了解員工性格對(duì)于人力資源管理很重要

1、了解員工性格對(duì)于人力資源管理很重要;笑迎裁 你是否想過，當(dāng)你的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到了極點(diǎn)、甚至超過極點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)非?？赡茏兂?缺點(diǎn)嗎?我們不妨換個(gè)角度想，對(duì)于缺點(diǎn)，只是過當(dāng)使用的優(yōu)點(diǎn)。因此，無(wú)論是員工企業(yè) 培訓(xùn)，還是企業(yè)的人力資源管理，注意了解員工的特點(diǎn)是很有必要的。美國(guó)管理大師allankatcher博士，以當(dāng)一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮過當(dāng)，就會(huì)變成缺點(diǎn)為核心概念， 在上世紀(jì)60年代與stuartatkins合力研發(fā)了 lifo系統(tǒng)，作為一套發(fā)掘個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和有效管理 組織人力資源的方法。一、優(yōu)點(diǎn)的相對(duì)面就是缺點(diǎn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人之所以卓越，或許可歸因于他們具備了獨(dú)特的人格特質(zhì)，至于這些 人格特質(zhì)是什么，則沒有標(biāo)準(zhǔn)答

2、案。換言之，并沒有哪一種性格是成功的保證，端看你如 何將自己的正面特質(zhì)發(fā)展到極致，并且將自己性格缺陷所產(chǎn)生的負(fù)面影響降至最低。lifo 為人生面向(lifeorientation)的縮寫，意指每個(gè)人都會(huì)有各自習(xí)慣或偏好的行事風(fēng)格與 價(jià)值觀，這當(dāng)中不涉及優(yōu)劣，只是每個(gè)人有所不同。例如就個(gè)人而言，做起事來(lái)自信滿滿， 當(dāng)然是一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，但自信過了頭，就會(huì)顯得傲慢;同樣地，當(dāng)一個(gè)人謙虛過了頭，往往也 會(huì)令人懷疑他是否能力不足，以致缺乏自信。這就是katcher所說的，缺點(diǎn)與長(zhǎng)處并非截然對(duì)立，而是一體的兩面。一般人在看待傲慢、 自卑等字眼時(shí)，很快就會(huì)貼上負(fù)面標(biāo)簽，卻鮮少去思考那些特質(zhì)其實(shí)只不過是個(gè)人長(zhǎng)處的

3、 過當(dāng)使用而已。藉由這樣相對(duì)而非絕對(duì)的概念來(lái)看待個(gè)人的長(zhǎng)處與缺失，就會(huì)懂得如何去 尊重和接納入的差異性，而非進(jìn)行好壞優(yōu)劣的價(jià)值判斷。katcher指出，lif0系統(tǒng)就是長(zhǎng) 處管理(strengthmanagement)和自我管理的技巧，希望每個(gè)人都能對(duì)于自我和團(tuán)隊(duì)中的其 它成員有深入、完整的認(rèn)識(shí)，并且清楚掌握各自所具備的長(zhǎng)處、能力與資源，相互欣賞、 相互為用，以獲致最高成效。二、人生面向的四種原型lifo系統(tǒng)將一般人在不同情境中所展現(xiàn)的行為偏好與風(fēng)格，歸納出以下4種原型，依據(jù)這四種原型，可以分析不同取向的人所具備的偏好與習(xí)慣:1、支持/退讓(supporting/givingin;簡(jiǎn)稱 sg)

4、這類型經(jīng)理人的生活哲學(xué)是以無(wú)比認(rèn)真的工作態(tài)度，來(lái)證明自己的價(jià)值，其特質(zhì)為替人著 想、樂于助人、迅速反應(yīng)他人的指示與要求、信任、誠(chéng)信、理想化等。然而，上述每一個(gè) 長(zhǎng)處都有其相對(duì)應(yīng)的缺點(diǎn)。例如，替人設(shè)想可能會(huì)變成自我否定;信任可能會(huì)淪于輕信他 人;理想化則可能流于不切實(shí)際等。一個(gè)企業(yè)不能缺少員工，更需要有足夠能力可以獨(dú)當(dāng)一面的核心員工。而由于高級(jí)人才的 缺少，穩(wěn)定性也就相對(duì)不高，怎樣對(duì)于這些核心員工進(jìn)行管理，在實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的同時(shí)留住 他就成為企業(yè)管理者不得不去重視的問題，畢竟普通員工通過企業(yè)培訓(xùn)提升能力是一個(gè)長(zhǎng) 期的過程。領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信度不要為了留住某些人而輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾，如果有承諾一定要兌現(xiàn)

5、，如果無(wú)法兌現(xiàn) 一定要給他們正面的說法。千萬(wàn)不要在員工面前扮演一個(gè)言而無(wú)信的領(lǐng)導(dǎo)者角色，那樣只 會(huì)為將來(lái)的動(dòng)蕩埋下隱患。領(lǐng)導(dǎo)者的情、理、義及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工特別是那些核心骨干產(chǎn)生情緒波動(dòng)的原因，一定要將安撫民心、鼓舞士氣的 工作做在前頭。事先耐心傾聽、適時(shí)溝通、充分交流、思想動(dòng)員等情感資本投入是不是可 以避免一些不必要的人力資本損失呢?特別要把握對(duì)核心人才管理的度，不要讓某些核心 人才的跳槽變成有針對(duì)性、有目的性的挑釁，以免造成組織內(nèi)員工的大面積情緒波動(dòng)和跳 槽。領(lǐng)導(dǎo)者的自我反省能力隨時(shí)檢討組織的晉升、薪酬、績(jī)效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因組織制度性 的原因造成員工非正常流動(dòng)。(4)領(lǐng)導(dǎo)者

6、的容才肚核心人才大都才高八斗。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不懂專業(yè)技術(shù)，但你必須要有容人的肚量。 如果一看到比自己強(qiáng)的、甚至有各種馬蠅的部屬就恨得咬牙切齒，甚至不惜利用手中的權(quán)力對(duì)他進(jìn)行打擊和壓制，那么你所壓制和失去的不僅僅是一個(gè)人才，而是一個(gè)組織。對(duì)人 的管理是最難做的事情。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的 團(tuán)隊(duì)。因此，你需要像林肯一樣，運(yùn)用自己的智慧，善用馬蠅效應(yīng)，將一些如蔡斯那樣很 難管理而又十分關(guān)鍵的部屬團(tuán)結(jié)在一起，不僅能有效地減少組織內(nèi)部的沖突，而且可以充 分發(fā)揮其核心作用，不斷為組織創(chuàng)造更高的管理績(jī)效。核心員工是指與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用

7、，并在某方面不可代替的員工。它包 含兩個(gè)層次：第一層次是與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用，這是核心員工的內(nèi)容。 但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的，而對(duì)公司發(fā)展最有貢獻(xiàn) 會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別核心員工的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代 替性。2、掌握/接管(controlling/takingover;簡(jiǎn)稱 ct)這類型經(jīng)理人的內(nèi)在哲學(xué)是，一切以行動(dòng)為導(dǎo)向，希望迅速完成任務(wù)，渴望獲得成就感與 明確的進(jìn)度，其特質(zhì)則是主導(dǎo)欲強(qiáng)、自信、有說服力、熱切、富冒險(xiǎn)心、以及強(qiáng)制力。然 而，當(dāng)表現(xiàn)過當(dāng)時(shí)，往往會(huì)流露出自負(fù)、缺乏耐性、操控他人、賭性堅(jiān)強(qiáng)，并且讓人覺得 壓力沉

8、重等。3、持穩(wěn)/ 固守(conserving/holdingon;簡(jiǎn)稱 ch)這類型經(jīng)理人的人生哲學(xué)是態(tài)度謹(jǐn)慎，講求系統(tǒng)、邏輯與步驟，凡事都要以既有的資源為 基礎(chǔ)，評(píng)估過所有風(fēng)險(xiǎn)與可能性之后，才會(huì)采取行動(dòng)，期使發(fā)揮最大效用。這類人生性務(wù) 實(shí)、保守、堅(jiān)定且考慮周詳，然而一旦過猶不及，則會(huì)淪于固執(zhí)、裹足不前、不知變通、 缺乏創(chuàng)造力與創(chuàng)新等。4、順應(yīng)/妥協(xié)(adapting/dealingaway;簡(jiǎn)稱 ad)這類型經(jīng)理人非常重視人際關(guān)系和主流價(jià)值，在意自己是否為人所喜歡，以及是否與他人 建立和諧關(guān)系。因此，他們善于發(fā)掘別人的感覺、需要和欲望，而且會(huì)嘗試去滿足這些欲 求。盡管順應(yīng)型經(jīng)理人常會(huì)被認(rèn)為適

9、應(yīng)性強(qiáng)、熱忱、善于應(yīng)對(duì)、彈性和富創(chuàng)意，但也可能變成前后不一致、缺乏定見、阿諛奉承，甚至于漫無(wú)目標(biāo)等。由上可知，支持、掌握、持穩(wěn)與順應(yīng)等長(zhǎng)處，如果是應(yīng)用得當(dāng)，就能充分發(fā)揮出卓越、行 動(dòng)、理性與和諧等成效，但一旦運(yùn)用過當(dāng)，則會(huì)演變成退讓、接管、固守和妥協(xié)等缺點(diǎn)。 根據(jù)katcher和atkins的研究，無(wú)論在那里，所有經(jīng)理人都會(huì)展現(xiàn)與運(yùn)用上述4種基本風(fēng) 格，只不過他們多半會(huì)偏好其中一種風(fēng)格，使得該種風(fēng)格凌駕于其它風(fēng)格之上。katcher 在受訪時(shí)指出，這4種風(fēng)格或類型的劃分，并不涉及價(jià)值判斷，而是在協(xié)助經(jīng)理人去了解 自己、部屬和上司的長(zhǎng)處與特質(zhì)，并且尊重他人因?yàn)殚L(zhǎng)處使用過當(dāng)所導(dǎo)致的缺點(diǎn)，進(jìn)而以 這

10、些信息為輔助，鼓勵(lì)人們政變自己的行為，在各方面變得更有效率。三、找出共同的溝通語(yǔ)言katcher說，每個(gè)人都是不一樣的，也都會(huì)以自己習(xí)慣的方式和最擅長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)來(lái)做事情，而 lifo系統(tǒng)便是希望協(xié)助不同的個(gè)體，建立起一個(gè)尊重彼此差異的溝通平臺(tái)，讓每個(gè)人心中 的預(yù)期與實(shí)際得到的結(jié)果能夠一致。以常見的親子關(guān)系沖突為例，父母常會(huì)對(duì)孩子說，我是因?yàn)閻勰?，才?huì)管那么多，然而子 女卻不覺得被愛，因?yàn)楦改缚倫叟u(píng)他們的言行。這就是典型的意圖(intention)良善，但因 為不了解對(duì)方的特質(zhì)與習(xí)性，導(dǎo)致行為運(yùn)用不當(dāng)，造成了適得其反的后果。同樣地，經(jīng)理 人一定也會(huì)出于善意而批評(píng)部屬，希望他們的績(jī)效能因此提升，然而

11、如果對(duì)于部屬能夠接 受建議的方式缺乏了解，往往只會(huì)令員工感到挫折，折損了他們的自信。一位曾經(jīng)就教于katcher的高階主管，苦惱地表示，他不惜高薪、費(fèi)盡心力，就是想找來(lái) 最優(yōu)秀、最聰明的員工，發(fā)揮他們的聰明才智，對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。然而每次開會(huì)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng) 卻總是一片寂靜。katcher親自出席了該公司的會(huì)議，觀察該名主管的風(fēng)格，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他在 每次會(huì)議的開頭，就滔滔不絕地把他希望部屬怎么做的事情講完了。于是katcher就對(duì)他 說，如果你已經(jīng)把該做的事情的交代完了，還要求員工積極參與些什么？在katcher的建議下，該名主管在下次會(huì)議時(shí)，換了一個(gè)開場(chǎng)白，我手邊遇到了一個(gè)問題， 希望大家能集思廣益，告訴

12、我可以采取哪些做法，而且講完這句之后就馬上閉嘴，結(jié)果 現(xiàn)場(chǎng)的討論氣氛，果然就漸漸開始熱絡(luò)。藉由認(rèn)識(shí)自我，該名主管改變了溝通方式，終于得到了他想要的結(jié)果。不過并不是所有人、 所有行為都愿意改變或能夠改變，而在碰到這種情況時(shí)，無(wú)論是自己和周遭的人，都要學(xué) 會(huì)如何去因應(yīng)與處理。比方說，katcher也曾碰到另一位與上述主管有相同問題的主管，但是兩人在一再嘗試之后， 卻始終找不出解決方式。后來(lái)katcher終于了解到，這位主管雖然嘴巴上很開明，但性格 上其實(shí)是非常堅(jiān)持獨(dú)斷的，因此katcher就告訴他，算了吧!你是不會(huì)改變的，所以你何 不開誠(chéng)布公地跟部屬說清楚，你就是希望他們按照你的方式做事。結(jié)果，所

13、有員工都松 了一口氣，再也不用承受一再提議，卻一再被駁斥的挫折。四、發(fā)掘長(zhǎng)處、有效管理組織的目的在于達(dá)成目標(biāo)，獲致成效，至于完成任務(wù)的方式則有很多種。然而，無(wú)論是哪 種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或管理方式，都要切記，任務(wù)是有待人去完成的，因此如果想從人身上獲得最 大的產(chǎn)出，就必須對(duì)人有更深入的了解，知道對(duì)方長(zhǎng)處與限制何在，進(jìn)而激勵(lì)他們?nèi)氖?最能發(fā)揮專長(zhǎng)的工作。例如，如果部屬是支持/退讓型人格，那么管理者就要知道，這樣的員工若是處在缺乏支 持或愛批評(píng)的環(huán)境，便很難有所表現(xiàn)。同樣地，不同風(fēng)格的人，也都有適合自己的工作場(chǎng) 合，才能將長(zhǎng)處發(fā)揮到極致。甚至，經(jīng)理人如果對(duì)于自己的風(fēng)格有更準(zhǔn)確的掌握，不但能 適時(shí)修正自己的

14、行事作風(fēng)，以符合上司、組織、乃至于部屬的需求，還可以藉由和其它具 備不同風(fēng)格與長(zhǎng)處的人合作，來(lái)補(bǔ)足自己約長(zhǎng)處。katcher說，將組織的愿景與任務(wù)明確地 條列出來(lái)、并加以執(zhí)行，才是身為領(lǐng)導(dǎo)人最重要拘職責(zé)。而如果了解自己并不具備溝通長(zhǎng) 才，那也沒關(guān)系，更重要的是能欣賞具備此項(xiàng)專才的人，請(qǐng)對(duì)方來(lái)?yè)?dān)任此項(xiàng)任務(wù)，彼此相 輔相成。了解人，不但有助于管理者知人善任，也能讓身為部屬的人懂得揣摩上意，找到因應(yīng) 與自處之道。如果你是屬于行動(dòng)派的人，但是卻碰上了作風(fēng)持穩(wěn)保守的老板，那就要不要 因?yàn)樯纤究倫墼谛袆?dòng)之前做足分析與評(píng)估而感到挫折;相反地，你應(yīng)該進(jìn)入對(duì)方的思維方 式，才能提出最能說服對(duì)方的解決方案。同樣的方法也可適用于顧客關(guān)系管理。katcher認(rèn)為，光是做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、提供服務(wù)還不 夠，因?yàn)槿绻皇钦驹谧约旱慕嵌葋?lái)思考顧客的需求，為顧客決定什么才是對(duì)他們最好的， 可能也會(huì)造成意圖與結(jié)果產(chǎn)生落差。katcher以當(dāng)年花旗銀行在紐約推出自動(dòng)提款機(jī)為例，雖然這項(xiàng)措施的提供，是基于服務(wù)顧 客的良善動(dòng)機(jī)，但由于花旗銀行當(dāng)時(shí)并未考慮到紐約是一個(gè)多元文化、多種族的城市，使 得原本只有英文接口的自動(dòng)提款機(jī)，在推出后反應(yīng)欠佳。而在新增了英