注意研發(fā)績(jī)效管理的誤區(qū)

1、.：.；標(biāo)題：留意，研發(fā)績(jī)效管理的誤區(qū)！!雖然對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理是企業(yè)績(jī)效管理任務(wù)的重點(diǎn)，但是由于研發(fā)人員的任務(wù)與普通的消費(fèi)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、發(fā)明性、周期性，因此在研發(fā)績(jī)效管理的實(shí)施過程中存在一定的難度。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，“如何構(gòu)建有效的研發(fā)績(jī)效管理體系已成為困擾研發(fā)部門甚至企業(yè)指點(diǎn)的管理難題之一。在詳細(xì)的操作中，往往出現(xiàn)研發(fā)績(jī)效管理制度執(zhí)行不下去，或者流于方式，或者效果不明顯，或者起了負(fù)面作用等景象。于是許多人對(duì)研發(fā)績(jī)效管理產(chǎn)生疑心，對(duì)研發(fā)績(jī)效管理給予否認(rèn)。緣由出如今哪里?我個(gè)人以為，究其緣由在于大多數(shù)企業(yè)在推行研發(fā)績(jī)效管理過程中，對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理的實(shí)際和方法沒有進(jìn)展深化地了解，

2、墮入了研發(fā)績(jī)效管理的誤區(qū)。誤區(qū)一：績(jī)效考核等同于績(jī)效管理目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理還停留在事后考核的階段，績(jī)效考核僅限于“秋后算帳，既當(dāng)員工開發(fā)任務(wù)終了以后，再來就員工的任務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)和衡量，比如方案的達(dá)成率、出錯(cuò)率等等，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。這就違背了績(jī)效管理的初衷，使員工對(duì)考核的態(tài)度是談虎色變。我們了解，這首先還是觀念轉(zhuǎn)變的問題：研發(fā)管理人員看了大量關(guān)于績(jī)效管理的資料，聽了一些培訓(xùn)課程，可最終管理思緒還是停留在績(jī)效考核的路子上，以為只需績(jī)效考核搞好了，分配公平了，就處理了最大的問題-比如季度末或者年底末考核、保證獎(jiǎng)金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實(shí)績(jī)效管理

3、最大的用途還是為了引導(dǎo)員工，保證公司的整體目的得以實(shí)現(xiàn)。尤其是研發(fā)人員的考核，更多的應(yīng)該是為了改良，為了研發(fā)才干的繼續(xù)提升。誤區(qū)二：績(jī)效管理純粹是HR的事情企業(yè)很小的時(shí)候，掌握一些人力資源的方法論還是很有益處的，但是假設(shè)企業(yè)做大了以后，他會(huì)發(fā)現(xiàn)假設(shè)不懂業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)，是無法搞好研發(fā)的績(jī)效管理的。假設(shè)他的研發(fā)流程沒有理順，就貿(mào)然去梳理研發(fā)績(jī)效管理體系，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)頭緒太多，越理越復(fù)雜，為什么?假設(shè)沒有一個(gè)明晰的流程體系，參與產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)角色會(huì)涉及到哪些流程，應(yīng)該完成哪些活動(dòng)，職責(zé)和權(quán)益是什么等等都不清楚。比如產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)工程師級(jí)別和普通工程師的活動(dòng)和職責(zé)是不一樣的，而很多的公司，經(jīng)理們?cè)?/p>

4、做詳細(xì)的產(chǎn)品開發(fā)，普通的工程師也做詳細(xì)的產(chǎn)品開發(fā);經(jīng)理們?cè)谧鲂枨蠛拖到y(tǒng)方案的設(shè)計(jì)，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低，反正大家都很忙，忙得又不是點(diǎn)子上，大家都在“打亂仗。假設(shè)他的研發(fā)體系不順暢的話，建議還是先從根本的任務(wù)開場(chǎng)，最后才是績(jī)效的梳理。誤區(qū)三：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理由于缺乏科學(xué)的績(jī)效目的的分解工具，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效考核目的體系往往沒有構(gòu)成一致關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目的與目的體系。毋庸置疑，一個(gè)企業(yè)能否安康地開展往往依賴于能否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需求企業(yè)的員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，有些公司起初覺得個(gè)人績(jī)效承諾(PBC)的工具很好，但是一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)制定PBC容

5、易流于方式，有的員工PBC幾個(gè)季度都沒有更新，反正寫來寫去都是譬如開發(fā)的方案準(zhǔn)確率到達(dá)多少，出錯(cuò)問題數(shù)目等等。這反映一個(gè)什么問題呢?為什么業(yè)界用得比較好的工具，到了公司就走方式了呢?基層的員工反映不知道應(yīng)該寫些什么，這時(shí)候我們的指點(diǎn)應(yīng)該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目的或者戰(zhàn)略可以層層分解下去，不是為寫而寫，假設(shè)公司的各級(jí)指點(diǎn)沒有經(jīng)過這種方式將目的分解或貫徹下去的話，也沒有起到正向牽引的作用，也就是“有了一個(gè)形，但是還沒有神。我們一定要明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要職能，責(zé)任主體不是人力資源部門?？?jī)效管理是一個(gè)自上而下的行動(dòng)，需求高層重點(diǎn)參與、主導(dǎo)，高層更要詳細(xì)參與到績(jī)效管理中，根據(jù)公司

6、的當(dāng)前的情勢(shì)，提出季度、年度的主要改良方向，然后部門經(jīng)理、工程經(jīng)理需求層層落實(shí)將公司的改良方向變成詳細(xì)的行動(dòng)。誤區(qū)四：關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的空泛化在考核目的搜集上不同程度地存在一些偏向，如考核目的與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接;目的與目的之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的目的缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的目的庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、開展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)展深化的分析，導(dǎo)致進(jìn)展考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的具有普遍性，而不具有適宜企業(yè)特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真

7、，并且很難獲得員工的認(rèn)同。同時(shí)每年度、每季度的績(jī)效目的都可以不同，不能一成不變，需求結(jié)合當(dāng)前的任務(wù)重點(diǎn)進(jìn)展動(dòng)態(tài)調(diào)整;績(jī)效目的的評(píng)價(jià)即可以縱向比，本季度的表現(xiàn)與上季度的表現(xiàn)比，同時(shí)采用橫向比，不同工程組對(duì)比、不同員工比，這樣可以反響績(jī)效的提升。誤區(qū)五：公司利益和員工利益未能與績(jī)效掛鉤很多企業(yè)的文化強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的奉獻(xiàn)，幾乎很少提公司對(duì)員工的回饋，尤其是研發(fā)加班多，義務(wù)重。他們都是要求“員工以企業(yè)為家、強(qiáng)調(diào)員工的效力認(rèn)識(shí)、奉獻(xiàn)認(rèn)識(shí)等等，著重同時(shí)很多企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用性很差，有的企業(yè)考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于方式，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走

8、過場(chǎng)，有的企業(yè)那么矯枉過正，將考核結(jié)果濫加運(yùn)用，使員工對(duì)考中心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降。比較科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和開展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的運(yùn)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到本人的差距并加以改良，或者認(rèn)識(shí)到本身的優(yōu)勢(shì)并加以堅(jiān)持。這才是推行績(jī)效管理的意義。誤區(qū)六：考核角度的片面性很多企業(yè)推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)研發(fā)人員的業(yè)績(jī)好壞，而忽視了對(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來不可忽視的惡果。比如假設(shè)產(chǎn)品開發(fā)的績(jī)效不好，但是其中部分的員工績(jī)效很好，那么這部分員工的績(jī)效能否應(yīng)該評(píng)價(jià)為好呢?其實(shí)，有很多目的是有關(guān)聯(lián)

9、性的。普通，原那么上我們以為團(tuán)隊(duì)績(jī)效差的，必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效差，不論其中個(gè)人表現(xiàn)如何，至少團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效好的概率是比較低的;團(tuán)隊(duì)績(jī)效好的，團(tuán)隊(duì)成員獲得好的績(jī)效的機(jī)率相對(duì)要大。否那么的話，會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培育過多的“個(gè)人認(rèn)識(shí)，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系;其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板，而降低整個(gè)“業(yè)績(jī)桶的承重才干或運(yùn)用壽命。因此，科學(xué)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并經(jīng)過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jī)。誤區(qū)七：考核目的體系太大很多企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿的研發(fā)績(jī)效管理方式，比如一套完善的KPI體系，光是團(tuán)隊(duì)目的就有好幾十個(gè)，馬上就覺得本人以前的考核方式和目的有很大的破綻，問題很大，需求加以完善，比如補(bǔ)全本人的目的體系。于是花很大的精神來制定本人公司的績(jī)效管理體系。但是到了最后這么多的目的放在那兒成了一紙“空文。首先，還是根本的問題沒有處理：流程和工程管理體系必需是完善的，假設(shè)不具備這