上海復(fù)斯-完善項目管理須同步變革組織管理環(huán)境

1、.：.；完善工程管理，必需同步變革先行組織管理環(huán)境上海復(fù)斯管理咨詢公司很多工程公司，培育了大量工程管理人員，編制了一大堆工程管理制度，而且在“執(zhí)行力上也很強調(diào)，但是工程管理程度還是很難提高？消費協(xié)調(diào)、進(jìn)度和效益等問題還是得不到有效處理，其緣由何在？上海復(fù)斯管理咨詢公司的實際研討闡明，常規(guī)組織體系和管理方式工程管理的運轉(zhuǎn)環(huán)境缺乏有效變革是癥結(jié)。一功能職責(zé)環(huán)境：“功能完好替代“功能拆分，常設(shè)部門與工程部角色沖突傳統(tǒng)方式下，常設(shè)部門具有“完好的消費及消費管理功能；而工程管理方式下，工程部作為常設(shè)組織體系的暫時組織補充和暫時功能延伸，詳細(xì)承當(dāng)著工程的大部分消費管理和消費任務(wù)。這樣，常設(shè)部門就不應(yīng)再具有

2、完好的消費及消費管理功能，而是拆分后的部分特定功能。當(dāng)前很多工程公司，一方面部門的消費和消費管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面工程管理制度又對工程部的消費和消費管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣，實踐上就存在著嚴(yán)重的功能職責(zé)重疊，導(dǎo)致工程消費過程中的實踐角色沖突。二權(quán)益體系環(huán)境：“兩權(quán)合一替代“兩權(quán)分別，工程部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化傳統(tǒng)方式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所需的完好權(quán)益均配置給部門指點，行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“兩權(quán)合一是其主要特征。工程管理方式下，工程部對人員常規(guī)上不能夠有行政管理權(quán)，而是擁有必需的適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)。因此，必需在制度上做出明確規(guī)定

3、，對常設(shè)部門原完好管理權(quán)進(jìn)展分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給工程部，使外環(huán)境具有“兩權(quán)分別的特征。當(dāng)前很多工程公司，沒有實現(xiàn)“兩權(quán)分別，即使賦予工程部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán)，也會因部門業(yè)務(wù)管理權(quán)的同時完好存在而無法有效行使。工程參與人員、包括工程部各級經(jīng)理只會聽命于部門指點，基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來的工程部組織體系，實踐上被常設(shè)部門肢解、進(jìn)而替代和內(nèi)化。三人力資源運用環(huán)境：“一次性配置替代 “多次性輸出，影響資源運用效率傳統(tǒng)方式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，并在部門內(nèi)管理和統(tǒng)籌運用，因此“一次性配置是其典型特征；而在工程管理方式下，資源要根據(jù)工程開展過程的不同階段需求，分多次向工程部輸出。由于工程的

4、階段性差別，工程部需求適時調(diào)整內(nèi)部的崗位構(gòu)造和人員類型、規(guī)模、任職要求，這就要求常設(shè)部門根據(jù)工程部實踐需求及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的運用呈“多次性輸出特征。當(dāng)前很多工程公司仍在所謂的“強矩陣管理或“弱矩陣管理上思索人力資源的配置問題，實踐上，這依然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置特征下的固有思想，使人員運用墮入“要么歸工程部，要么歸部門的非此即彼方式，嚴(yán)重抑制現(xiàn)有資源應(yīng)有的效率空間和應(yīng)有的多工程消費才干。四業(yè)務(wù)方案與消費協(xié)調(diào)環(huán)境：“行政管理依次替代“業(yè)務(wù)管理依次，工程管理喪失針對性和靈敏性傳統(tǒng)方式下，消費方案和任務(wù)義務(wù)按部門自上而下依次分解落實，在消費過程中同樣是依行政條線由各級

5、指點擔(dān)任直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，即整個過程都遵照“行政管理依次；而在工程管理方式下，工程部是工程方案構(gòu)成的起點，并依次構(gòu)成工程的各級專項方案，基層業(yè)務(wù)部門根據(jù)該方案，構(gòu)成針對該工程的部門消費方案，然后綜合多個工程形本錢部門整體消費方案，其上級業(yè)務(wù)部門那么據(jù)此依次構(gòu)成部門的消費管理方案。在工程開展過程中，首先是由工程部的底層專業(yè)經(jīng)理擔(dān)任對組內(nèi)進(jìn)展業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需求，再由更高一級工程專業(yè)經(jīng)理進(jìn)展業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，依次再到工程經(jīng)理對整個工程部進(jìn)展業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，最后假設(shè)再有需求，才執(zhí)行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)，因此，工程管理方式下的方案和協(xié)調(diào)都整體上遵照“業(yè)務(wù)管理依次。實際中，很多工程公司因常設(shè)部門的功能

6、職責(zé)和權(quán)益配置等方面的前提性妨礙，行政管理依次替代業(yè)務(wù)管理依次的景象非常普遍，不僅例外管理和行政干涉頻繁，甚至到了工程部必需配備公司副總才行的地步工程管理無法規(guī)范開展。五職能管理環(huán)境：“間接行使替代“直接效力，工程部職能管理才干差，公司對工程部監(jiān)管失控傳統(tǒng)方式下，職能管理部門對業(yè)務(wù)單位的職能效力和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進(jìn)展，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務(wù)單位的詳細(xì)消費過程，而只是經(jīng)過界面管理進(jìn)展行使。工程管理方式下，因暫時的工程部一方面不能夠如常規(guī)業(yè)務(wù)部門那樣有之前構(gòu)成的職能管理才干可供沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個性化和過程不確定性強的特點，所以必需求求職能管理部門對工程部的職能效力是直接的

7、職能部門按工程管理的要求和工程部的人力資源預(yù)算，向工程部直接派出職能管理人員。另外，直接效力不僅可提高工程部職能管理程度，而且可以經(jīng)過派出人員對工程消費過程的深度參與，實現(xiàn)職能管理部門對工程消費過程和對工程部的更為有效地控制?，F(xiàn)實中很多工程公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，直接效力才干并未有效建立，雖往工程部派出一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實踐上發(fā)揚不了作用，根本處于閑置形狀，職能管理依然等同于傳統(tǒng)的間接行使做法。這不僅導(dǎo)致工程部職能管理程度差，而且致使公司對工程的監(jiān)管很難到位，甚至處于一定程度的失控形狀。六業(yè)績管理環(huán)境：“體系混同替代“體系分別，工程部業(yè)績管理只需規(guī)范的方式，

8、沒有規(guī)范的效果圍繞業(yè)務(wù)完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系；在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織預(yù)備形狀，是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理方式下，兩類組織體系完全重合，即完全由常規(guī)業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)。而在工程管理方式下，業(yè)務(wù)體系以暫時工程部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務(wù)單位從以前業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，因此，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不再是完全重合的。業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系，要想良好運轉(zhuǎn)，都必需求有各自相應(yīng)業(yè)績管理體系相配套。因此，傳統(tǒng)管理方式下，因兩類組織體系重合，兩類業(yè)績管理體系分別稱為業(yè)務(wù)績效管理體系和企業(yè)績效管理體系也是重合的；工程管理方式下，因兩類組織體系分別，兩類業(yè)

9、績管理體系也應(yīng)是分別的。上海復(fù)斯管理咨詢公司對大量工程公司的研討發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系進(jìn)展了一定程度的分別，但兩類業(yè)績管理體系卻依然還是重合的準(zhǔn)確的說是“混同的。在此情況下，收入分配體系依然具有傳統(tǒng)方式下的特征，比如：薪資構(gòu)造中直接工程的收入部分所占比例較低；部門指點的分配權(quán)很高；部門可分配資源占人員全部收入的總量比很高等。這就導(dǎo)致工程參與人員和各級部門指點工程部的鼓勵非常弱?？荚u體系也同樣存在傳統(tǒng)方式下的特征，比如：仍是固定時點的考評周期、行政等級的考評過程、權(quán)重式的計算方式和綜合性的結(jié)果處置方式等，導(dǎo)致工程參與人員和各級部門指點工程部的約束非常弱。這樣，實踐上等于用管理企業(yè)的方法管理工程，或者說用“企業(yè)管理替代“工程管理，