù)哪康?、方案和資源配置有精心的部署，對推進六西格瑪?shù)睦щy和妨礙有充分的

18、估計和預(yù)備。有以上論述可見很少有書籍系統(tǒng)、全面的論述六西格瑪勝利的關(guān)鍵要素，對于六西格瑪?shù)耐菩羞\用非常不利。我國企業(yè)由于起步較晚，缺乏系統(tǒng)的關(guān)于六西格瑪勝利關(guān)鍵要素研討，許多著作上談到的關(guān)鍵要素也是從國外自創(chuàng)而來，不具有代表性和適用性。東南大學(xué)MBA酈衛(wèi)星在文獻中將六西格瑪勝利的要素歸結(jié)為：最高指點層強有力的支持、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配、與財務(wù)結(jié)果嚴密聯(lián)絡(luò)、適宜的組織架構(gòu)和人員、統(tǒng)計工具的運用與過程方法、企業(yè)文化的順應(yīng)性;博銳管理在線咨詢師劉暉再文獻中將組織推行六西格瑪管理勝利的必要要素歸結(jié)為：提高組織高層管理者的執(zhí)行力、實施六西格瑪管理是一場組織文化變革，需求變革管理、建立鼓勵和認可系統(tǒng)、建立一支以

19、黑帶為中心的骨干隊伍、與組織ISO規(guī)范質(zhì)量管理體系相結(jié)合;時代光華學(xué)院在文獻將六西格瑪勝利實施歸結(jié)為三個關(guān)鍵要素：指點的作用、嚴謹?shù)膽B(tài)度和資源的投入。其中，指點必需明確地闡明勇于為六西格瑪戰(zhàn)略實施的成敗擔(dān)任。嚴謹?shù)姆椒ê统渥愕馁Y源投入，也是六西格瑪戰(zhàn)略實施勝利的重要保證，在實際中必需對此加以足夠的注重。從總結(jié)出的個年代國內(nèi)外關(guān)鍵要素可以得出一些共同點，即普遍被關(guān)注的關(guān)鍵要素：指點的支持、組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、鼓勵政策、文化變革等。課題研討的內(nèi)容和方法課題研討的內(nèi)容經(jīng)過文獻歸納、國內(nèi)外的實證研討和專家調(diào)研的根底上，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、文化三個方面分析了六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素，得出了假設(shè)的六西格瑪勝利的關(guān)

20、鍵要素，提出了勝利實施六西格瑪管理的系統(tǒng)方法，并構(gòu)建了六西格瑪勝利實施的關(guān)鍵要素初步模型。根據(jù)實際得出的關(guān)鍵勝利要素進展定量調(diào)查，設(shè)計出六西格瑪關(guān)鍵勝利要素調(diào)查表，并對勝利實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)進展調(diào)查，對得到的數(shù)據(jù)采用層次分析與主成分分析結(jié)合的方法進展處置分析，剔除不適宜的要素得出符合我國實情的六西格瑪關(guān)鍵勝利要素，最后構(gòu)建出六西格瑪關(guān)鍵勝利要素模型。并對我國企業(yè)勝利實施六西格瑪戰(zhàn)略提出了合理化建議。.課題研討的方法本課題采用的是實際研討與實踐調(diào)查相結(jié)合的研討方法，即首先在研討國內(nèi)外相關(guān)文獻和專家的研討結(jié)果，得出合理、共同的信息來得出初步的結(jié)論，根據(jù)結(jié)論構(gòu)建出概念模型，然后經(jīng)過問卷調(diào)查法驗證結(jié)論

21、的正確與完好性。問卷采用的是五分量表。分到分分別代表“非常重要、“重要、“普通、“不重要、“非常不重要。問卷發(fā)放采用郵寄和電子郵件相結(jié)合的方法。對得到的問卷首先進展描畫性統(tǒng)計分析，得出初步的結(jié)論，接著采用層次分析法求其權(quán)重，并進展一致性檢驗，再采用主成分分析得出關(guān)鍵勝利要素。最后對概念模型進展了修正。由于大多文獻資料來源于國外，與國內(nèi)實情有差別，所以采用對國內(nèi)外六西格瑪實際與實際進展比較研討的方法，使得結(jié)論更加符合國內(nèi)企業(yè)實情。在構(gòu)建實施六西格瑪?shù)膭倮啬Ｐ蜁r，得最大能夠的保證模型的系統(tǒng)化和全面性。普通模型沒有嚴厲的數(shù)據(jù)分析來支持，也沒有在普遍的適用性上進展研討。所以，要使得構(gòu)建的模型具有一

22、定的普遍適用性，具有一定的壓服力，就必需用數(shù)據(jù)和現(xiàn)實說話。對于實證研討的方法，近年來在國際上越來越流行，即:針對特定對象制定特定問卷，分析調(diào)查結(jié)果，獲得特定信息從而得出結(jié)論，所以決議運用問卷調(diào)查的方式來進展研討。第章六西格瑪關(guān)鍵勝利要素相關(guān)實際概述第章六西格瑪關(guān)鍵勝利要素相關(guān)實際概述.六西格瑪管理實際過去的幾年中，六西格瑪作為一種出色的管理理念從美國管理界脫穎而出。通用電氣、結(jié)合信號及其它公司因此而節(jié)省了數(shù)十億美金，并不斷提高贏利程度和公司籠統(tǒng)。通用電氣也被譽為世界上最贏利的公司。難怪GE前CEO杰克.韋爾奇說：“六西格瑪是他們有史以來最偉大的舉措。作為一種管理理念，六西格瑪?shù)闹行乃寄罹褪牵瑢?/p>

23、顧客稱心度提高到近乎完美的程度。對于一個到達六西格瑪管理要求的公司來說，在每一百萬次時機當(dāng)中，只能出現(xiàn)三個缺陷顧客不滿。這種近乎完美的要求在今天絕大多數(shù)公司是望塵莫及的。據(jù)估計，絕大多數(shù)公司只能到達個西格瑪這樣的程度，這就意味著，每百萬次業(yè)務(wù)中，大約有個缺陷。六西格瑪推進組織轉(zhuǎn)向基于現(xiàn)實和數(shù)據(jù)的管理這一開展方向。六西格瑪是一種追求“顧客稱心高于一切的管理理念。它經(jīng)過關(guān)注組織內(nèi)部的過程并對其進展繼續(xù)不斷的改良，來提高顧客的稱心度。要實現(xiàn)這一目的，有三個勝利關(guān)鍵要素Critical success factors需求他們加以留意，即戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)術(shù)要素和文化要素。六西格瑪戰(zhàn)略主要集中在公司高層管理人

24、員范圍內(nèi)，管理層必需發(fā)明出使繼續(xù)改良得以順利推行的組織構(gòu)造，從而防止使六西格瑪淪為一種僅僅是削減本錢的手段。在如今這樣一個市場競爭相當(dāng)猛烈的世界，“質(zhì)量在企業(yè)到達杰出運營的過程中，扮演了主要的角色.許多企業(yè)或組織執(zhí)行一種或幾種理念來確保質(zhì)量程度到達或超越其顧客的期望。各式各樣的改良理念誕生，鼓勵企業(yè)在繼續(xù)改良的過程中運用各種不一樣的工具，來到達一定的目的。最初的質(zhì)量管理是制造和檢驗相分別，上世紀年代，美國貝爾公司的休哈特博士(W.A.Shewhart)提出了控制圖的概念，獲得艱苦成就，就是突破了“事后檢驗的傳統(tǒng)，處理了人們在消費現(xiàn)場查找產(chǎn)品動搖的緣由，以獲得最快的控制和處置.上世紀年代開場推行

25、全面質(zhì)量管理(Total Quality Management, TQM)，此特征是發(fā)動一切部門與一切員工，包括外協(xié)部門、單位，都參與到全面質(zhì)量管理之中去。全面質(zhì)量管理使得日本公司的竟爭才干大幅度提升，因此日本成為僅次于美國的第二大經(jīng)濟體。美國迫于壓力，反過來開場向日本學(xué)習(xí)質(zhì)量管理，實行TQM，但他們沒完全沉溺于此，覺得TQM太模糊，不易操作，因此，美國人提出六西格瑪管理。摩托羅拉公司實施六西格瑪?shù)某踔允菫榱藴p小產(chǎn)品和制造過程中的動搖，預(yù)防缺陷，提高顧客稱心度。而目前六西格瑪?shù)母拍钜褟淖畛醯慕档腿毕輸?shù)，開展為一種運營改良戰(zhàn)略。.六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學(xué)含義SIGMA管理，最早由摩托羅拉Motorola

26、提出，在年實現(xiàn)SIGMA。后來由于通用電氣GE的積極推行，并獲得市場價值第一的杰出業(yè)績，使SIGMA管理的實際逐漸完善，并且運用實際不斷推行。SIGMA一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的含義規(guī)范差，被賦于更新的內(nèi)容。SIGMA質(zhì)量意味著過失率為百萬分.即.ppm。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有SIGMA才干意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的間隔 為倍規(guī)范差，此時過程動搖減小，每萬僅有.落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量規(guī)范，的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。 下面表-給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀約質(zhì)量程度和質(zhì)量程度的對比，可以看出從質(zhì)量提高到質(zhì)量的意義。程度ppm程度.ppm每小時萬件郵件送錯每 小 時有

27、件郵件送錯每 天分鐘供水不平安每個月有次供水不平安每 周個不正確的手術(shù)每 周.個不正確的手術(shù)每 月小時停電每 年有小時停電每 年萬次錯誤處方每 年次錯誤處方表- 與對比但是，對SIGMA質(zhì)量的了解僅僅就是.ppm，會產(chǎn)生偏向，許多組織和質(zhì)量專家以為，似乎六西格瑪管理更適宜于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適宜于管理有相當(dāng)根底的企業(yè)和組織。因此，無妨他們換一個角度，從經(jīng)濟性角度，用財務(wù)言語，可以闡明推行六西格瑪管理的重要性見表-：程度質(zhì)量本錢占銷售額的%程度質(zhì)量本錢占銷售額的%程度質(zhì)量本錢占銷售額的%表-推行SIGMA管理的重要性每個組織和企業(yè)都有本錢核算，從這個意義上說，只需想改良業(yè)績，不斷減少質(zhì)量

28、本錢占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務(wù)虛、有效的途徑。因此，六西格瑪質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，對每一個欲改良其業(yè)績的企業(yè)都適用。.六西格瑪方法論六西格瑪專家Mike Harry以為六西格瑪方法是“一種提供應(yīng)公司一系列干涉和統(tǒng)計工具的戰(zhàn)略，這些千預(yù)和統(tǒng)計工具可以在質(zhì)量上得到突破性的和量化的收益.Magnusson, Kroslid和Bergman以為六西格瑪方法是“一種戰(zhàn)略，它可以提供突破性及繼續(xù)的改良，而且這個改良方法同時適用于制造業(yè)和效力業(yè)。沃爾沃公司那么以為六西格瑪方法是“一種態(tài)度和一種規(guī)劃，它可以提高顧客稱心度和利潤率。 杰弗.坦南特(Geoff Tennant)在六西格瑪:制造業(yè)和效力業(yè)

29、中的SPC和TQM)(Six sigma:SPC and TQM in Manufacturing and Services)一書中寫道，“六西格瑪是多方面的;或許，列出一切與六西格瑪不相關(guān)的東西會容易一些。六西格瑪可以看成是:一種愿景，一種哲學(xué)，一個符號，一個衡量規(guī)范，一個目的，一種方法。 Antony和Banuelas把六西格瑪定義為:“提高利潤，消除浪費，降低質(zhì)量本錢，改良一切操作過程的效果和效率，以滿足甚至超越顧客需求和期望的一種運營改良戰(zhàn)略。Lucas指出:“六西格瑪是一種訓(xùn)練有素，自律性強，可以很好的改良運營結(jié)果的質(zhì)量改良方法，它也是一套適用于具有統(tǒng)計知識背景的企業(yè)系統(tǒng)。Pande

30、等人那么以為:“六西格瑪是一套能到達、持和優(yōu)化企業(yè)勝利的系統(tǒng);它起始于深化了解顧客需求，以現(xiàn)實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析為根底，全面的管理、改良企業(yè)的流程;它特別強調(diào)運用統(tǒng)計工具來改良組織的效率和效果，以滿足顧客的需求。而使人欣喜的是，六西格瑪?shù)脑妇?、哲學(xué)、符號、衡量規(guī)范、目的和方法不是摩托羅拉、通用電氣或強生公司這些企業(yè)巨頭專有的，創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)主也可以經(jīng)過學(xué)習(xí)六西格瑪管理，在其特定的范圍內(nèi)運用它。還有相當(dāng)多的關(guān)于六西格瑪管理不同的解釋，但其共同點是很顯然的，就是它可以給組織帶來改動:降低缺陷率(出錯率)、提高顧客稱心度、添加利潤、提高產(chǎn)品(效力)質(zhì)量等等。作為一種集成的方法來建立有效任務(wù)的模型，六

31、西格瑪不僅僅是一種提高消費力、建立內(nèi)部團隊任務(wù)或節(jié)省本錢的工具，實踐上，它是一種集體協(xié)作的態(tài)度，由于六西格瑪管理牽涉到跨部門的協(xié)作，所以這種協(xié)作的態(tài)度超出了傳統(tǒng)所講的團隊協(xié)作.六西格瑪管理原那么自世紀年代在貝爾實驗室誕生SPC統(tǒng)計過程控制等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理實際和方法在二戰(zhàn)后協(xié)助 日本恢復(fù)了經(jīng)濟，并在世紀年代質(zhì)量危機時協(xié)助 美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些勝利的案例，但有一點值得留意，就是在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)絡(luò)。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。美國雜志最近公布的一項調(diào)查闡明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不

32、象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改良方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)目的并不一定能獲得改良。這使得許多公司的高層們開場疑心他們推進質(zhì)量活動的動力了，這也為他們敲響了警鐘。目前的運營環(huán)境要求他們改良對質(zhì)量的了解，需求一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、一切者和整個公司發(fā)明價值和經(jīng)濟利益。SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實際，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性，當(dāng)他們投資改良有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高本錢下降，上升的顧客稱心度又挽回部分原來絕望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的添加。 因此，SIGMA管理的根本原那么是

33、：提高顧客稱心度和降低資源本錢。 六西格瑪質(zhì)量顧客稱心和忠實最少的資源本錢圖-SIGMA管理的根本原那么在任何時候，顧客稱心的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決議著組織的市場份額，因此也可以說決議著組織的生存和開展。組織要取悅于它的顧客，能夠需求很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要義務(wù)就是為股東發(fā)明價值，因此這個問題困擾了許多質(zhì)量學(xué)者。傳統(tǒng)的做法是將大部分留意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客稱心所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)絡(luò)。SIGMA那么強調(diào)從整個運營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單

34、一產(chǎn)品、效力或過程的質(zhì)量，將留意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面。降低資源本錢和風(fēng)險是SIGMA管理的另一原那么。SIGMA中蘊含了這樣的思想，一切的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是一切風(fēng)險都可以以缺陷的方式表示。SIGMA的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或效力的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或效力提供者的風(fēng)險。換言之，運用SIGMA來降低風(fēng)險意味著一切方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、才干、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵要素。為此，從符合性本錢和非符合性本錢的角度，來尋求和識別SIGMA改良的時機和工程是非常關(guān)鍵的。結(jié)合經(jīng)典的PAF預(yù)防、鑒定和缺點模型，給出下表的本錢模型。符合性質(zhì)量本

35、錢cost of conformity預(yù)防本錢鑒定本錢預(yù)先檢驗預(yù)防非符合性質(zhì)量本錢cost of nonconformity鑒定本錢查明缺點緣由缺點本錢內(nèi)部或外部表-本錢模型SIGMA管理，要求降低運營資源本錢，就要降低非符合性本錢和符合性本錢。符合性本錢由有增值和不增值兩個部分組成。經(jīng)過有效的手段，找出不增值的部分，加以改良。消滅所謂的隱蔽工廠hidden factory，從而降低本錢和風(fēng)險。當(dāng)然，要做到這一點，就必需實施質(zhì)量本錢分析，界定質(zhì)量改良工程。并經(jīng)過丈量手段和統(tǒng)計分析，在丈量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說非常關(guān)鍵、對組織來說非常重要的要素變量，采取有效的改良措施和控制手段，使其到達一個

36、較高的績效程度。即采用有效的SIGMA方式Smarter Six Sigma Solutions-MAIC。經(jīng)過SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得稱心，對顧客而言，是以最可接受的價錢及時獲得最好的產(chǎn)品；對組織而言，那么是以最小的本錢和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。只需當(dāng)這些全部實現(xiàn)時，質(zhì)量這一詞匯才對組織真正有了意義。六西格瑪管理開展和展望伴隨著通用電氣(GE),摩托羅拉(Motorola)等公司的業(yè)務(wù)在中國的不斷開展，六西格瑪管理也在中國遭到廣泛的注重。從目前我國企業(yè)推行六西格瑪?shù)那闆r來看，大體上有這樣幾種類型:一是通用電氣(GE),摩托羅拉(Motorola)等跨國公司的中國公司，直接從總

37、部移植過來開展六西格瑪活動:二是國內(nèi)合資、獨資的公司，在顧問公司的指點下開展六西格瑪管理;三是公司招聘或培訓(xùn)六西格瑪管理專業(yè)人員，自行組織六西格瑪管理活動;四是雖然沒有明確在開展六西格瑪管理，但是在運營管理中根據(jù)六西格瑪管理的理念、方法開展質(zhì)量經(jīng)濟性管理活動。由于我國開展六西格瑪管理的企業(yè)普通都有一定的管理根底，如曾經(jīng)獲得IS質(zhì)量管理體系認證，或者有著國外的協(xié)作背景等等。伴隨著我國參與WTO和經(jīng)濟全球化的開展，六西格瑪管理睬進一步遭到寬廣企業(yè)的關(guān)注。如何確保六西格瑪管理的有效進展，結(jié)合他們五年來的實際，他們以為把六西格瑪管理看成是協(xié)助 企業(yè)走向一個新的更愉快的未來之路，這條道路有三個“途徑。開

38、展六西格瑪管理三個根本的途徑:途徑一:業(yè)務(wù)變革途徑二:戰(zhàn)略改良途徑三:處理問題每個途徑都會有不同的方法或道路，能夠會帶到不同的目的地。組織所選的道路會決議六西格瑪管理對組織和員工帶來影響的廣度和深度。企業(yè)所要選擇的方法或者是六西格瑪管理開展的深度，取決于哪種方法最適宜企業(yè)。每種途徑和方法都有它的益處和風(fēng)險。假設(shè)企業(yè)采取的是“業(yè)務(wù)變革方法，那么有望在兒個月之內(nèi)看到迅速的變化和一些艱苦改良。另一方面，能夠會出現(xiàn)很明顯混亂的局面，對控制時間和人員都是個很大的挑戰(zhàn)?！皯?zhàn)略改良可以協(xié)助 企業(yè)把重點放在高度優(yōu)先的問題上，并且限制了管理變革和使整個企業(yè)接受變革所帶來的挑戰(zhàn)。然而，這種方法能夠會讓一些人覺得被

39、冷落在改良過程之外，管理人員也很難把企業(yè)中正在做六西格瑪管理的部門與不做六西格瑪管理的部門一致同來?！疤幚韱栴}相對力度最小，能使企業(yè)對六西格瑪管理如何起作用有個感性認識。但是，這種方法也是有不小風(fēng)險的，不能處理企業(yè)的潛在問題，不能對如何獲得勝利有個全局性的認識。最重要的是，不論企業(yè)采取哪種途徑和方法，都要把它做好。.研討方法簡介.關(guān)鍵勝利要素法簡介關(guān)鍵勝利要素法Critical Success Factors，CSF是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，由年由哈佛大學(xué)教授William Zani提出。關(guān)鍵勝利要素是在討論產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時，常運用的觀念，是在結(jié)合本身的特殊才干，對應(yīng)環(huán)境中重要的

40、要求條件，以獲得良好的績效。 關(guān)鍵勝利要素法是以關(guān)鍵要素為根據(jù)來確定系統(tǒng)信息需求的一種MIS總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，其中假設(shè)干個要素是關(guān)鍵的和主要的即勝利變量。經(jīng)過對關(guān)鍵勝利要素的識別，找出實現(xiàn)目的所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。 關(guān)鍵勝利要素指的是對企業(yè)勝利起關(guān)鍵作用的要素。關(guān)鍵勝利要素法就是經(jīng)過分析找出使得企業(yè)勝利的關(guān)鍵要素，然后再圍繞這些關(guān)鍵要素來確定系統(tǒng)的需求，并進展規(guī)劃。關(guān)鍵勝利要素的重要性置于企業(yè)其它一切目的、戰(zhàn)略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應(yīng)特別留意的范圍。假設(shè)能掌握少數(shù)幾項重要要素(普通關(guān)鍵勝

41、利要素有個)，便能確保相當(dāng)?shù)母偁幜?，它是一組才干的組合。假設(shè)企業(yè)想要繼續(xù)生長，就必需對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否那么將無法到達預(yù)期的目的。即使同一個產(chǎn)業(yè)中的個別企業(yè)會存在不同的關(guān)鍵勝利要素，關(guān)鍵勝利要素有個主要的來源： 個別產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及構(gòu)造不同，而有不同的關(guān)鍵勝利要素，此要素是決議于產(chǎn)業(yè)本身的運營特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一公司都必需留意這些要素。 競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)中的位置及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)位置是由過去的歷史與如今的競爭戰(zhàn)略所決議，在產(chǎn)業(yè)中每一公司因其競爭位置的不同，而關(guān)鍵勝利要素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，指點廠商的行動常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來艱苦的問

42、題，所以對小公司而言，大公司競爭者的戰(zhàn)略，能夠就是其生存的競爭的關(guān)鍵勝利要素。 環(huán)境要素：企業(yè)因外在要素(總體環(huán)境)的變動，都會影響每個公司的關(guān)鍵勝利要素。如在市場需求動搖大時，存貨控制能夠就會被高階主管視為關(guān)鍵勝利要素之一。 暫時要素：大部份是由組織內(nèi)特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的勝利產(chǎn)生艱苦影響的活動領(lǐng)域。環(huán)境分析法：包括將要影響或正在影響產(chǎn)業(yè)或企業(yè)績效的政治、經(jīng)濟、社會等外在環(huán)境的力量，換句話說，即注重外在環(huán)境的未來變化，比公司或產(chǎn)業(yè)的總體變化來得重要，惟實踐運用到產(chǎn)業(yè)或公司上會產(chǎn)生困難。 產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析法：運用Porter所提出的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造五力分析架構(gòu)，作為此項分析的根底。此

43、架構(gòu)由五個要素構(gòu)成。每一個要素和要素間關(guān)系的評價可提供分析者客觀的數(shù)據(jù)，以確認及檢驗產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵勝利要素。產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析的另一個優(yōu)點是此架構(gòu)提供一個很完好的分類，另一項優(yōu)點就是以圖形的方式找出產(chǎn)業(yè)構(gòu)造要素及其間的主要關(guān)系。 產(chǎn)業(yè)/企業(yè)專家法：向產(chǎn)業(yè)專家、企業(yè)專家或具有知識與閱歷的專家討教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數(shù)據(jù)中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數(shù)據(jù)導(dǎo)致實證或驗證上的困難。 競爭分析法：分析公司在產(chǎn)業(yè)中應(yīng)該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環(huán)境和態(tài)勢，研討焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析可以有更好的驗證性，但其開展遭到特定的限制。 產(chǎn)業(yè)指點廠商分析法：經(jīng)由該產(chǎn)業(yè)指點廠商的行

44、為方式，可當(dāng)作產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵勝利要素重要的信息來源。因此對于指點廠商進展分析，有助于確認關(guān)鍵勝利要素，惟對于其勝利的解釋仍會遭到限制。 企業(yè)本體分析法：此項技術(shù)乃針對特定企業(yè)，對某些構(gòu)面進展分析，如優(yōu)優(yōu)勢評、資源組合、優(yōu)勢稽核及戰(zhàn)略才干評價等。由于透過各功能的掃瞄，確實有助于關(guān)鍵勝利要素的開展，但真實耗費時間且數(shù)據(jù)相當(dāng)有限。 突發(fā)要素分析法：此項技術(shù)亦是針對特定企業(yè)，透過對企業(yè)相當(dāng)熟習(xí)的專家協(xié)助。雖然較客觀，卻常能揭露一些其它傳統(tǒng)客觀技術(shù)無法查覺到的關(guān)鍵勝利要素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關(guān)鍵勝利要素，惟難以驗證這些短期的關(guān)鍵勝利要素。 市場戰(zhàn)略對獲利影響的分析法PIMS Resul

45、ts：針對特定企業(yè)，以PIMSProfit Impact of Market Strategy研討報告的結(jié)果進展分析。此技術(shù)的主要優(yōu)點為其實驗性根底，而缺陷在于“普通性的本質(zhì)，即無法指出這些數(shù)據(jù)能否可直接運用于某一公司或某一產(chǎn)業(yè)，也無法得知這些要素的相對重要性。 關(guān)鍵勝利要素法的步驟 關(guān)鍵勝利要素法主要包含以下幾個步驟： .確定企業(yè)或MIS的戰(zhàn)略目的； .識別一切的勝利要素：主要是分析影響戰(zhàn)略目的的各種要素和影響這些要素的子要素； .確定關(guān)鍵勝利要素。不同行業(yè)的關(guān)鍵勝利要素各不一樣。即使是同一個行業(yè)的組織，由于各自所處的外部環(huán)境的差別和內(nèi)部條件的不同，其關(guān)鍵勝利要素也不盡一樣； .明確各關(guān)鍵勝

46、利要素的性能目的和評價規(guī)范。 關(guān)鍵勝利要素法的優(yōu)點是可以使所開發(fā)的系統(tǒng)具有很強的針對性，可以較快地獲得收益。運用關(guān)鍵勝利要素法需求留意的是，當(dāng)關(guān)鍵勝利要素處理后，又會出現(xiàn)新的關(guān)鍵勝利要素，就必需再重新開發(fā)系統(tǒng)。.層次分析法簡介層次分析法AHP是將決策總是有關(guān)的元素分解成目的、準那么、方案等層次，在此根底之上進展定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂于本世紀年代初，在為美國國防部研討根據(jù)各個工業(yè)部門對國家福利的奉獻大小而進展電力分配課題時，運用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際和多目的綜合評價方法，提出的一種層次權(quán)重決策分析方法。這種方法的特點是在對復(fù)雜的決策問題的本質(zhì)、影響要素及其內(nèi)在關(guān)系

47、等進展深化分析的根底上，利用較少的定量信息使決策的思想過程數(shù)學(xué)化，從而為多目的、多準那么或無構(gòu)造特性的復(fù)雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適宜于對決策結(jié)果難于直接準確計量的場所。層次分析法的步驟如下： 經(jīng)過對系統(tǒng)的深化認識，確定該系統(tǒng)的總目的，弄清規(guī)劃決策所涉及的范圍、所要采取的措施方案和政策、實現(xiàn)目的的準那么、戰(zhàn)略和各種約束條件等，廣泛地搜集信息。 建立一個多層次的遞階構(gòu)造，按目的的不同、實現(xiàn)功能的差別，將系統(tǒng)分為幾個等級層次。例如：圖-就是以遞階層次表示的國家富強的普通構(gòu)造。 確定以上遞階構(gòu)造中相鄰層次元素間相關(guān)程度。經(jīng)過構(gòu)造兩比較判別矩陣及矩陣運算的數(shù)學(xué)方法，確定對于上一層次的某個元素而

48、言，本層次中與其相關(guān)元素的重要性排序-相對權(quán)值。 計算各層元素對系統(tǒng)目的的合成權(quán)重，進展總排序，以確定遞階構(gòu)造圖中最底層各個元素的總目的中的重要程度。 根據(jù)分析計算結(jié)果，思索相應(yīng)的決策。 層次分析法的整個過程表達了人的決策思想的根本特征，即分解、判別與綜合，易學(xué)易用，而且定性與定量相結(jié)合，便于決策者之間彼此溝通，是一種非常有效的系統(tǒng)分析方法，廣泛地運用在經(jīng)濟管理規(guī)劃、能源開發(fā)利用與資源分析、城市產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、人才預(yù)測、交通運輸、水資源分析利用等方面。.主成分分析法簡介目前國內(nèi)外關(guān)于多目的綜合評價的方法很多，根據(jù)權(quán)重確定方法的不同，大致可分為兩類：一類是客觀賦權(quán)法，如層次分析法、德爾菲法，等等，多是

49、采用綜合咨詢評分的定性方法。這類方法因遭到人為要素的影響，往往會夸張或降低某些目的的作用，致使排序的結(jié)果不能完全真實地反映事物間的現(xiàn)實關(guān)系。另一類是客觀賦權(quán)法，即根據(jù)各目的間的相關(guān)關(guān)系或各項目的值的變異程度來確定權(quán)數(shù)，防止由于人為要素帶來的偏向，如主成分分析法、因子分析法，等等。本文引見的主成分分析法在將原始變量轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞒煞值倪^程中，同時構(gòu)成了反映主成分和目的包含信息量的權(quán)數(shù)，以計算綜合評價值。這樣在目的權(quán)重選擇上抑制了客觀要素的影響，客觀地反映了樣本間的現(xiàn)實關(guān)系。、主成分分析根本思想主成分分析Principal Component Analysis，PCA也稱主分量分析或矩陣數(shù)據(jù)分析，是統(tǒng)計

50、分析中常用到的一種重要方法，就是設(shè)法將原來眾多的具有一定相關(guān)性的目的(比如P個目的)，重新組合成一組新的相互無關(guān)的綜合目的來替代原來的目的。通常數(shù)學(xué)上的處置就是將原來P個目的作線性組合，假設(shè)沒有限制條件作為新的綜合目的，這樣的線性組合會有很多，那么如何去選取呢?主成分分析的根本思想是：假設(shè)將選取的第一個線性組合即第一個綜合目的志為F，自然希望盡能夠多的反映原來目的的信息。這里的“信息最經(jīng)典的方法就是用F的方差來表達，即Var(F)越大，表示F包含的信息越多。因此在一切的線性組合中所選取的F應(yīng)該是方差最大的，故稱F為第一主成分。假設(shè)第一主成分缺乏以代表原來P個目的的信息，再思索選取F 即選第二個

51、線性組合,為了有效地反映原來信息,F已有的信息就不再需求出如今F 中，用數(shù)學(xué)言語表達就是要求Cov(F,F)=,稱F為第二主成分，依次類推可以造出第三，第四第P個主成分。不難想象這些主成分之間不僅不相關(guān)，而且它們的方差依次遞減，因此在實踐任務(wù)中，就挑選前幾個最大主成分。雖然這樣做會損失一部分信息，但是由于抓住了主要矛盾，并從原始數(shù)據(jù)中進一步提取了某些新的信息，這種既減少了變量的數(shù)目又抓住了主要矛盾的做法有利于問題的分析和處置。、主成分分析數(shù)學(xué)模型F=aZX+aZX+apZXp Fp=amZX+amZX+apmZXp ()其中ai, ai, ,api(i=,m)為X的協(xié)方差陣的特征值多對應(yīng)的特征

52、向量，ZX, ZX, , ZXp是原始變量經(jīng)過規(guī)范化處置的值，由于在實踐運用中，往往存在目的的量綱不同，所以在計算之前須先消除量綱的影響，而將原始數(shù)據(jù)規(guī)范化，本文所采用的數(shù)據(jù)就存在量綱影響注：本文指的數(shù)據(jù)規(guī)范化是指Z規(guī)范化。A=(aij)pm=(a,a,am,)，Rai=iai， ()R為相關(guān)系數(shù)矩陣，i、ai是相應(yīng)的特征值和單位特征向量,p 。、主成分分析步驟樣本數(shù)據(jù)的規(guī)范化為了實現(xiàn)樣本數(shù)據(jù)的規(guī)范化，應(yīng)求樣本數(shù)據(jù)的均值和方差。樣本數(shù)據(jù)的規(guī)范化是基于數(shù)據(jù)的均值和方差進展的。 規(guī)范化的本質(zhì)是將樣本變換為均值為，方差為的規(guī)范化數(shù)據(jù)。 計算相關(guān)矩陣 對于給定的n個樣本，針對規(guī)范化數(shù)據(jù)，求樣本間的相關(guān)

53、系數(shù)。相關(guān)矩陣中的每一個元素由相應(yīng)的相關(guān)系數(shù)所表示。 () 求特征值和特征向量設(shè)求得的相關(guān)矩陣為R ，求解特征方程： () 經(jīng)過求解特征方程，可得到m個特征值 i=m，和對應(yīng)于每一個特征值的特征向量： ()且有 m 與之對應(yīng)的特征向量相互正交。 () 提取主成分 根據(jù)求得的m個特征向量，m個主要成分分別為： (-) 以上求得的主成分相互正交且每一個主成分的方差等于對應(yīng)的特征向量。顯然， 各主要成分對應(yīng)的方差是逐次遞減的。經(jīng)過上述方法可求得m (mp)個主成分。他們稱第i個主成分的i與 之比為第i個主成分的奉獻率。m個主成分中，前q個主成分奉獻率之和為：他們稱為 前q個主成分的累積奉獻率。 -

54、主成分的個數(shù)可以經(jīng)過累積奉獻率來確定。通常以累積奉獻率.為 規(guī)范。對于選定的q個主成分，假設(shè)其累積奉獻率到達了%，即.，那么主成分可確定為q個。它表示，所選定的q個主成分，根本保管了原來p個變量的信息。在決議主成分的個數(shù)時，應(yīng)在.的條件下，盡量減少主成分的個數(shù)。() 綜合測評根據(jù)選定的前q個主成分，根據(jù)式-計算綜合評價結(jié)果： (-)其中，Y表示綜合得分結(jié)果；yj表示第j個主成分得分；j表示第j個主成分的特征根；q表示入選的前q個主成分。.層次主成分分析法層次分析法經(jīng)過把復(fù)雜問題層次化，建立多層次的分析構(gòu)造，變復(fù)雜為簡單和條理，并采用兩兩比較的方法得到各目的在總目的的權(quán)重，處理了定性目的難以度量

55、、比較、最終做出評價的困難。但由于層次分析法一方面難以思索目的間的相互關(guān)系，另一方面也不易指出影響評價結(jié)果的主要目的.為了彌補這一缺陷，在引入層次分析法的同時也引進了主成分分析法。由于主成分分析法利用多元統(tǒng)計方法，以針對某一關(guān)鍵要素為根據(jù)，差別越大，該目的在綜合評價中的作用越大，從而指出影響評價結(jié)果的主要要素。本文采用的這種層次分析和主成分分析結(jié)合起來的方法稱為層次一主成分分析組合評價方法，簡稱層次主成分分析法，該模型的根本思緒是用層次分析方法進展定性目的定量化和表達目的間重要程度的差別，運用主成分分析法對各個樣本的數(shù)據(jù)進展綜合評價，該方法兼顧了層次分析法與主成分分析法的優(yōu)點，防止了層次分析法

56、中由于人為要素帶來的缺陷，使評價結(jié)果更全面，更符合客觀實踐。第章六西格瑪關(guān)鍵勝利要素研討第章六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素概念模型研討.六西格瑪勝利的評價準那么普通來說, 工程層面可以用DPMO、Cp、RTY 等單維目的進展評價, 但對組織層面那么只需運用“平衡計分卡式的綜合方法才干全面評價。他們主要研討組織層面的六西格瑪實施勝利問題, 故其評價目的必需是多維的。為此, 他們提出用六西格瑪文化、質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績以及顧客稱心三個維度來綜合調(diào)查六西格瑪勝利。雖然這 個評價維度還難以囊括六西格瑪實施的全部影響, 但根天性反映六西格瑪所帶來的內(nèi)部和外部、長期和短期、有形和無形等多方面的影響。、六西格瑪文化在六西

57、格瑪實施中人們看到的往往是它的有形收益,但實踐上,六西格瑪實施所導(dǎo)致的員工在價值觀、行為方式等方面的變化而產(chǎn)生的無形收益在價值上能夠超越其有形收益,因此,調(diào)查這種無形收益應(yīng)成為評價六西格瑪勝利的一個重要方面。在全面質(zhì)量管理( TQM)中, Hackman 等()以為TQM實施勝利的一個重要規(guī)范是組織必需構(gòu)成了有利于滿足顧客要求的TQM文化,否那么,便不能說是勝利的。與Hackman等() 的觀念類似,Lee()把構(gòu)成六西格瑪文化看成組織實施六西格瑪勝利的規(guī)范。他說:“當(dāng)員工在沒有管理人員監(jiān)視的情況下仍把關(guān)懷質(zhì)量作為本人事情一部分的時候,企業(yè)就可以說六西格瑪曾經(jīng)勝利了。Fulton()也持同樣的

58、觀念, 以為六西格瑪只需成為組織的一種“生活方式才干說它的六西格瑪是勝利的。他們非常贊同上述學(xué)者的觀念,以為實施六西格瑪勝利的組織就必然已將六西格瑪哲學(xué)、價值觀和理念融入組織的日常運作,變?yōu)榱私M織的一種生活方式。因此,他們將六西格瑪文化作為六西格瑪勝利的第一個維度。、質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績六西格瑪是一種采用DMAIC方式對過程進展改善的構(gòu)造化方法。六西格瑪哲學(xué)的根本思想是不斷減少過程中的動搖, 以消除消費、效力和買賣過程中的缺陷。六西格瑪可以從運營和統(tǒng)計兩個角度來定義。從運營角度來說, 它是一種被用來改善業(yè)績、消除浪費、減少質(zhì)量本錢、改善運營效率以滿足和超越顧客期望的商業(yè)改善戰(zhàn)略。它的實施將導(dǎo)致組織運

59、營業(yè)績的極大改善, 這種改善一方面質(zhì)量本錢的減少, 另一方面因顧客稱心而導(dǎo)致的銷售收入添加。從統(tǒng)計角度來說,六西格瑪意味著.DPMO(defects per million opportunities),這是人類經(jīng)過努力可以到達的最完美的質(zhì)量境界。由此可見,無論從運營哲學(xué)還是統(tǒng)計角度來看, 六西格瑪?shù)淖罱K目的都是滿足顧客要求和改善運營業(yè)績,現(xiàn)實上,這也是質(zhì)量管理的根本目的。另外, 獲利也是企業(yè)的本質(zhì)屬性, 是企業(yè)追求的大目的(生存、開展和獲利) 之一, 組織的任何管理活動都必需圍繞這些目的進展。因此,他們以為將質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績作為組織六西格瑪勝利的一個丈量維度是必要的。、顧客稱心以顧客為中心是質(zhì)

60、量管理的根本理念, 由于顧客是企業(yè)存在的理由和前提。因此, 追求顧客稱心幾乎成了一切類似六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的首要目的。六西格瑪是一種始于顧客又終于顧客的質(zhì)量改善方法。始于顧客是說六西格瑪改善要從明確顧客對象、傾聽顧客聲音、定義顧客需求開場, 六西格瑪方案應(yīng)始于外部( 顧客) 而不是內(nèi)部。終于顧客是說六西格瑪實施的好壞要以顧客稱心作為評價尺度。顧客稱心既是六西格瑪方法的力量源泉, 也是六西格瑪實施的一個主要目的。因此, 他們以為將顧客稱心作為丈量六西格瑪勝利的一個主要維度是合理的。.六西格瑪?shù)年P(guān)鍵勝利要素文獻研討研討實施六西格瑪管理勝利的企業(yè)不在少數(shù)，但也有相當(dāng)一部分企業(yè)在導(dǎo)入六西格瑪后沒有到達料