六西格瑪雜文

1、.萬(wàn)份精華管理資料，萬(wàn)多集管理視頻講座：.；為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關(guān)注過(guò)程特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的“中心過(guò)程任何過(guò)程都存在動(dòng)搖，包括消費(fèi)過(guò)程、效力過(guò)程、商務(wù)過(guò)程等。而動(dòng)搖是影響顧客稱心，即：質(zhì)量、本錢、周期的“敵人。 提高質(zhì)量同時(shí)降低本錢并縮短周期，取決于過(guò)程特別是中心業(yè)務(wù)過(guò)程的才干。這個(gè)才干可以表述為過(guò)程輸出動(dòng)搖的大小。 過(guò)程才干用“西格瑪來(lái)度量，西格瑪越大，過(guò)程的動(dòng)搖越小，過(guò)程以最低的本錢損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的才干越強(qiáng)。 西格瑪與過(guò)程改良假設(shè)一個(gè)西格瑪企業(yè)組織其一切資源改良過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪程度 可獲得下述收益： 利潤(rùn)率增長(zhǎng)% 產(chǎn)出才干提高% 減少雇員

2、% 資本投入減少% 對(duì)國(guó)外勝利閱歷的統(tǒng)計(jì)顯示：假設(shè)企業(yè)全力實(shí)施西格瑪革新，每年可提高一個(gè)西格瑪程度，直到到達(dá).西格瑪，無(wú)須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高非常顯著。而當(dāng)?shù)竭_(dá).西格瑪時(shí)，再提高西格瑪程度需求對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)西格瑪設(shè)計(jì)，資本投入添加，但此時(shí)產(chǎn)品/效力的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開(kāi)展西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。 從年代到年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)消費(fèi)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了消費(fèi)，并且不良率

3、只需摩托羅拉管理時(shí)的/。他們運(yùn)用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“他們的質(zhì)量很臭。在其CEO的指點(diǎn)下，摩托羅拉開(kāi)場(chǎng)了西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉成為世界著名品牌，年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們勝利的就是西格瑪質(zhì)量之路。是西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉開(kāi)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 使企業(yè)獲得中心才干： 企業(yè)能否可以生存，能否勝利取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的實(shí)際： Q 質(zhì)量 V 價(jià)值= P 價(jià)錢 西格瑪中心才干：提高質(zhì)量，降低本錢，使價(jià)值最大化，顧客稱心

4、/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。用六個(gè)西格瑪降低本錢 一個(gè)綠帶工程簡(jiǎn)介年初，美國(guó)通用電氣公司塑料部在中國(guó)最大的客戶之一柯達(dá)上海，要求降低消費(fèi)本錢即降低原資料聚碳酸酯的價(jià) 格。按照它的要求，要么大幅降價(jià)使柯達(dá)可以維持同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的價(jià)錢，要么柯達(dá)另尋供應(yīng)商。是維持原價(jià)失去柯達(dá)這個(gè)重要客戶，還是按 照他們的要求大幅降價(jià)？上海的員工認(rèn)識(shí)到面臨的姿態(tài)，想起了剛剛接受的六個(gè)西格瑪培訓(xùn)。在用六個(gè)西格瑪?shù)姆椒▽?duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)展重新分析后，他們又與柯達(dá) 的員工進(jìn)展面談，最后發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵并不是聚碳酸酯的價(jià)錢，而是閃光燈罩和相機(jī)框架等零件的本錢。他們堅(jiān)信運(yùn)用六個(gè)西格瑪可 以找到最好的處理方法。他們壓服了上海柯達(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)

5、部就這個(gè)問(wèn)題成立六個(gè)西格瑪工程并組織了一支由上海運(yùn)用開(kāi)展中心的兩個(gè)工程師和柯達(dá)的三個(gè)技術(shù)人 員組成的質(zhì)量小組。在系統(tǒng)方法論的引導(dǎo)下，質(zhì)量小組搜集并分析了柯達(dá)上海工廠的消費(fèi)歷史紀(jì)錄，制定明確的改良目的，運(yùn)用 、等工具挑選出影響廢品率的主要要素熔料溫度、模溫等及停機(jī)過(guò)程，然后實(shí)施相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，最終將閃光燈罩的廢品率 從添加到以上。同時(shí)，根據(jù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)對(duì)模具也作了相應(yīng)的改造，將零件注塑的成型周期從秒減至秒以內(nèi)。再以改良后的工藝連 續(xù)消費(fèi)，并且進(jìn)展質(zhì)量跟蹤數(shù)月，產(chǎn)質(zhì)量量完全到達(dá)預(yù)期要求個(gè)西格瑪。整個(gè)過(guò)程繼續(xù)了個(gè)月，為柯達(dá)公司年全年節(jié)省萬(wàn)美圓的消費(fèi)本錢，估計(jì)至年共可節(jié)省萬(wàn)美圓，這樣 在不降低產(chǎn)品價(jià)錢的根

6、底上，維持并穩(wěn)定了同上?？逻_(dá)的協(xié)作關(guān)系，同時(shí)博得了柯達(dá)公司高級(jí)管理層的認(rèn)可。注：六個(gè)西格瑪質(zhì)量規(guī)范活動(dòng)的中心是經(jīng)過(guò)一套以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為科學(xué)根據(jù)的數(shù)字分析，找到問(wèn)題，分析緣由，然后改善，最后使企業(yè)在運(yùn)作才干方面達(dá) 到全球最正確的境界。按六個(gè)西格瑪?shù)囊?guī)范，每百萬(wàn)次操作中只允許有個(gè)失誤，這已到達(dá)了的準(zhǔn)確度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們“此事萬(wàn) 一發(fā)生怎樣辦的感受，幾乎接近于完美境界。 從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量質(zhì)量對(duì)顧客來(lái)說(shuō)意味著什么？ 對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目的值就會(huì)對(duì)顧客呵斥損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目的值，對(duì)顧客呵斥的損

7、失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目的值之差的平方成正 比的見(jiàn)以下圖。他們作如下假設(shè)：第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒(méi)有超差品當(dāng)主要采用檢驗(yàn)來(lái)控制產(chǎn)質(zhì)量量時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生這樣的分布； 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)展統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程具有一定的質(zhì)量保證才干時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣的分布； 第三批產(chǎn)品到達(dá)了質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目的值為中心分布在/規(guī)格限內(nèi)世界級(jí)企業(yè)按原理繼續(xù)改良獲得的質(zhì)量； 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，它們給顧客呵斥的平均損失分別是：。也就是說(shuō)，假設(shè)從對(duì)顧客呵斥的損失來(lái)度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量

8、優(yōu)倍見(jiàn)以下圖。 對(duì)記數(shù)值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用這樣的假設(shè)來(lái)闡明：假設(shè)一件有個(gè)零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由個(gè)廠家來(lái)消費(fèi)。這四個(gè)廠家的質(zhì)量程度分別是、和。那么每消費(fèi),件產(chǎn)品,他們交給顧客的無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是 件、件、件、件。在這種情況下，質(zhì)量是質(zhì)量的.倍、質(zhì)量的.倍。不僅如此，質(zhì)量交付給顧客的僅有件產(chǎn)品帶有處缺陷，而質(zhì)量將有件產(chǎn)品帶有處以上的缺陷。這也可以用來(lái)闡明，為什么有些企業(yè)總是為處置質(zhì)量問(wèn)題而疲于奔命。 市場(chǎng)是由顧客決議的。無(wú)庸質(zhì)疑， 質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動(dòng)的不同六西格瑪常見(jiàn)問(wèn)題解答什么是六西格瑪？六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個(gè)希臘字母的中

9、文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)用來(lái)表示規(guī)范偏向，即數(shù)據(jù)的分散程度。對(duì)延續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性： 用“度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目的值的偏離程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)任務(wù)程序或工藝過(guò)程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī) 中有.個(gè)出錯(cuò)的時(shí)機(jī)，即合格率是.。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手恍?。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將一切的任務(wù)作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的要素，找出最關(guān)鍵的要素加以改良從而到達(dá)更高的客戶稱心度。六西格瑪Six Sigma是在九十年代中期開(kāi)場(chǎng)從一種全面質(zhì)量管理方法演化成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、消費(fèi)和

10、效力的 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品效力、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理杰出性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐漸開(kāi)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn) 略目的和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求繼續(xù)提高的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。六西格瑪類似于SPC統(tǒng)計(jì)性任務(wù)程序控制嗎？六西格瑪是一個(gè)努力于完美和追求客戶稱心的管理理，SPC是一個(gè)支持六西格瑪這個(gè)管理理念的工具。一切那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不 可少的工具。實(shí)施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?？為企業(yè)實(shí)施六西格瑪提供必需的管理工具和操作技巧；為企業(yè)培育具備組織才干，鼓勵(lì)才干，工程管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷才干

11、的指點(diǎn)者，這些人才是企業(yè)順應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的中心力 量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和效力偏向并堅(jiān)持耐久性的效益，促進(jìn)快速實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效，協(xié)助 企業(yè)到達(dá)戰(zhàn)略目的。六西格瑪適宜于什么樣的企業(yè)？它適用于任何程度、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以丈量到百萬(wàn)分之一的程度。由于它是要影響到整個(gè)公司，實(shí)施六西格瑪需求上層指點(diǎn)的大力協(xié)助。中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)參與WTO后，必將 面臨日益猛烈的全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速開(kāi)展將從根本上改動(dòng)經(jīng)濟(jì)的組織構(gòu)造和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、生長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)指點(diǎn)人的挑戰(zhàn)。六 西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立杰出的

12、管理體系、獲取并堅(jiān)持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供一個(gè)非常有效的管 理思想和實(shí)際。如今，一些中小型企業(yè)也開(kāi)場(chǎng)運(yùn)用六西格瑪工具，來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi)發(fā)才干，為擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的根底。他們經(jīng)常調(diào)查他們的客戶，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)他們的公司很稱心，六西格瑪怎樣能協(xié)助 他們呢？假設(shè)他們的客戶只是稱心，并沒(méi)有填上最好的一欄，請(qǐng)留意，他們?nèi)缃衲軌蚍Q心，但是客戶非常易變，假設(shè)他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上還有能夠更好的選擇，他們很能夠會(huì)從他公司跳到另一 公司。以往閱歷闡明，那些在調(diào)查中填寫(xiě)好的客戶比那些填極好的客戶有六倍更傾向于改換公司。六西格瑪可以幫他提高他們對(duì)他公司的認(rèn)可，同時(shí)在既定客戶稱心度根底 上，企業(yè)可以大幅

13、度降低為實(shí)現(xiàn)該目的而支付的本錢，從而在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中顯著提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。六西格瑪能提高基線嗎？假設(shè)他們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗(yàn)、重新修正等等，他們就會(huì)有概念，他們消費(fèi)過(guò)程中有多少個(gè)浪費(fèi)，六西格瑪努力于減少浪費(fèi)，提高基線。普通企業(yè)的次品本錢占銷售的 -，試想，這個(gè)數(shù)字可以提高多大幅度的基線。六西格瑪保證零個(gè)次品嗎？六西格瑪保證一個(gè)極小且有限的數(shù)目的次品，這個(gè)數(shù)目非常地小以致于被以為根本上完美，不保證零個(gè)次品這個(gè)現(xiàn)實(shí)吸引了許多人來(lái)運(yùn)用六西格瑪，由于大多數(shù)人不置信有真正完美， 大多數(shù)情愿把目的訂到在一百萬(wàn)中只需三個(gè)次品，由于它是一個(gè)有限的數(shù)字。有目的之后，他們就情愿去努力，這正是他們需

14、求的開(kāi)場(chǎng)。他們是效力性企業(yè)，如何運(yùn)用六西格瑪？不論他是效力性或消費(fèi)性企業(yè)，他們都會(huì)有任務(wù)程序，六西格瑪努力于優(yōu)化任務(wù)程序。假設(shè)一個(gè)任務(wù)程序浪費(fèi)許多他們的努力或是另一種任務(wù)程序產(chǎn)生許多次品，這兩種任務(wù)程序都一 樣損傷到公司本身和他們的顧客。效力行業(yè)能夠比消費(fèi)行業(yè)更需求提高，由于工程師們從一開(kāi)場(chǎng)就努力于優(yōu)化他們的消費(fèi)程序，而效力行業(yè)的白領(lǐng)們卻一直找不到衡量效力規(guī)范的尺 度。在效力業(yè)中，誰(shuí)能越快找到這個(gè)量化的規(guī)范，誰(shuí)就能越快地提高本身的競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪是由顧客開(kāi)場(chǎng)由顧客終了，并且是一個(gè)確定什么是客戶的真正要求和找出沒(méi)有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的效力流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)才干或提高客戶稱心度的過(guò)程

15、。他們?cè)?jīng)有了一個(gè)質(zhì)量控制系統(tǒng)，為什么他們還需求六西格瑪？六西格瑪是一套延續(xù)的優(yōu)化工具，它可以提高質(zhì)量、減少耗費(fèi)，假設(shè)他們的企業(yè)如今并沒(méi)有在提高，他的企業(yè)能夠正在落伍。六西格瑪不是一個(gè)規(guī)范，而是一種文化，是從防護(hù)的規(guī)范 到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念。他們正在懇求ISO，六西格瑪可以促進(jìn)還是妨礙他們的努力？ISO和它的衍生QS-、TL、AS等能給他們提供一個(gè)根本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)任務(wù)程序化思想的根底。要成為世界級(jí)的企業(yè)，他們需求一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量系 統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量可以讓他們的客戶更稱心。六西格瑪可以產(chǎn)生更高層次的凝聚力，ISO/QS-在文件記錄與監(jiān)測(cè)方面支持六西格瑪。請(qǐng)留意，ISO- 版和如

16、今的QS-要 求繼續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個(gè)非常好的管理理念和任務(wù)方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個(gè)層面上的繼續(xù)優(yōu)化。他們應(yīng)該保管他們現(xiàn)有的尺度還是應(yīng)該建立新的尺度？他能夠曾經(jīng)正在衡量一些正確的事物，假設(shè)這些尺度于他們的客戶的角度，那他們?cè)?jīng)是正確的了，假設(shè)不是，六西格瑪?shù)暮饬恳?guī)范是他們應(yīng)該采用的，摒棄那些讓他們的目的遠(yuǎn) 離客戶的目的的尺度?！鞍偃f(wàn)次品率的含義是什么？什么是一個(gè)單位？首先一個(gè)單位是一個(gè)任務(wù)結(jié)果，它能夠是一個(gè)報(bào)告、一件產(chǎn)品、一個(gè)合同、一個(gè)或其它可以描畫(huà)他任務(wù)結(jié)果的東西。百萬(wàn)次品率指描畫(huà)一百萬(wàn)次效力中他傳送給客戶的次品率 是多少。哪些是六西格瑪提高效益，降低本錢的實(shí)例？摩托羅拉

17、、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是勝利案例，它們年終報(bào)告的各個(gè)方面都表達(dá)了六西格瑪?shù)某晒?，關(guān)鍵在于必需置信假設(shè) 合理地實(shí)施和支持六西格瑪，他們的企業(yè)可以做得更好，收益更大。我知道六西格瑪是什么意思，還有其它更高級(jí)的工具他們可以思索嗎？有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，一切傳統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格瑪一同運(yùn)用。我聽(tīng)說(shuō)過(guò)黑帶，在這里它是什么意思？六西格以倡導(dǎo)者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培育了具備組織才干，鼓勵(lì)才干，工程管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷才干的指點(diǎn)者，這些人

18、才是企業(yè)順應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng) 的中心力量。以保證公司內(nèi)部繼續(xù)性。黑帶由摩托羅拉所提出，它指一個(gè)六西格瑪?shù)膶＜?，就類似于黑帶在跆拳道中的意思，普通一個(gè)黑帶每年可以從實(shí)施工程中為企業(yè)節(jié)省 一百萬(wàn)美金以上，但不是只需黑帶能用六西格瑪，由于在六西格瑪里有很多簡(jiǎn)單的工具，可以由綠帶等完成。如何運(yùn)用六西格瑪？六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將一切的任務(wù)作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的要素，找出最關(guān)鍵的要素加以改良的工程，從而到達(dá)更高的客戶稱心度。這些工程形 成于各個(gè)層次，或是基于分工，或是由于暫時(shí)需求處理一個(gè)問(wèn)題。成千個(gè)這樣的工程運(yùn)用六西格瑪?shù)母竟ぞ咴诠靖鱾€(gè)層面優(yōu)化任務(wù)程序。如今，六西格瑪管理曾經(jīng)

19、從運(yùn)營(yíng)和效力系 統(tǒng)，開(kāi)展到企業(yè)營(yíng)銷，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)開(kāi)發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域，以勝利的案例帶動(dòng)企業(yè)的文化變革，將零缺陷高質(zhì)量的精神浸透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。實(shí)施六西格瑪需求多長(zhǎng)時(shí)間？普通SBTI協(xié)助企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)間不超越兩年，在頭四個(gè)月時(shí)間里，由六西格瑪專家對(duì)企業(yè)進(jìn)展全面的調(diào)查分析，并與企業(yè)高層指點(diǎn)進(jìn)展深化的討論，以保證基于公司的戰(zhàn)略方 向，明確流程中的不同特點(diǎn)從而找到最適宜的實(shí)施戰(zhàn)略。然后企業(yè)組織指點(diǎn)委員會(huì)和培育六西格瑪實(shí)施小組成員，包括倡導(dǎo)者，大黑帶、黑帶和綠帶。促進(jìn)和協(xié)助 企業(yè)的戰(zhàn)略與謀劃部 門開(kāi)場(chǎng)按既定方針，在企業(yè)中自上而下地全面展開(kāi)六西格瑪實(shí)施行動(dòng)并得到明顯和繼續(xù)的效果。實(shí)施六西格瑪?shù)幕ㄤN

20、？好的培訓(xùn)在一個(gè)適宜的時(shí)間可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開(kāi)場(chǎng)的統(tǒng)籌最為重要，在普及六西格瑪根本概念后，根據(jù)高層指點(diǎn)的戰(zhàn)略方針，投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T選擇必需的工程進(jìn) 行實(shí)施，是減少不用要的花銷的好方法。實(shí)施上這些培訓(xùn)也是一些必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。最主要的是防止實(shí)施不用要的工程。誰(shuí)應(yīng)該接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)？各個(gè)層次的任務(wù)人員都需求得到有針對(duì)性的培訓(xùn)。當(dāng)整個(gè)企業(yè)都了解和努力于六西格瑪?shù)墓芾砝砟?，企業(yè)就會(huì)得到最大的收獲。然而，許多組織可以從培訓(xùn)高層管理人員開(kāi)場(chǎng)，再逐漸 指定適宜的基層指點(diǎn)們參與培訓(xùn)。任務(wù)流程是什么意思？為什么它們?cè)趯?shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)候非常重要？任務(wù)流程就是任務(wù)的程序。它是一種他們制造產(chǎn)品和提

21、供效力的方法，努力于優(yōu)化任務(wù)程序，他們可以提高消費(fèi)更好的產(chǎn)品，提供更好的效力，同時(shí)又降低本錢，保證客戶稱心。實(shí)施六西格瑪需求多少人？他們可以從任何一個(gè)人數(shù)開(kāi)場(chǎng)逐漸實(shí)施，但是六西格瑪真正的管理理念需求其中的每一個(gè)人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語(yǔ)、共同的目的、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)?效率。六西格瑪能到達(dá)快速績(jī)效突破的關(guān)鍵在于什么？確立切合實(shí)踐的戰(zhàn)略和明確的財(cái)務(wù)目的高層管理人員的全力支持和號(hào)召力科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計(jì)和分析方法DMAIC確立運(yùn)營(yíng)流程的計(jì)量規(guī)范，并進(jìn)展嚴(yán)厲和延續(xù)不斷的檢驗(yàn)深化見(jiàn)效的培訓(xùn)方案，掌握適用的統(tǒng)計(jì)工具和處理問(wèn)題的方法-個(gè)月快速見(jiàn)效的工程實(shí)施，對(duì)商業(yè)績(jī)效的成認(rèn)和嘉獎(jiǎng)及公司溝

22、通方案建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績(jī)效的繼續(xù)性倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系 六西格瑪?shù)闹饕ぞ?度量技術(shù)：DPMO的計(jì)算方法 過(guò)程才干分析技術(shù)包括長(zhǎng)/短期過(guò)程才干分析 根本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)：SPC 度量、分析、改良和監(jiān)控過(guò)程的動(dòng)搖 DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，經(jīng)過(guò)DOE，改良過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程才干到達(dá)最優(yōu) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改良工程，制定改良目的 QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部任務(wù)要求 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)：指點(diǎn)力 提高團(tuán)隊(duì)任務(wù)效率 員工才干與授權(quán) 溝通與反響 六西格瑪管理 西格瑪管理是獲得和堅(jiān)持企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上的勝利

23、并將其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和開(kāi)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)方式。 運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： 市場(chǎng)占有率的添加 顧客回頭率的提高 本錢降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/效力開(kāi)發(fā)加快 企業(yè)文化改動(dòng) 是自上而下地由企業(yè)最高管理者指點(diǎn)并驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法。由最高管理層提出改良/革新的目的這個(gè)目的與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景親密相關(guān)、資源和時(shí)間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改良、控制DMAIC的構(gòu)造化的改良過(guò)程為中心。 DMAIC用于三種根本改良流程： 西格瑪產(chǎn)品/效力實(shí)現(xiàn)過(guò)程改良 西格瑪業(yè)務(wù)流程改良 西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 在實(shí)施上由“勇士Champion、“大黑帶MBB、“黑帶BB“綠帶GB

24、四級(jí)經(jīng)過(guò)培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保證。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/稱心的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目的并由相應(yīng)的工具或方法輔助。六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求杰出的企業(yè)提供績(jī)效快速突破的理念和工具 企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理方式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并獲得立竿見(jiàn)影的效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪方式。六西格瑪是一種可以嚴(yán)厲、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原那么和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以零缺陷的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量本錢的大幅度降低

25、，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效果的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的艱苦突破。西格瑪即希臘字的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語(yǔ)衡量工藝流程中的變化性而運(yùn)用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來(lái)衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司普通質(zhì)量要求已提升至sigma.這就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率已達(dá)至.的程度，只需.為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只需.件為次品。很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此程度已非常稱心?？墒?，根據(jù)專家研討結(jié)果證明，假設(shè)產(chǎn)品到達(dá).合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有，次配錯(cuò)藥事件；每年不超越，嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)質(zhì)

26、量量要求的不斷提高和現(xiàn)代消費(fèi)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來(lái)越需求象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理規(guī)范，以堅(jiān)持在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)位置?，F(xiàn)實(shí)上，日本已把 Sigma作為他們質(zhì)量要求的目的。 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將一切的任務(wù)作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的要素，找出最關(guān)鍵的要素加以改良從而到達(dá)更高的客戶稱心度。假設(shè)他正在尋覓一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和效力偏向并堅(jiān)持耐久性的新方法，那么不用猶疑了。六西格瑪將以艱苦的財(cái)務(wù)效果證明他的選擇是正確的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在年年報(bào)中指出： 六西格瑪所發(fā)明的高質(zhì)量，曾經(jīng)奇觀般地降低了通用電氣公司在過(guò)去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)

27、，簡(jiǎn)化了管理流程和降低了資料本錢。六西格瑪?shù)膶?shí)施曾經(jīng)成為引見(jiàn)和承諾高質(zhì)量創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的規(guī)范化管理到放開(kāi)思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的根底上，為企業(yè)培育了具備組織才干、鼓勵(lì)才干、工程管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷才干的指點(diǎn)者，這些人才是企業(yè)順應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的中心力量。他們將最先進(jìn)的任務(wù)方法和最新的電腦技術(shù)，運(yùn)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程方式DMAIC中，經(jīng)過(guò)追求零缺陷運(yùn)轉(zhuǎn)和改善流程到達(dá)使顧客稱心的快速突破性改善。以到達(dá)每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善Continuous Improvem

28、ent的戰(zhàn)略目的。六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很籠統(tǒng)。但是，仔細(xì)察看他周圍的人在處置哪怕最簡(jiǎn)單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)那么，他就不難覺(jué)得到它的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是“他們這兒做事的方式。當(dāng)他試圖去改良質(zhì)量，特別是經(jīng)過(guò)改良任務(wù)過(guò)程包括加工、效力、行政和管理等以獲取最正確產(chǎn)品和效力質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出宏大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹?lái)籠統(tǒng)地描畫(huà)其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： 當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝； 當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的條閱歷教訓(xùn)。分析這些勝利

29、企業(yè)的閱歷教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建立方面的閱歷教訓(xùn)，他們不難發(fā)現(xiàn)，勝利的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谂τ诋a(chǎn)品與效力質(zhì)量改良的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與質(zhì)量不相順應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信心、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與質(zhì)量堅(jiān)持同步。從而發(fā)明出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了質(zhì)量戰(zhàn)略的勝利。 上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，由于開(kāi)展QFD決不是質(zhì)量部門、開(kāi)發(fā)部門或制造部門某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，它需求集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。六個(gè)西格瑪之謎雖然它象數(shù)學(xué)那樣奧秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的分量級(jí)的公司管理人員都對(duì)其情有獨(dú)鐘。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)難以了解的概念，但是，這一

30、最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來(lái)越多的跟隨者。約翰.韋爾奇對(duì)這一實(shí)際愛(ài)不能己，他想籍 此發(fā)明新的神話。安妮.瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之為“六個(gè)西格瑪?shù)膴W秘的文化。這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，其實(shí)際者叫做“黑帶。這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理 方法。這是GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理方式。約翰.韋爾奇花了十六年的時(shí)間將位于康涅狄格州菲爾菲德的GE公司 開(kāi)展成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)億美圓(雖然在收入方面僅排名世界第十二位)。這是非常了不起的業(yè)績(jī)，由于大集團(tuán)的貿(mào)易通常 有折扣，同時(shí)，GE集團(tuán)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)相當(dāng)復(fù)雜，有信

31、譽(yù)卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大約的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC 電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求遭到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對(duì)GE進(jìn)展了大刀闊斧的改革以后。如今，這位年屆六十一的GE領(lǐng) 袖方案在年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪實(shí)際作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。他明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說(shuō)在不 到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開(kāi)支而獲得至億美圓的收入。韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑敲慈プ?，如GE改組，早年對(duì)天主教的信仰，甚至是與本人的口吃進(jìn)展格斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的 首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)

32、重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動(dòng)，稱其 為“中子彈約翰將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻可以殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的戰(zhàn)略時(shí)，成千上萬(wàn)的被解雇的GE人將其 視為敵人。但他果斷勝利的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn)品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本 人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量本人業(yè)績(jī)的一把尺子。如今，他用六個(gè)西格瑪實(shí)際把以前的一切規(guī)那么都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一實(shí)際用于消費(fèi)制造過(guò)程的質(zhì)量管理，但GE那么把它運(yùn)用于公司所經(jīng) 營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳，信譽(yù)卡處置系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租

33、賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明 白這能否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開(kāi)殺戒，還是一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步其后塵。據(jù)一位GE實(shí)習(xí)生講：“以前，許多人對(duì)韋爾奇的做法 不了解。如今還有許多人對(duì)此不屑一顧。雖然客戶比以前更稱心了，但問(wèn)題是韋爾奇如何才干將他對(duì)于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。采用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。它要求一切的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思想和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測(cè) 量學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的規(guī)范偏向。一切的工序，包括應(yīng)對(duì)，或裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它要素導(dǎo)致偏向，每經(jīng)過(guò)一次 六個(gè)西

34、格瑪程序，誤差就可減少到百萬(wàn)分之.以下，這已到達(dá)了.%的準(zhǔn)確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家 邁克爾哈里，曾為不少想運(yùn)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過(guò)運(yùn)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了(見(jiàn)第頁(yè)的數(shù)據(jù))。六個(gè)西格瑪有別于其它諸如全面質(zhì)量管理(TQM)，最正確實(shí)際法和日本式的質(zhì)量控制手段。哈里的方法根據(jù)嚴(yán)厲的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根 源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理工程不再是那種目的不清，只是籠統(tǒng)地說(shuō)質(zhì)量有所改善的實(shí)際，而是根據(jù)顧客的要求來(lái)確定的管理活動(dòng)。 對(duì)顧客特別有協(xié)助 的工程就會(huì)遭到高度注重。六個(gè)西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯?xùn)練和部署一支叫做“黑帶的“步兵部隊(duì)，他

35、們時(shí)辰活潑于各種工程 中，努力消除一切誤差(“黑帶這一術(shù)語(yǔ)借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)際訓(xùn)練)。訓(xùn)練“黑帶要破費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名知曉諸樣分析工具，如Pareto分析圖、Chi圖、時(shí)間謀劃圖、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫 做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶巨匠，得破費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得正式認(rèn)可的資歷，“黑帶巨匠還必需主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效 益的工程。在GE公司里，還有一支“綠帶隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參與質(zhì)量控制工程，余下的時(shí)間做各自的本職任務(wù)。一點(diǎn)也不奇異，這些人經(jīng)常一干 就忘了時(shí)間。培訓(xùn)的費(fèi)用非常昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將破費(fèi)四億美圓。但經(jīng)過(guò)實(shí)施六個(gè)西格瑪工程，期望能

36、節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸尜|(zhì)量管 理聽(tīng)起來(lái)很虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之。GE高級(jí)副總裁加里雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的GE最高層管理人員，聽(tīng)說(shuō)是最有能夠接替韋爾奇的人選?！傲鶄€(gè)西格瑪很有吸引力，由于他知道他能否在提高，真了不起，這種提高不是憑空說(shuō) 說(shuō)的，而是有數(shù)字為證的。運(yùn)用六個(gè)西格瑪實(shí)際的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法處理因爐灶面鞏固度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶巨匠克里斯米切爾說(shuō)：“在裝配過(guò)程中，他們?cè)囘^(guò)好幾種方法，這些方 法

37、一開(kāi)場(chǎng)似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使他們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失。接著“綠帶道馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)了種不同緣由的組合，用種方法進(jìn) 行了實(shí)驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析和“圖形分析確診出了誤差的根源，原來(lái)是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有 誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。經(jīng)過(guò)嚴(yán)密控制這些過(guò)程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬(wàn)美圓并大大地提高了產(chǎn)質(zhì)量量。雖然六個(gè)西格瑪實(shí)際有著奧秘的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的說(shuō)法，但就是那些最為苛刻的管理實(shí)際評(píng)論家也覺(jué)得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué) 說(shuō)。一書(shū)作者之一，安德里安伍爾德里奇說(shuō)：“六個(gè)西

38、格瑪是一門嚴(yán)肅的學(xué)問(wèn)，其中心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高消費(fèi)力方面 作出了極大的奉獻(xiàn)。伯爾姆巴爾地公司是個(gè)自詡為從不“湊繁華的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪工程，哈里擔(dān)任他們的工程顧問(wèn) (見(jiàn)第頁(yè)，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。華爾街對(duì)六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗帕克茲溫斯基是紐約莫根斯坦利迪恩.威特發(fā)明的分析家，她在最近的一份關(guān)于GE的研討報(bào)告中 說(shuō)：“采用六個(gè)西格瑪?shù)墓酒胀ㄙY金周轉(zhuǎn)較快，由于才干的釋放，資本破費(fèi)低；研討開(kāi)展部門效率高，新產(chǎn)品開(kāi)展快，顧客稱心度高。六個(gè)西格瑪 象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她通知了她的兩個(gè)朋友，結(jié)果一傳十，十傳百用他們的觀念來(lái)看，隨著

39、“黑帶工程擔(dān)任人的添加，受 訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)展，這些人再去參與更多的工程，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。大多數(shù)公司僅僅操作在個(gè)西格瑪?shù)膶哟紊?,個(gè)誤差/百萬(wàn))。每添加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級(jí)數(shù)，產(chǎn)品假設(shè)達(dá)這種質(zhì)量， 其質(zhì)量本錢占所損失的收入的。據(jù)韋爾奇估計(jì)，GE公司每年都有約億美圓因零件質(zhì)量問(wèn)題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年 前是六個(gè)西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達(dá).個(gè)西格瑪程度(失誤/百萬(wàn))，其節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用已達(dá)億美圓，其全世界的消費(fèi)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的平安程序都到達(dá)六個(gè)西格瑪程度。雷納估計(jì)，GE在開(kāi)場(chǎng)實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只需個(gè)西格瑪程度。個(gè)月以后，到達(dá)了.個(gè)西格瑪(,失誤 /百

40、萬(wàn))。如要在年到達(dá)六個(gè)西格瑪程度，它每年至少需求提高。許多分析家指出，GE想在這么短的時(shí)期內(nèi)到達(dá)這一目的不大能夠。韋爾奇本人在四月份的股東年會(huì)上也說(shuō)，“要在年前到達(dá)六個(gè)西格瑪程度，這 是一個(gè)難以到達(dá)的目的誰(shuí)聽(tīng)了都會(huì)說(shuō)難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目的可以鼓勵(lì)GE員工發(fā)掘出前所未有的潛能。六個(gè)西格瑪早在八十年代就問(wèn)世了。當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將其作為本公司的一種管理方法，用于改良傳呼機(jī)、挪動(dòng)和 其它產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完好地引見(jiàn)了這一實(shí)際。一九九一年，帕西蒂分開(kāi)了GE，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年

41、開(kāi)場(chǎng)實(shí)施六個(gè)西格瑪實(shí)際，隨后開(kāi)場(chǎng)遭到分析家們的留意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得億美圓 的收入外，還節(jié)省了億美圓的開(kāi)支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美圓。有人猜測(cè)，帕西蒂和韋爾奇一同或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂(lè)部打高爾夫球，這個(gè)俱樂(lè)部距韋爾奇的那棟價(jià)值萬(wàn)美圓，面積達(dá)萬(wàn)平方英尺的喬 治亞磚式別墅只需一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅里談起了這個(gè)話題。一九九五年五月，韋爾奇約請(qǐng)帕西蒂給GE的主管們作了一次 講座。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的管理政策。雷納曾說(shuō)過(guò)：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的實(shí)際。韋爾奇受六個(gè)西格瑪實(shí)際的吸引，一點(diǎn)也不奇異，作為化學(xué)工程師的他，檢測(cè)過(guò)程中的誤差是他再熟

42、習(xí)不過(guò)的事了。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是 關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。此外，六個(gè)西格瑪實(shí)際使他立刻抓住了GE在質(zhì)量管理方面區(qū)別于其它大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇心里 老想著年退休一事，一九九五年五月，他動(dòng)了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽(tīng)見(jiàn)他正在大發(fā)雷霆， 緣由是公司的某一產(chǎn)品不能及時(shí)得到供貨。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？即使是那些知曉此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過(guò)急。他想用五年的時(shí)間完成摩托羅拉花了十年的時(shí)間才完成的義務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不 僅像他人那樣把六個(gè)西格瑪實(shí)際用于消費(fèi)領(lǐng)域，還把這一實(shí)際運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，因此，丈量就變

43、得更為復(fù)雜。此外，他還把目光放到了GE金融效力集 團(tuán)上，那是GE收入中最大的一個(gè)部門，一九九六年達(dá)億美圓。他希望六個(gè)西格瑪實(shí)際在今年能從此發(fā)明出的節(jié)約率。這就意味著要將抵押貸款 懇求，信譽(yù)卡買賣，客戶效力中心或卡車租賃中的失誤除掉。擔(dān)任此工程的人是GE金融效力集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量控制官員魯斯法托利，她曾是位機(jī)械 工程師。由于她知曉六個(gè)西格瑪實(shí)際與實(shí)際，從AseaBrownBoreri公司聘來(lái)?yè)?dān)任此項(xiàng)任務(wù)。法托利說(shuō)，韋爾奇非常關(guān)懷改良的結(jié)果，對(duì)她逼得很 緊，“他幾乎是毫不留情。她看起來(lái)由于這種壓力而提高很快?！皩?duì)于拖沓行為，他沒(méi)有任何耐心。他老是向我和其他人問(wèn)一些很鋒利的問(wèn) 題，他訓(xùn)練出了幾個(gè)黑帶巨

44、匠？他們?nèi)缃窀墒裁垂こ?？結(jié)果如何？他學(xué)到了什么？他是如何指點(diǎn)他們的？GE金融效力集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大遭到越來(lái)越多的留意，這是由于GE的加拿大子公司“通用電氣金融效力加拿大公司做出了兩個(gè)不同凡響的決 策。由于零售商尋求債務(wù)人的法院維護(hù)，GE公司帶著財(cái)團(tuán)向T伊頓公司融資。第二決策是去年秋天，GE與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資，投資.億加元從 加拿大太平洋手中收買了Marathon物業(yè)，這是加拿大最有傳奇顏色的地產(chǎn)商之一。加里雷納最喜歡提及的例子是GE金融效力集團(tuán)。GE金融效力的客戶通知公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問(wèn)題是，銷售人員如何不用去做大量的 查詢?nèi)蝿?wù)就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯?wèn)題。根據(jù)六個(gè)西格瑪

45、的數(shù)據(jù)采集規(guī)那么，每位銷售員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問(wèn)后，銷售員就要立刻 把問(wèn)題記下來(lái)，然后記下能否立刻回答了這些問(wèn)題。結(jié)論是只需的問(wèn)題可以立刻回答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問(wèn)題銷售人員沒(méi) 有預(yù)備，無(wú)法回答，因此確定需求接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適宜這項(xiàng)任務(wù)。同樣，GE金融效力抵押貸款公司實(shí)行了六個(gè)西格 瑪方法管理，在處置客戶的訊問(wèn)方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一方式移用于其它部門。韋爾奇說(shuō)，過(guò)去客戶有的時(shí)機(jī)接觸不到我 們(抵押貸款公司)，而如今第一次打就有的時(shí)機(jī)與一位GE的銷售人員說(shuō)話；由于這種有的生意，由此而帶來(lái)的收益可達(dá)上百萬(wàn)美 元。數(shù)學(xué)是GE

46、金融效力“黑帶巨匠受訓(xùn)人員的根本訓(xùn)練工程。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上，位雇員認(rèn)識(shí)到坐在屋里想入 非非是沒(méi)有出路的?！敖鹑谛Яυ谀瓯匦韫?jié)約.億美圓，一位參與者這樣計(jì)算道，“他們一共有名“黑帶巨匠，所以他們每個(gè)人必需努 力節(jié)約出一百萬(wàn)美圓。另一個(gè)人說(shuō)，“這兒幾乎是華爾街了。但仍有一些人對(duì)操作程序數(shù)學(xué)化丈量方法不熟練?！凹僭O(shè)他們問(wèn)客戶，他心目中的 再保險(xiǎn)人應(yīng)是什么樣的？他們通常說(shuō)是位靈敏，富有發(fā)明力的人。一位慕尼黑的參與者講，“但丈量發(fā)明力是很難的任務(wù)。韋爾奇的六個(gè)西格瑪實(shí)際在GE遇到過(guò)兩次較大的疑心浪潮。雷納說(shuō)，“有些既不在消費(fèi)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說(shuō)，這套方法不適

47、用于我， 他無(wú)法丈量出我的功能，還有人埋怨道，“這是個(gè)無(wú)底洞，GE永遠(yuǎn)填不滿。這種“不適用于我的論調(diào)喊得最響的是NBC。其實(shí)，這是GE中對(duì)發(fā)明 力要求最高的一個(gè)部門。據(jù)六個(gè)西格瑪工程推行人之一克雷格布魯說(shuō)：“邁克爾哈里對(duì)那些疑心論者針?shù)h相對(duì)，他說(shuō)，那好吧，他們就來(lái)談一談Seinfeld這個(gè)節(jié)目。布魯回想道，“他們計(jì)劃從他的笑話中 抖出多少笑來(lái)？回答說(shuō)次。假設(shè)他們抖不出次，那就是誤差。布魯指出電視收看率與技術(shù)功能都是可丈量的數(shù)據(jù)。“也許是收視率公司 的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個(gè)錯(cuò)誤，或者是銜接時(shí)間有差別。韋爾奇在七月份消除了反對(duì)意見(jiàn)，NBC任命了第一位質(zhì)量管理官員，約翰埃 克。?？耸抢腺Y歷

48、的GE雇員，并住在菲爾菲德，與韋爾奇以及NBC總裁鮑伯雷特為鄰。據(jù)?？艘?jiàn)，六個(gè)西格瑪工程在第一季度內(nèi)，經(jīng)過(guò)改良向供應(yīng) 商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)省了九百五十萬(wàn)美圓。但在八月底經(jīng)過(guò)對(duì)“今天節(jié)目編輯部的采訪，他們了解到六個(gè)西格瑪對(duì)電視公司中的某些人來(lái) 說(shuō)仍還是個(gè)陌生名詞。接的一位雇員說(shuō)，“這兒沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)什么黑帶，“六個(gè)西格瑪？這話我聽(tīng)不懂。還有人不敢想象，要是大衛(wèi)勒特 曼還在NBC的話，他會(huì)如何對(duì)待六個(gè)西格瑪。但是，韋爾奇有一套屢試屢靈的方法來(lái)維持人們對(duì)六個(gè)西格瑪實(shí)際的熱情。去年五月，他和他的兩位副董事長(zhǎng)給全體GE高級(jí)管理人員下了一道命令， 從一九九八年一月開(kāi)場(chǎng)，任何人，不論資歷深淺，未遭到黑帶或

49、綠帶培訓(xùn)，一概不得提拔到管理崗位上。到一九九八年七月，要提拔的人必 須完成培訓(xùn)課目。此外，在最高兩層的管理人員年終獎(jiǎng)金中，將視六個(gè)西格瑪管理達(dá)標(biāo)程度而定。這意味著，的GE雇員，約,人在本世 紀(jì)末前將成為六個(gè)西格瑪實(shí)際的實(shí)際者。分析家們指出，在韋爾奇于年退下去之后，誰(shuí)想接替他，誰(shuí)就必需是一位六個(gè)西格瑪方面的專家。韋爾 奇說(shuō)，“這種實(shí)際是他們從別的公司學(xué)來(lái)的，但是對(duì)這一實(shí)際的實(shí)際，以及追求這一學(xué)說(shuō)的完美是GE獨(dú)有的文化。這一號(hào)召勝利地喚醒了員工的覺(jué)悟。安妮路易斯阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位工程師，擔(dān)任六個(gè)西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她說(shuō)，“一夜之 間四處都有人想接受培訓(xùn)。GE加拿大公司在年成為GE的

50、全資子公司。本年初曾預(yù)測(cè)，在年其名雇員中將出現(xiàn)名“綠帶、“黑 帶和“黑帶巨匠，凈節(jié)省費(fèi)用達(dá)五千四百萬(wàn)元?！暗@還是在命令下達(dá)之前的估計(jì)。加拿大公司總裁羅伯特吉利斯皮爾說(shuō)。他在GE任務(wù)已達(dá) 四十四年，閱歷過(guò)了公司大大小小的無(wú)數(shù)次變革。韋爾奇的做法對(duì)其它也在實(shí)際六個(gè)西格瑪實(shí)際的公司來(lái)說(shuō)，似乎是在走極端。有家公司的質(zhì)量管理主管說(shuō)，“GE是他們公司的.倍(指人數(shù))，但 其黑帶是他們的倍，這不合比例。他們覺(jué)得就是到本世紀(jì)末，他們也用不了名黑帶，他們還有其它事要做。但據(jù)雷納講，韋爾奇在年第三季度時(shí)看出來(lái)，GE還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪所能產(chǎn)生的全部效果。在年，六個(gè)西格瑪培訓(xùn)的凈支出是億美圓，獲 得了.億美圓的節(jié)

51、省。他們發(fā)現(xiàn)，為了使公司能發(fā)明出看得見(jiàn)的利益，公司的黑帶人數(shù)怎樣多也不過(guò)分?！傲鶄€(gè)西格瑪所產(chǎn)生的實(shí)踐效果是難以估量 的。雷納說(shuō)，他們需求綠帶概念，他們還希望能盡快地普及這一概念。在GE公司中，運(yùn)用六個(gè)西格瑪實(shí)際超額完成節(jié)省目的最好的例子要數(shù)ED&C(配電和控制系統(tǒng)集團(tuán))，其總部位于康涅狄格州的帕蘭維爾。ED&C在安大約 馬克漢姆的工廠消費(fèi)工業(yè)和電子行業(yè)的電機(jī)維護(hù)傳動(dòng)器。在其前任擁有者德?tīng)柼m工業(yè)公司的管理下，公司采用日本式的質(zhì)量管理方法，經(jīng)過(guò)對(duì)許多工 藝的延續(xù)跟蹤改良，及任務(wù)小組組合管理等方法，獲得了很大的提高。但是GE的六個(gè)西格瑪實(shí)際進(jìn)入工廠后(工廠的墻壁上四處張貼著六個(gè)西格瑪分析 圖表)，公

52、司就立刻就找出了深層次的質(zhì)量問(wèn)題，這些問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)不斷干擾著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨問(wèn)題?！昂趲Эɡ锟吕飦喓汀昂趲Ь藿忱婚_(kāi)場(chǎng)疑心是線路板存貨缺乏，因此想經(jīng)過(guò)加大預(yù)期定貨的方法處理。但后來(lái)經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來(lái)是 供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容、電阻時(shí)有困難，經(jīng)常要把元器件打碎?？吕飦嗊\(yùn)用六個(gè)西格瑪工具來(lái)丈量供應(yīng)商在消費(fèi)過(guò)程中的誤差。 經(jīng)過(guò)運(yùn)用分層管理模型圖，時(shí)間模型圖和其它六個(gè)西格瑪統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由于GE本人的孔點(diǎn)太小所 致?？吕飦喺f(shuō)，“這個(gè)問(wèn)題以前不斷存在。供應(yīng)商不斷不好意思照實(shí)通知他們他們出了多少?gòu)U品和做了多少返工。對(duì)于韋爾奇在GE實(shí)施六個(gè)西格瑪所

53、會(huì)獲得的成果，幾乎沒(méi)有人持疑心態(tài)度。但有一點(diǎn)是一定的，GE在各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們沒(méi)能及時(shí)地效仿GE的做 法。只需一個(gè)例外，那就是美國(guó)最大的家電消費(fèi)企業(yè)，惠而浦公司，他們?cè)贕E實(shí)施六個(gè)西格瑪六個(gè)月以后，也悄然地開(kāi)場(chǎng)了對(duì)六個(gè)西格瑪?shù)耐顿Y。卡 姆科已到達(dá)了超脫的程度，目前他們不僅僅是以六個(gè)西格瑪實(shí)際對(duì)消費(fèi)工藝進(jìn)展監(jiān)控，而且還以六個(gè)西格瑪規(guī)范來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。根據(jù)聯(lián)信公司經(jīng)過(guò)運(yùn)用 六個(gè)西格瑪而獲得結(jié)果曲線，摩根斯坦利的帕克茲溫斯基預(yù)言，GE在一九九八年至年的三年中將進(jìn)入開(kāi)花結(jié)果階段，每股增長(zhǎng)率可達(dá)，其 中的將是由于實(shí)行六個(gè)西格瑪管理而獲得的。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了，而規(guī)范普

54、爾指數(shù)僅上漲 。帕克茲溫斯基說(shuō)，“韋爾奇的六個(gè)西格瑪理念就像他十六年來(lái)的成果一樣令人驕傲，他們以為他把六個(gè)西格瑪實(shí)際看作是留給GE的最珍貴的財(cái) 產(chǎn)。韋爾奇與六個(gè)西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個(gè)西格瑪弱點(diǎn)的根底上的。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達(dá)出他們想要和需求的東西。但是，正如GE 金融效力集團(tuán)的法托利所說(shuō)，客戶并不總是非?？煽俊＠?，經(jīng)常外出游覽的商人在解釋他們?yōu)槭裁聪矚g搭乘某一航空公司的飛機(jī)時(shí)，總是說(shuō)這家公 司有什么方便旅客的效力工程等等。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改動(dòng)本人的觀念。去年夏天在GE加拿大航空發(fā)動(dòng)機(jī)消費(fèi)廠“黑 帶培訓(xùn)班上，一位學(xué)生通知班上的同窗，“假設(shè)他問(wèn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)

55、機(jī)廠顧客，他們有什么要求時(shí)，他們會(huì)對(duì)他的問(wèn)題感到膩煩。他們會(huì)說(shuō)，為什么他不 先把我五年前提出的問(wèn)題處置掉？同樣，要使六個(gè)西格瑪實(shí)際在實(shí)際中獲得預(yù)期的目，只需大公司才有這個(gè)財(cái)力。即使是在大公司，搜集和分析數(shù) 據(jù)也需求花好幾個(gè)星期。此外，假設(shè)最優(yōu)秀的人都成了“黑帶、“綠帶，還有誰(shuí)去做日?，嵤履?？具有挖苦意味的是，自從韋爾奇開(kāi)場(chǎng)重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被提拔為“黑帶或“綠帶的人所留下的空缺。最后，分析家指出，對(duì)于六個(gè)西格瑪方面的培訓(xùn) 開(kāi)支和究竟能帶來(lái)多少節(jié)省效果的問(wèn)題，市場(chǎng)必需持有充分的自信心。紐約的一位斯密斯巴雷證券公司的分析家說(shuō)，“現(xiàn)實(shí)上，我沒(méi)有方法確定其內(nèi) 部數(shù)據(jù)

56、。但是，他們可以這樣來(lái)想象，假設(shè)沒(méi)有六個(gè)西格瑪，GE如何能獲得的超凡規(guī)增長(zhǎng)率？甚至雷諾也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?！凹僭O(shè)他想知道 我晚上睡不睡覺(jué)睡得并不好，他說(shuō)，“通常我可以通知他月亮的外形。韋爾奇的功績(jī)不僅是使全公司追求六個(gè)西格瑪?shù)膶?shí)際，而且，其員工還將這一觀念運(yùn)用到他們個(gè)人生活中去?？吕飦喸诎泊蠹s馬克漢姆的GE電機(jī)維護(hù) 傳動(dòng)器工廠里，曾泄漏過(guò)他用六個(gè)西格瑪方法謀劃其棒高爾夫球。他是一個(gè)高爾夫球新手，人們經(jīng)常可以在工廠附近的一個(gè)洞小高爾夫球場(chǎng)邊看到 他，只見(jiàn)他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫(huà)擊球點(diǎn)和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會(huì)通知他們他能否 也這么做。但是，當(dāng)他在年最后一次步出那總裁辦公室大門，走過(guò)GE工廠那亮堂耀眼的廠房時(shí)，GE將知道該做些什么?！笆紫?，是六個(gè)西格 瑪雷諾說(shuō)，“接著就是七個(gè)，然后八個(gè)。何為六個(gè)西格瑪？西格瑪是一個(gè)