六西格瑪管理～

1、.：.；目前，企業(yè)實(shí)施sigma管理已日益成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，不少企業(yè)曾經(jīng)或正預(yù)備實(shí)施sigma管理，哪么：、sigma管理是怎樣來的、sigma管理的含義是什么、實(shí)施sigma管理的必然性、實(shí)施sigma管理有怎樣的收益、中國企業(yè)與sigma管理、如何實(shí)施sigma管理、實(shí)施sigma的閱歷、教訓(xùn)是什么、實(shí)施sigma的關(guān)鍵驅(qū)動要素是什么、sigma管理和其他管理方法、體系、思想的關(guān)系是什么本文擬對以上問題作簡要論述?！娟P(guān)于sigma管理的來源】一、sigma管理的來源六西格瑪或SixSigma最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)際，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)

2、量戰(zhàn)略獲得了空前的勝利：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之大約四西格瑪減少到百萬分之.西格瑪，在此過程中節(jié)約本錢超越億美金。隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司后與霍尼維爾合并在各自的制造流程全面推行六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)際，從而構(gòu)成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇指點(diǎn)下的通用電氣公司。該公司在年初開場把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首另外兩個是全球化和效力業(yè)，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理杰出性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪

3、的管理思想于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和指點(diǎn)根底。二、sigma管理的開展繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎一切的財(cái)富強(qiáng)的制外型企業(yè)都陸續(xù)開場實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得留意的是，不斷在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛參與實(shí)施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開場了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。另一值得留意的景象是自通用電氣之后，一切公司都將六西格瑪戰(zhàn)略運(yùn)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的效力性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、全球最大的BC網(wǎng)站公司Am

4、azon等也勝利的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高效力質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠實(shí)度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高效力性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機(jī)構(gòu)也開場采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普Я?。目前，美國公司的平均程度已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本那么已超越?西格瑪?shù)某潭取？梢院敛豢鋸埖恼f西格瑪程度已成為衡量一個國家綜合實(shí)力與競爭力的最有效的目的。【關(guān)于sigma管理的含義】一、何謂sigmaSigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產(chǎn)生宏大的蛻變，在質(zhì)量方面超越當(dāng)時的日本。但是，讓六西格瑪

5、在短短幾年內(nèi)，成為許多世界級企業(yè)爭相投入，作為降低本錢、提高競爭力最大妙方的最大功臣，那么是美國通用公司的杰克韋爾奇。Sigma中文譯名西格瑪是希臘字母的中文譯音,統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“規(guī)范偏向,即數(shù)據(jù)的分散程度。sigma即意為“倍規(guī)范偏向。在質(zhì)量上，Sigma表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率PPM不大于.，意味著每一百萬個產(chǎn)品中最多只需.個不合格品，即合格率是.%。在整個企業(yè)流程中，Sigma是指每百萬個時機(jī)當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于.，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品消費(fèi)的流程、包裝、庫存、運(yùn)輸、交貨期、維修、系統(tǒng)缺點(diǎn)、效力、市場、財(cái)務(wù)、人事、不可抗力等等。流程的長期西格瑪值與不良品率

6、有如下關(guān)系：不良品率合格率%西格瑪值.【事例】舉一個航空公司的例子，假設(shè)某一航班的估計(jì)到達(dá)時間是下午五點(diǎn)，由于各種緣由，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時到達(dá)的情況是極少的。假設(shè)他們允許在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營了次，顯然到達(dá)時間是個變量。假設(shè)其中的次超越五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為.%，大約為.個西格瑪。假設(shè)該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率到達(dá)六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有.次超越五點(diǎn)半到達(dá)，假設(shè)該航班每天運(yùn)轉(zhuǎn)一次，這相當(dāng)于每年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的景象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造性業(yè)務(wù)流程來說，在有均值漂移.的情況下六西格瑪意味著

7、每一百萬次加工只需.個不良品。這個程度也叫做流程的長期的西格瑪值。二、何謂sigma管理sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中而不僅限于產(chǎn)質(zhì)量量，每百萬個時機(jī)中的缺陷率少于.，這對企業(yè)來說是一個很高的目的。隨著將近二十年來的運(yùn)用開展，六西格瑪已由原先摩托羅拉創(chuàng)建成型的質(zhì)量管理戰(zhàn)略上升到了一整套系統(tǒng)的使公司到達(dá)世界級的質(zhì)量和競爭力的管理戰(zhàn)略和技術(shù)手段。其實(shí)了解Sigma不需求很深的統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或背景，現(xiàn)實(shí)上，“Sigma是什么能以各種不同的方式回答。假設(shè)概括地回答的話，可以說Sigma管理是：“尋求同時添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的運(yùn)營戰(zhàn)略途徑。即：在提高顧客稱心程度的同時降低運(yùn)營本錢和周期的過程革新

8、方法；經(jīng)過提高組織中心過程的運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利才干的管理方式；在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和繼續(xù)開展才干的運(yùn)營戰(zhàn)略。在這里他們將簡約、條理地定義Sigma為：、衡量企業(yè)產(chǎn)質(zhì)量量、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及整體競爭力程度的方法；、改良企業(yè)產(chǎn)質(zhì)量量、整體運(yùn)作流程質(zhì)量及提升中心競爭力的方法；、真正實(shí)現(xiàn)杰出業(yè)績和繼續(xù)領(lǐng)先的管理哲學(xué)和方法論。sigma管理的中心思念實(shí)踐上不僅是一個質(zhì)量上的規(guī)范，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改動過去那種“我不斷都這樣做，而且做得很好的思想，由于雖然過去確實(shí)曾經(jīng)做得很好，但是離sigma管理的目的還差得很遠(yuǎn)。三、受害于sigma管理的企業(yè)和組織摩托羅拉公司在年率先

9、提出sigma管理方式并在企業(yè)中推行。自從采取sigma管理后，該公司平均每年提高消費(fèi)率.%，因質(zhì)量缺陷呵斥的損失減少了%，摩托羅拉公司因此獲得了宏大的勝利，成為世界著名跨國公司，并于年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。美國通用電氣公司GE自年推行sigma管理方式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的本錢為年億美圓、年.億美圓、年億美圓；利潤率從年的.%提升到年的.%。sigma的最大受害組織之一通用公司的前CEO杰克韋爾奇曾評價說：“sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。他們的目的是成為一個sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、效力、買賣零缺陷。“Sigma是

10、管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來添加市場份額、降低本錢及提高利益率底線?！傲鶄€西格瑪所包含的中心思想是，在一個過程中您能否丈量出有多少缺陷，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡能夠地接近零缺陷。六個西格瑪曾經(jīng)改動了通用電氣公司的遺傳基因如今，它貫穿他們所做的每一件事情，融入他們設(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了他們的運(yùn)作方式。sigma管理已勝利地運(yùn)用于許多世界著名的大公司和組織，如摩托羅拉-、德州儀器-、ABB-、霍尼韋爾-、通用電氣-、科達(dá)-、西屋-、西門子-、諾基亞-、索尼-、花旗銀行-、Amazon-、東芝-、三星、LG。國內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國際、海南航空、上海

11、中遠(yuǎn)、上海寶鋼股份、美的空調(diào)、江蘇小天鵝、中國挪動、咸陽彩虹【關(guān)于實(shí)施sigma管理的必然性】一、實(shí)施sigma的目的現(xiàn)實(shí)上，企業(yè)組織和管理者實(shí)施任何業(yè)務(wù)改良的目的只能是，也必需是：“獲利和繼續(xù)獲利以及“勝利和繼續(xù)勝利。隨著我國參與WTO和世界經(jīng)濟(jì)的提高放緩，中國企業(yè)和企業(yè)管理者所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題已不是“如何勝利，而是“如何繼續(xù)勝利。六西格瑪管理不但通知他們怎樣獲得勝利，而且可以協(xié)助 他們獲得堅(jiān)持繼續(xù)開展的中心才干。人才是企業(yè)順應(yīng)變革和競爭的中心力量。六西格瑪不僅為企業(yè)提供必需的管理工具和操作技巧，更為企業(yè)培育具備組織才干、鼓勵才干、工程管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷才干的指點(diǎn)者。這些將協(xié)助 企

12、業(yè)降低質(zhì)量缺陷和效力偏向并堅(jiān)持耐久性的效益，促進(jìn)快速突破性績效。二、實(shí)施的必然性質(zhì)量程度意味著什么一個組織在接觸而甚至不是思索能否實(shí)施Sigma之前，首先讓他們來看一下真正的質(zhì)量程度意味著什么。在過去的半個世紀(jì)中，普遍存在的質(zhì)量程度不再為人們所接受了?，F(xiàn)實(shí)上，我國的大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在.個西格瑪?shù)某潭?，這意味著每百萬個時機(jī)中曾經(jīng)產(chǎn)生至個缺陷，對應(yīng)合格率為.%。從企業(yè)內(nèi)部的效率與本錢來看，一切的不良品要么成為廢品，要么需求返工或在客戶現(xiàn)場維修、互換，這些都是企業(yè)的本錢。美國的統(tǒng)計(jì)資料闡明，一個西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的本錢占其銷售收入的%！而從另一方面看，一個六西格瑪程度的公司僅需耗費(fèi)年銷售額

13、的.%來矯正失誤。所以提高公司的綜合質(zhì)量程度對于公司的盈利性有直接的益處。當(dāng)然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶稱心度的根本要素。對一個西格瑪程度的企業(yè)來說，提高一個西格瑪程度可獲得下述收益：利潤率增長%產(chǎn)出才干提高%減少勞動力%資本投入減少%那么為什么要追求六西格瑪？停留在或西格瑪行不行？畢竟這已是超越%的“好了。用中國郵政的統(tǒng)計(jì)資料，假設(shè)信件的處置到達(dá)%.西格瑪?shù)臏?zhǔn)確投遞率，這闡明約每小時要投錯或喪失郵件數(shù)超越件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到.?？梢娏鞲瘳敳⒉皇遣滑F(xiàn)實(shí)的規(guī)范。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在、或西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個六西格瑪?shù)墓?/p>

14、競爭的。國家與國家之間的競爭最終表達(dá)在綜合實(shí)力方面的競爭。很顯然的，一個只需不到西格瑪?shù)膰遥鋬?nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個具有、甚至西格瑪?shù)膰纫惠^高下。因此，六西格瑪管理是一個追求世界級程度的質(zhì)量評價過程，近年來曾經(jīng)引起了全球質(zhì)量界的高度注重。什么都不做意味著什么他們不得不闡明這個問題：“六西格瑪真的值得做嗎？對應(yīng)的另一個方面的問題是：“假設(shè)他們不做六西格瑪會付出什么本錢？與什么都不做的本錢有多大區(qū)別？“什么都不做這一選擇對于某個組織而言，能夠是正確的選擇，然而組織需求在比較什么都不做的本錢與做一些的本錢之后再做這個決

15、策。假設(shè)組織現(xiàn)有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業(yè)內(nèi)或組織的細(xì)分市場上到達(dá)六西格瑪質(zhì)量程度，組織獲利的日子能夠?yàn)閿?shù)不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改良過去質(zhì)量程度的行動命令，并能從根本上改動組織的市場位置。一旦行業(yè)內(nèi)某個組織勝利地實(shí)施并堅(jiān)持了六西格瑪運(yùn)營戰(zhàn)略，成為并堅(jiān)持業(yè)界指點(diǎn)位置的方法那么是比競爭對手更明智地實(shí)施六西格瑪。杰克韋爾奇很早就認(rèn)識到人類對于質(zhì)量的要求越來越高，他以為企業(yè)應(yīng)該趁著還在賺錢的時候，將本錢投注在質(zhì)量的改善上，而不是等到面臨姿態(tài)，才來尋求改善。于是在年開場推進(jìn)六個西格瑪，強(qiáng)調(diào)“從流程改造入手的六個西格瑪，使得通用一年獲利添加億千萬美圓，并大幅降低了本錢，因此引起全球留

16、意。重要的問題不是組織能否實(shí)施，而是何時、以何種方式實(shí)施六西格瑪運(yùn)營戰(zhàn)略?！娟P(guān)于實(shí)施sigma管理的收益】一、組織能得到的收益現(xiàn)實(shí)上，他們一切人能達(dá)成共識的、毫無疑義的一點(diǎn)是：“任何一項(xiàng)管理方式，不論它在實(shí)際上有多大的創(chuàng)新和實(shí)際價值，假設(shè)它不能給企業(yè)帶來實(shí)踐的收益，那它也將是毫無意義的。而sigma管理正是堅(jiān)持企業(yè)在運(yùn)營上的勝利并將其運(yùn)營業(yè)績最大化的管理方式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。普通來說，運(yùn)營業(yè)績的改善包括以下部分：投資利潤率的提高；市場占有率的提高；顧客稱心率的提升；營運(yùn)本錢的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改動等等。推進(jìn)Sigma活動

17、，他可以做到：節(jié)約本錢添加利潤；提高消費(fèi)力；擴(kuò)展市場占有率；留住顧客；縮短周期；減少誤差；改動文化；開發(fā)產(chǎn)品和效力其他益處等。二、支持收益的緣由為什么Sigma管理能給組織帶來如此明顯的利益收獲？為什么Sigma管理表現(xiàn)出強(qiáng)勁的開展勁頭，成為企業(yè)組織在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個方面的緣由：第一，關(guān)注底線結(jié)果。底線是指企業(yè)在一段時間內(nèi)的凈收益或利潤。在六西格瑪管理中，它是由改良顧客稱心程度和過程業(yè)績而實(shí)現(xiàn)了。經(jīng)過對中心業(yè)務(wù)流程實(shí)施六西格瑪工程并到達(dá)預(yù)期的目的，是六西格瑪管理方法的中心部分。六西格瑪工程的目的是添加底線的結(jié)果，一切六西格瑪工程必需求到達(dá)添加底線結(jié)果，而獲

18、得底線結(jié)果正是企業(yè)最高管理者最為關(guān)注的，并因此會更加投入其中。第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文要素等有關(guān)企業(yè)過程改良的一切要素。而對以往的質(zhì)量改良方法來說，雖然強(qiáng)調(diào)了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些要素系統(tǒng)地整合起來。而這些要素對于效益的產(chǎn)生非常重要的。第三，將改良工具方法與專業(yè)化的改良過程相結(jié)合。將人力資源的培育、授權(quán)與專業(yè)化的過程改良方法相結(jié)合，將管理職責(zé)及團(tuán)隊(duì)任務(wù)與專業(yè)化的過程改良方法相連結(jié)，使專業(yè)化的改良過程成為企業(yè)運(yùn)營活動不可短少的部分。三、組織收益的增長趨勢根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研討闡明，一個sigma企業(yè)只需組織其現(xiàn)有資源進(jìn)展中心業(yè)務(wù)流程改良，假設(shè)每年可以提高

19、一個sigma程度，那么每年可以獲得以下收益：利潤率添加%；產(chǎn)能提高-%；雇員減少%；資本投入減少-%，而且直至提升到.sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)?shù)竭_(dá).sigma時，再提高到sigma那么需求添加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信、聯(lián)想等公司實(shí)施sigma管理獲得的宏大勝利就是最好的證明?！娟P(guān)于中國企業(yè)與sigma管理】一、國內(nèi)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀經(jīng)過近二十年的改革開放，尤其是市場經(jīng)濟(jì)的逐漸完善，中國的企業(yè)開場了對各種管理思想和方法的實(shí)際，其中不乏勝利有效的例子。但是，中國企業(yè)由于宏觀政策

20、、制度和人的關(guān)系等緣由，并沒有在管理，特別是在企業(yè)運(yùn)營方面獲得大的效果和突破。內(nèi)部管理在很大程度上還停留在作為一門藝術(shù)的階段，雖然一些高級的質(zhì)量方法和過程也有部分的運(yùn)用，但是質(zhì)量檢查依然是制造業(yè)的質(zhì)量管理的主要內(nèi)容。而整個效力性行業(yè)的企業(yè)那么完全處在憑閱歷、人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保證效力質(zhì)量的階段，沒有一個科學(xué)、系統(tǒng)的保證效力、產(chǎn)質(zhì)量量的方法。中國企業(yè)亟需構(gòu)成一個追求管理杰出、實(shí)現(xiàn)完美流程的企業(yè)文化。更多的他們國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀描畫不需贅言，下面列出來的總結(jié)大多數(shù)差不多企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)管理特點(diǎn)對比的表格也許能給他們提供些什么。二、六西格瑪管理與中國企業(yè)六西格瑪隨著外資的引進(jìn)已在中國這塊文明之地播種，

21、在通用電氣、摩托羅拉、聯(lián)信和柯達(dá)等世界級大公司的中國合資企業(yè)中，六西格瑪已成為其企業(yè)文化的一部分。例如，從事軟件消費(fèi)的希捷技術(shù)公司，三年多來不斷在中國運(yùn)用六西格瑪方式并且對其大加贊賞。人們普遍以為六西格瑪方式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造本錢。然而由于六西格瑪作為企業(yè)勝利的競爭優(yōu)勢之一，企業(yè)間不愿過多公司宣傳或交流這方面的閱歷和詳細(xì)實(shí)施細(xì)節(jié)，使得六西格瑪在中國不斷披著一層奧秘的面紗。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)獨(dú)一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)和實(shí)施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并生長壯大。目前，六西格瑪在中國企業(yè)中的認(rèn)知度是非常低的。只需極少部

22、分管理者和學(xué)術(shù)界對此有些認(rèn)識或較有深度的研討。業(yè)界僅有屈指可數(shù)的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓(xùn)，至于能提供六西格瑪?shù)娜膛嘤?xùn)和實(shí)施咨詢的那么更是鳳毛麟角。這主要是由于六西格瑪咨詢效力與普通的咨詢效力的最大的區(qū)別在于咨詢師必需具備實(shí)踐的實(shí)施閱歷，并至少在黑帶巨匠以上。而那種靠新穎的MBA來提供效力的咨詢公司是無法滿足要求的。除了跨國公司以外，國內(nèi)的企業(yè)真正全面實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的也極少?？梢灶A(yù)見，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，知識與技藝的匱乏將是中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大妨礙。除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場方面的緣由外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實(shí)施還面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識的預(yù)備缺乏。因此

23、，專家稱，中國企業(yè)能否勝利實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于組織的最高決策層能否堅(jiān)持不懈。專家同時警告，必需防止把六西格瑪管理實(shí)施當(dāng)成又一個質(zhì)量認(rèn)證。六西格瑪管理實(shí)施應(yīng)該著眼于流程才干、產(chǎn)質(zhì)量量或客戶忠實(shí)度的突破性提高。任何試圖把六西格瑪管理實(shí)施當(dāng)成一個品牌、宣傳或認(rèn)證的手段是浪費(fèi)資源，并不會獲得任何本質(zhì)性的管理變革。許多失敗的例子業(yè)已證明了這點(diǎn)?！娟P(guān)于如何實(shí)施sigma管理】目前，業(yè)界對sigma管理的實(shí)施方法還沒有一個一致的規(guī)范。大致上可以摩托羅拉公司提出并獲得勝利的“七步驟法Seven-StepMethod作為參考?！捌卟襟E法的內(nèi)容如下：、找問題Selectaproblemanddescri

24、beitclearly把要改善的問題找出來，當(dāng)目的鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出領(lǐng)袖，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時間表跟進(jìn)。、研討現(xiàn)時消費(fèi)方法StudythePresentSystem搜集現(xiàn)時消費(fèi)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。、找出各種緣由IdentifyPossiblecauses集合有閱歷的員工，利用腦力風(fēng)暴法Brainstorming、控制圖Controlchart和魚骨圖Causeandeffectdiagram，找出每一個能夠發(fā)生問題的緣由。、方案及制定處理方法Planandimplementasolution再利用有閱歷的員工和技術(shù)人才，經(jīng)過各種檢驗(yàn)方法，找出各處理方法，當(dāng)方

25、法設(shè)計(jì)完成后，便立刻實(shí)行。、檢查效果(Evaluateeffects)經(jīng)過數(shù)據(jù)搜集、分析、檢查其處理方法能否有效和到達(dá)什么效果。、把有效方法制度法Standardizeanyeffectivesolutions當(dāng)方法證明有效后，便制定為任務(wù)守那么，各員工必需遵守。、檢討效果并開展新目的Reflectonprocessanddevelopfutureplans當(dāng)以上問題處理后，總結(jié)其效果，并制定處理其它問題的方案。【關(guān)于實(shí)施sigma的閱歷教訓(xùn)】如今學(xué)習(xí)和推進(jìn)六西格瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。越來越多的企業(yè)開場關(guān)注西格瑪,而有些企業(yè)那么處在張望中。無論如何這對提高企業(yè)的質(zhì)

26、量和競爭力是有益處的。但是應(yīng)該看到，企業(yè)的高層指點(diǎn)在決議推進(jìn)六西格瑪之前必需對六西格瑪有一定的了解和必要的思想預(yù)備。由于任何改良活動的進(jìn)展都不會是一帆風(fēng)順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點(diǎn)，高層指點(diǎn)能否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對勝利與否至關(guān)重要。在曾經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些勝利或失敗的教訓(xùn)呢？、短少鼓勵機(jī)制企業(yè)培育出來的合格黑帶需求很高的本錢，假設(shè)充分利用他們的知識和才干，可以為企業(yè)帶來非?？捎^的效益。尤其在我國目前的情況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃開展前景并制定合理的鼓勵機(jī)制。假設(shè)企業(yè)培育了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的注重或重用，使他們看不

27、到希望，人才流失就會成為嚴(yán)重問題。、評審與授權(quán)缺乏實(shí)施六西格瑪不是喊口號或者搞運(yùn)動，需求實(shí)踐的效果。僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了工程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在工程執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如短少時間、短少資金投入、短少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指點(diǎn)、沒有得到主管指點(diǎn)的充分支持、改善措施遭到流程運(yùn)用者的抵抗而無法實(shí)施等。因此需求足夠的授權(quán)、監(jiān)視跟蹤和指點(diǎn)。否那么虎頭蛇尾甚至一無所獲的景象是在所難免的。這樣的閱歷教訓(xùn)曾經(jīng)很多。評審任務(wù)應(yīng)該是由Champion來完成的。沒有不勝利的BB、GB，只需不勝利的Champion。、推進(jìn)與拉動根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，要求將公司的整體運(yùn)營目的分解到各個部

28、門，進(jìn)而詳細(xì)到每個人，即目的管理，以此作為績效考核及提升的根據(jù)。反過來說，每個人和每個部門的績效目的都到達(dá)要求，公司的整體運(yùn)營目的就能完成。為了完成這些目的，往往就需求有科學(xué)的、開辟創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低本錢。以這種需求拉動六西格瑪實(shí)施才干將被動執(zhí)行變成積極自動的行為。否那么靠以往推進(jìn)某項(xiàng)活動或運(yùn)動的傳統(tǒng)方法只能作外表文章、財(cái)務(wù)支持六西格瑪活動的開展需求財(cái)務(wù)部門的大力支持。無論在工程的選擇還是終了過程都需求財(cái)務(wù)方面對工程經(jīng)濟(jì)效果客觀的評價。效益評價容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。評價過于苛刻的危害是改善效果得不到表達(dá)和成認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成

29、就感，失去繼續(xù)改善的動力。過于寬松的結(jié)果是片面夸張六西格瑪?shù)男Ч?，失去真?shí)性。此外，財(cái)務(wù)評價的及時性也很關(guān)鍵。在工程選擇初期假設(shè)沒有得到經(jīng)濟(jì)效果確實(shí)認(rèn)，改善后期能夠會發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛勞改善的工程幾乎沒有任何經(jīng)濟(jì)效果，白白浪費(fèi)了人力、物力和財(cái)力資源。、方式主義或者僅僅運(yùn)用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ吣壳昂芏嗥髽I(yè)的CEO們都認(rèn)識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揚(yáng)和運(yùn)用，并獲得勝利，它能協(xié)助 企業(yè)到達(dá)突破性的效果，于是當(dāng)作又一次質(zhì)量運(yùn)動，跟風(fēng)似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進(jìn)方法缺乏必要的認(rèn)識，六西格瑪活動成為質(zhì)量部門的任務(wù)，針對部分的問題用六西格瑪工具進(jìn)展改善。結(jié)

30、果發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象中的那么好，于是以為六西格瑪不適宜本人公司，又在跟隨另一條途徑。、部門間的壁壘或人為的抵觸眾所周知，六西格瑪?shù)膶?shí)施不僅局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推進(jìn)的活動。任何變革都不會是一帆風(fēng)順的，由于經(jīng)常會觸及到個他人的利益，比如任務(wù)的溫馨程度降低、任務(wù)量和難易度添加等等。并且變革會逐漸突破部門間的壁壘，更多的橫向結(jié)合使流程更趨于合理。然而一些人為的妨礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認(rèn)識，強(qiáng)調(diào)改革的目的性變得更重要了。、開源與節(jié)流并存六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注節(jié)流，而忽視了開源。眾所周知，六西格瑪要提高產(chǎn)品或效力的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常以為

31、提高質(zhì)量的同時必然會使本錢添加，為了找質(zhì)量與本錢的平衡點(diǎn)，無須追求SIGMA，SIGMA或許正適宜。這種觀念在如今看來是非常落后和不具有競爭力的。現(xiàn)實(shí)上隨著產(chǎn)品或效力變差的減少，質(zhì)量本錢COPQ會大幅度地下降，由于廢品、返工、檢驗(yàn)等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，假設(shè)可以帶來更多的效益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越初期投入，又何必固守節(jié)流呢？、必要的投資六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ诹鞒谈纳品椒ㄕ摰耐瑫r，運(yùn)用了大量統(tǒng)計(jì)工具。不大能夠“自學(xué)成才，在活動初期借助專業(yè)咨詢公司的協(xié)助 是必要的。這是一項(xiàng)高報(bào)答率的投資工程。關(guān)鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)?！娟P(guān)于實(shí)施sigma管理的關(guān)鍵驅(qū)動要素】六西格

32、瑪獲得極大的勝利，還是繁重的失敗，取決于它如何經(jīng)過企業(yè)的體系架構(gòu)來實(shí)施。創(chuàng)建一個勝利的六西格瑪體系架構(gòu)是一個不斷前進(jìn)的過程，其目的是將一種質(zhì)量認(rèn)識灌輸?shù)矫總€員工的日常任務(wù)方式之中。因組織的文化和運(yùn)營戰(zhàn)略目的不同，各組織間的體系架構(gòu)有著極大的區(qū)別。每個組織所創(chuàng)建的體系架構(gòu)是獨(dú)一無二的，然而，每個勝利的體系架構(gòu)的創(chuàng)建過程有其共同的要素。這些共同的要素包括勝利實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵驅(qū)動要素和關(guān)鍵的結(jié)果事項(xiàng)。假設(shè)各個關(guān)鍵驅(qū)動要素處理了，關(guān)鍵事項(xiàng)也就實(shí)現(xiàn)了，那么六西格瑪管理就勝利實(shí)施了。這些關(guān)鍵驅(qū)動要素按重要性從高到低的順序陳列如下：主管人員指點(diǎn)；以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)；戰(zhàn)略目的；工程選擇；培訓(xùn)與執(zhí)行；資源；黑帶

33、人員的選擇；丈量目的及反響；文化；溝通；方案；結(jié)果?！娟P(guān)于sigma管理與其他管理方法、體系、思想的關(guān)系】隨著競爭日益殘酷，組織在降低本錢和添加產(chǎn)出的同時，在改良質(zhì)量和顧客稱心度方面，面臨更大的壓力。在擁有的可用資源越來越少的情況下，這成為一種更加艱巨的挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，假設(shè)組織可以明智地實(shí)施六西格瑪，它可以協(xié)助 組織學(xué)習(xí)并出類拔萃。從高層主管人員那里，他們經(jīng)常聽到的一個問題是：“六西格瑪如何與其他的組織創(chuàng)新相匹配？他們以為，不應(yīng)該以為六西格瑪不過是另一種創(chuàng)新，而應(yīng)該在更高層將六西格瑪與其他方案或創(chuàng)新整合起來，作為整個運(yùn)營戰(zhàn)略的一部分。六西格瑪不應(yīng)該取代其他創(chuàng)新，而是提供一種戰(zhàn)術(shù)性方法論，以

34、確定在特定的情景、過程中最好的方法。大家常關(guān)懷的有：六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM的關(guān)系；六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系；六西格瑪與BPR、ERP、MRP()的關(guān)系六西格瑪和ISO的關(guān)系六西格瑪與企業(yè)現(xiàn)行質(zhì)量控制系統(tǒng)的關(guān)系六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM的關(guān)系:關(guān)于這個主題的闡明，引薦閱讀下面這篇文章六西格瑪管理的六個主題-兼論與全面質(zhì)量管理的關(guān)系Sigma管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原那么的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，曾經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和注重。他們可以把Sigma的關(guān)鍵要素提煉成六個主題。這些原理可以被多種Sigma工具和方法所支撐。這里僅結(jié)合他們的實(shí)際，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理TQM作一個扼要論述。主題一：真正關(guān)

35、注顧客雖然全面質(zhì)量管理也非常強(qiáng)調(diào)以顧客為中心或關(guān)注焦點(diǎn)，但是許多曾經(jīng)具有TQM閱歷的公司在推行Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地了解少得可憐。在Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)最為重要。舉例來說，對Sigma業(yè)績的丈量從顧客開場，經(jīng)過對SIPOC供方、輸入、過程、輸出、顧客模型分析，來確定Sigma工程。因此，Sigma改良和設(shè)計(jì)是以顧客稱心所產(chǎn)生的影響來確定，Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客。主題二：以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)驅(qū)動管理Sigma把“以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)為管理根據(jù)的概念提升到一個新的、更有力的程度。雖然全面質(zhì)量管理在改良信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多留意力，但很多運(yùn)營決策依然是以客觀觀

36、念和假設(shè)為根底。Sigma原理那么是從分辨什么目的對丈量運(yùn)營業(yè)績是關(guān)鍵的開場，然后搜集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題可以被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和處理永久地處理。說得更加實(shí)踐一些，Sigma協(xié)助 管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為根底的決策和處理方案。.我真正需求什么數(shù)據(jù)/信息？.他們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？主題三：采取的措施應(yīng)針對過程無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和效力的設(shè)計(jì)、業(yè)績的丈量、效率和顧客稱心的提高上或是業(yè)務(wù)運(yùn)營上，Sigma都把過程視為勝利的關(guān)鍵載體。Sigma活動的最顯著突破之一是使得指點(diǎn)們和管理者特別是效力部門和效力行業(yè)中的確信過程是構(gòu)建向顧客傳送價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖

37、然是要求全過程管理，但是缺乏重點(diǎn)突出。主題四：預(yù)防性的管理非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反響。在Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些經(jīng)常被忽略的運(yùn)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目的并經(jīng)常進(jìn)展評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，注重問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，訊問做事的理由而不是由于慣例就盲目地遵照。真正做到預(yù)防性的管理是發(fā)明性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會令人膩煩或覺得分析過度。Sigma正如他們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。主題五：無邊境的協(xié)作“無邊境是GE公司的前任CEO杰克韋爾奇運(yùn)營勝利的口號之一。在推行Sigma之

38、前，GE的總裁們不斷努力于突破妨礙，但是效果仍沒有使杰克韋爾奇稱心。Sigma的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)任務(wù)，改良公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的協(xié)作，這種協(xié)作時機(jī)是很多的。每天有大量金錢浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目的：為顧客提供價值。主題六：力求完美，容忍失敗他怎樣能在力求完美的同時還可以容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司可以接近Sigma程度，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。假設(shè)人們看到了接近完美的能夠方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠(yuǎn)不會嘗試。僥幸的是，他們將要討論的業(yè)績改良技術(shù)中，包括大量

39、的風(fēng)險管理方法，這樣波折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以Sigma為目的的公司都必需力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該可以接受并管理偶爾的波折。這些實(shí)際和實(shí)際使全面質(zhì)量管理不斷追求的零缺陷和最正確效益的目的得以實(shí)現(xiàn)。Sigma管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開場，接近完美的產(chǎn)品和效力以及極高的顧客稱心的目的。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依托質(zhì)量獲得效益成為現(xiàn)實(shí)。六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系：一、六西格瑪思想六西格瑪思想來源于世紀(jì)年代末期，美國摩托羅拉公司。六西格瑪建立在許多其他以往先進(jìn)的管理理念和實(shí)際的根底之上,其特點(diǎn)是從顧客的要求出發(fā)，以流程為導(dǎo)向。六西格

40、瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-丈量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計(jì)的典型步驟是D-定義、M-丈量、A-分析、D-設(shè)計(jì)、V-驗(yàn)證或I-識別、D-設(shè)計(jì)、O-優(yōu)化、V-驗(yàn)證。六西格瑪偏重以數(shù)聽說話的觀念，在實(shí)際中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)方法和工具如QFD質(zhì)量功能展開、FMEA失效方式及后果分析,SPC統(tǒng)計(jì)過程控制,MSA丈量系統(tǒng)分析,ANOVE方差分析,DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等,經(jīng)過相關(guān)軟件如MINITAB的運(yùn)用，大大簡化了統(tǒng)計(jì)的運(yùn)算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。在企業(yè)高層指點(diǎn)的強(qiáng)力支持和推進(jìn)下，借助外部力量培育黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，指點(diǎn)完成改善工程，到達(dá)降低流程的變差和

41、COPQ、優(yōu)化流程、降低本錢提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。同時，經(jīng)過提高顧客稱心度，使企業(yè)的整體競爭力得到提高。也就是說，六西格瑪所關(guān)注的不僅是節(jié)流，更強(qiáng)調(diào)開源。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認(rèn)同。二、精益思想精益思想來源于世紀(jì)年代后期，二戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司。豐田在福特汽車公司先進(jìn)管理方法的根底上，進(jìn)一步開展了其理念，在組織、管理和用戶的關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和消費(fèi)運(yùn)作等方面，使任務(wù)效率和利潤率都得到大幅度的提高，以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出，即經(jīng)過人力、資料、時間、機(jī)器和空間資源的最優(yōu)化利用，滿足顧客對產(chǎn)品或效力的要求，并使對顧客的反響時間最短，增值的同時提高消費(fèi)和管理的柔性。精

42、益消費(fèi)的根本思想是減少消除浪費(fèi)，降低本錢。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是顧客價值，它將浪費(fèi)定義為：“假設(shè)不添加價值就是浪費(fèi)。由此將普遍存在的浪費(fèi)歸結(jié)為七大類，即：過剩消費(fèi)浪費(fèi)、過度庫存浪費(fèi)、不用要的資料運(yùn)輸浪費(fèi)、不用要的動作浪費(fèi)尋覓零件等、下一道工序前的等待浪費(fèi)、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題使零件多次加工處置的浪費(fèi)、產(chǎn)品缺陷浪費(fèi)。精益技術(shù)的常用工具有：單件流、拉動系統(tǒng)看板、準(zhǔn)時消費(fèi)JIT、價值鏈管理、TPM全面消費(fèi)維護(hù)、SMED快速換模、消費(fèi)線平衡、錯誤防止、任務(wù)場所組織Workplaceorganization、S等。如今精益思想被廣泛運(yùn)用于各行各業(yè)，如汽車業(yè)、航天航空、機(jī)械制造、建筑、食品零售、郵政效力

43、等。三、兩者的共同之處六西格瑪思想與精益思想有著許多類似之處，主要表如今如下幾個方面:兩者都需求高層管理者的支持和授權(quán)才干保證勝利；兩者都屬于繼續(xù)改良的方法；兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程；兩者都強(qiáng)調(diào)降低本錢，提高效率，減少浪費(fèi)；兩者都采用團(tuán)隊(duì)的方式實(shí)施改善；兩者都具有顯著的財(cái)務(wù)效果；兩者都關(guān)注顧客的價值和需求。四、兩者的不同之處六西格瑪更具有系統(tǒng)性，其優(yōu)點(diǎn)主要表達(dá)在：、從學(xué)習(xí)文化方面。六西格瑪?shù)慕M織是學(xué)習(xí)型的組織，它很詳細(xì)地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需求擔(dān)任的不同角色。比如Champion,Sponsor,以及BB、GB、小組成員等，他們的分工和責(zé)任明確，大家各負(fù)其責(zé)。在這個

44、指點(diǎn)框架下，他們所接受培訓(xùn)的偏重點(diǎn)也有較大差別，所以說六西格瑪是更強(qiáng)調(diào)管理的哲學(xué)。、從流程變革管理方面。六西格瑪關(guān)注內(nèi)部流程的杰出性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS，它不是停留在對不良流程的修修補(bǔ)補(bǔ)上，而是站在更高的角度，從設(shè)計(jì)上防止缺陷或浪費(fèi)的發(fā)生。使體系流程更趨合理。、從行為變化方面。六西格瑪?shù)淖罱K目的是改動每個人的行為方式，與財(cái)務(wù)核算及鼓勵機(jī)制相結(jié)合，以自動的管理方式取代被動的任務(wù)習(xí)慣，在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精，這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。、與企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的聯(lián)絡(luò)。六西格瑪強(qiáng)調(diào)關(guān)注并優(yōu)化運(yùn)營中最重要的中心業(yè)務(wù)流程，選擇工程要與公司的運(yùn)營戰(zhàn)略目的相結(jié)合

45、，這樣就會使有限的資源產(chǎn)生最大限制的報(bào)答，而不是用來處理企業(yè)存在的每一個細(xì)節(jié)問題。、科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。眾所周知，六西格瑪強(qiáng)調(diào)用數(shù)聽說話的觀念。同時關(guān)注均值和變差。因此可以減少或防止由于客觀或所謂權(quán)威閱歷呵斥的失誤，使管理更科學(xué)化，容易達(dá)成一致意見。精益消費(fèi)在這方面具有一定的局限性，過分的“精益消費(fèi)能夠引起的問題比其能夠具有的價值更多。當(dāng)然，從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補(bǔ)性的，各有其所長。六西格瑪擅長處理較復(fù)雜的問題。具有數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)驅(qū)動的特點(diǎn)，比如由于變差引起的穩(wěn)定性問題、流程最優(yōu)化問題、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)可靠性等問題。隨著改善時機(jī)的復(fù)雜性、范圍和難度的添加，其潛在效果也隨之添加，比如新產(chǎn)品

46、的開發(fā)。而精益方法的特點(diǎn)是快速有效。擅長于處理那些無須運(yùn)用大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的如減少換模時間，降低庫存周轉(zhuǎn)，改善消費(fèi)場地規(guī)劃和清潔等方面的問題。由于繼續(xù)改善的目的有多種，如：顧客稱心度，產(chǎn)質(zhì)量量，時間，本錢等。兩種方法分別適宜于處理不同類型的問題，彼此不可替代。六西格瑪?shù)脑敿?xì)實(shí)施方法是成立工程小組，由黑帶或綠帶擔(dān)任工程經(jīng)理，預(yù)備用-個月時間經(jīng)過人員的培訓(xùn)和咨詢師面對面地指點(diǎn)完成改善工程以獲得最優(yōu)化的效果。而精益方法是在較短時間內(nèi)經(jīng)過人員培訓(xùn)，以workshop的方式用一周左右時間快速到達(dá)改善目的。他們不僅要掌握這兩種方法，更重要的是要了解什么時候用哪種方法。假設(shè)他想消除浪費(fèi)，提高流程的效率，或者遇到消費(fèi)線任務(wù)量不平衡呵斥了等待的問題等，可以用精益方法處理問題。但這并不意味著產(chǎn)品