集團關鍵崗位績效考核管理標準

1、協(xié)鑫(集團）控股有限公司集團關鍵崗位績效考核治理標準北大縱橫治理咨詢公司二零零五年十一月目 錄O o 13 uHYPERLINK N:整理后l1范圍 PAGERF Toc11966002 h HYPERLINK N:整理后定義 AGEREF _o19601 h 1HYPERLINK N:整理后l3績效考核目的 PAGER _Toc196004 1HYPERLINK N:整理后l4治理職責 PAGERF Tc11966015 h 1HYPERLINK N:整理后5考核方法 PAGEREF _T119660106 h HYPRLINl _Toc1966007 6對集團總裁的考核 PGEEF oc1

2、1966107 5HYPERLINK N:整理后對集團副總裁的考核 PAGEREF _Toc966008 h 7 HYPELINK l _T196009 8對集團部門總經(jīng)理的考核 PAGRF_Toc1960109 h2 HYPERLINK l _T196010 9考核結果的使用 PAGEREF _oc1196011h 12 YELIN l _To196611110報告和記錄 PAGEREF _To1160111 13HYPERLINK N:整理后附加講明 AGEREF _oc1966012 13 HYPELINK l Toc96013 附錄集團各部門總經(jīng)理績效考核指標 GEREF _Tc196

3、6013 14HPERLINl _Toc11660114 1集團工作部總經(jīng)理 PAGERF _Toc1196011 h 4 YPRLINK l _Toc119660115 2監(jiān)察審計部總經(jīng)理 PAGREF_o1660115 1 HPERLINK l_Toc11966016 3戰(zhàn)略投資拓展部總經(jīng)理 PAERE _Tc1196601 h 17 HYPERLNK loc196601 4打算財務部總經(jīng)理 EREF _oc119017 h 1 HYELNKl _c19660118 5招投標辦公室總經(jīng)理 AGEREF _o119660118 h 17HYPERLINK N:整理后附表1 業(yè)績合同PGEF

4、_c1966019 1 YPRLINKl _Toc119660120 附表2協(xié)鑫（集團)公司本部 月份部門領導工作考核表 AREF_c1196010 h 17HYPERLINK N:整理后l附表3 績效考核指標評價表 PAGRE _Tc11966021h 7 YPERLINK l oc11960122 附表4業(yè)績合同執(zhí)行跟蹤表 PAGREF _To11966012 h 范圍本標準規(guī)定了協(xié)鑫（集團)控股有限公司本部關鍵崗位績效考核的職責、治理內(nèi)容與方法、報告和記錄。本標準適用于協(xié)鑫(集團)控股有限公司部門總經(jīng)理以上治理崗位。定義本標準中.3 中的“KI”含義為“關鍵業(yè)績指標（Key perfon

5、ceindicator)”，指阻礙公司戰(zhàn)略進展、總體業(yè)績的關鍵領域的指標?？冃Э己四康目陀^評價治理人員的工作業(yè)績，促進建立科學的價值評價體系。指引治理人員持續(xù)改進工作，從而提升公司整體績效，實現(xiàn)公司進展目標促進上下級溝通和各部門相互協(xié)作。治理職責董事會制定集團績效考核治理的差不多政策；依照公司年度經(jīng)營打算,確定集團總裁的工作目標和關鍵績效指標;考評集團總裁的工作。總裁審定集團考核治理制度；審批下屬（直屬)公司考核治理制度;推動績效治理體系在集團本部和下屬公司推廣；批準集團部門總經(jīng)理以上考核指標;對集團副總裁、直接分管部門總經(jīng)理進行績效考核;審批非直接分管的部門總經(jīng)理考核結果；檢查下屬公司工作目

6、標的完成情況,向集團董事會等相關方面提出對下屬公司包括下屬公司總裁的考核意見；對績效考核中出現(xiàn)的爭議問題作最后裁決。組織對績效考核工作效果進行評估;副總裁參與制定集團考核治理制度；擬定對分管部門總經(jīng)理的考核指標;對分管部門總經(jīng)理進行績效考核；參與對下屬公司的績效考核工作。集團工作部起草集團考核治理標準,組織建立和調(diào)整集團各部門、各下屬公司 為集團直接治理操縱的下屬公司。的考核指標；組織協(xié)調(diào)各部門績效考評工作;組織對下屬公司完成的工作目標進行評議,將評議結果上報分管副總裁；對績效考核結果進行記錄和歸檔治理;計算被考核人員的績效工資和獎金;對績效考核工作效果進行評估。收集和整理職員對績效考核的意見

7、和建議?？己朔椒己酥芷趯瘓F總裁和副總裁采取年度考核。對集團各部門經(jīng)理采取季度考核，全年季度考核的平均值作為年度考核成績?？己岁P系考核關系分為上級對直接下級考核、同級人員考核兩種,它們對應相應的考核維度?？己司S度考核維度指對考核對象考核的各方面內(nèi)容，它形成關鍵業(yè)績指標(KP）。本標準相關以下考核維度:任務績效:在完成工作目標與任務的過程中所體現(xiàn)出的工作業(yè)績。部門工作打算完成率及協(xié)作中意度：考核部門月度工作打算完成率及工作協(xié)作情況,以促進工作流程在部門間的順利推進?！安块T工作打算完成率及協(xié)作中意度”考核的對象是部門總經(jīng)理。關鍵業(yè)績指標（K)4.1 KI制定的要求選擇PI時，要考慮其是否對工作業(yè)

8、績產(chǎn)生重大阻礙,還要兼顧公司長期目標和短期利益。KPI一般不超過六個。K制訂是從上而下的分解過程，各層級KPI要體現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標導向和支撐的關系。其中：公司級KP由公司高層治理人員依照公司的總體進展戰(zhàn)略予以制訂。部門級KPI來源于公司級KI,是公司級KP指標在部門的具體體現(xiàn)和實施。KI的制訂和調(diào)整需按規(guī)定進行審批。5.4.2 PI評價標準PI的要緊評價標準是時刻（效率）、數(shù)量、質(zhì)量、成本?？己酥笜说臋嘀匾勒諉蝹€考核指標在全部指標中的重要程度設置各項指標的權重。任務績效KPI占考核指標總權重的60% ,“部門工作打算完成率和部門協(xié)作中意度”占考核指標總權重的40。對考核周期內(nèi)特不重要的指標能夠

9、設置為“單項否決”指標。考核分數(shù)計算KPI的基數(shù)均是10分?？己巳酸槍Ρ豢己巳送瓿傻臉I(yè)績數(shù)據(jù)，按照指標計算公式和考核標準計算出每個指標的考核分值，再依照各指標權重通過加權計算得到考核總體得分。定量指標按照指標的計分規(guī)則直接算出得分。定性指標均按照A、B、C、D四個等級評分，其定義和對應關系見表5-1。表5-1 評分等級定義表等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標考核得分10 0110 909 - 7069 - 0考核系數(shù)計算考核系數(shù)考核得分100?？冃в涗浉骷壙己巳藛T應保留績效記錄(書面文檔和電子版材料），包括各類考核評分表、績效面談記錄、績效改進打算等。為保證績效記錄的有效性,績

10、效記錄原則上不同意涂改；若需要修改或重新記錄,需由當事人簽字確認。績效記錄的保存期限為五年。關于超過保存時限的文件和記錄文檔,由公司組織銷毀。電子版績效記錄材料應定期（每年至少一次)在公司備份?？己肆鞒?.1 確定績效目標考核期初7日內(nèi) 年度考核所限定的時刻能夠適當延長。下同。,按照公司經(jīng)營打算,公司對各級人員進行目標分解,確定各級人職員作任務，考核人和被考核人之間依照工作任務討論和確定KP（包括目標值、考核標準和指標權重),簽訂業(yè)績合同(附表1），填寫績效考核指標評價表（附表3),報集團總裁批準。集團總裁K需經(jīng)董事會批準。績效考核指標評價表審批后雙方各持一份，作為工作指導和考核依據(jù)。集團工作

11、部牽頭組織集團部門總經(jīng)理和下屬公司KI的建立。在工作過程中，若出現(xiàn)重大打算調(diào)整，上下級應及時確認打算的更改，重新填寫績效考核指標評價表，報上一級主管領導審批。重大調(diào)整是指以下情況：a）權重大于20的工作任務取消或新增;b）現(xiàn)有任務權重變化(增減）超過0。5.102 部門月度工作打算制定和考核每月初,部門總經(jīng)理擬定部門月度打算工作及目標,報分管領導審批。下月初,集團召開部門月度工作打算考評會，對月度工作打算和部門協(xié)作情況形成考核意見,部門總經(jīng)理依據(jù)會議意見對本部門工作打算完成和協(xié)作情況進行自評，填寫協(xié)鑫(集團）公司本部月度部門領導工作考核表(附表2)。.10 收集資料，考核績效下一考核期初5個工

12、作日內(nèi),考核數(shù)據(jù)提供部門負責向考核人和被考核人提供考核所需數(shù)據(jù)。期初7個工作日內(nèi),被考核人首先進行自評,同時考核人依照相關數(shù)據(jù),按照考核指標計分方法計算各項指標考評得分,填寫績效考核指標評價表中評分部分?！安块T工作打算完成率及協(xié)作中意度”考核結果是一個季度三個月的部門月度工作打算完成及協(xié)作中意度情況考評分數(shù)的平均值。.10.4 審批考核結果下一考核期初8個工作日內(nèi)，考核人將考核結果需報集團總裁審批，確定最終考核結果。集團工作部將部門總經(jīng)理考核結果匯總,填寫業(yè)績合同執(zhí)行跟蹤表(附表4)，交業(yè)績合同發(fā)約人和受約人簽字確認。510.5 統(tǒng)計匯總考核結果下一考核期初1個工作日內(nèi),集團工作部匯總統(tǒng)計考評

13、結果，并將考核資料整理歸檔。對集團總裁的考核考核周期考核期間為一個財務年度,即公歷一月一日至十二月三十一日?？己藭r刻為次年的1月?？己巳藢瘓F總裁的考核人為集團董事會。考核指標對集團總裁的考核指標（表61)是反應公司的經(jīng)濟效益、資產(chǎn)營運、進展能力和償債能力情況的關鍵績效指標。表中所列指標作為對總裁的考核指標庫，集團依照當期經(jīng)營方向和重點從中選取適當?shù)目己酥笜耍ㄏ率黾瘓F副總裁、部門總經(jīng)理的指標均為指標庫）。表1對集團總裁的關鍵績效指標編號KPI定義/公式考核人要緊指標凈資產(chǎn)收益率凈利潤/平均所有者權益100集團董事會主主營業(yè)務收入集團董事會凈利潤集團董事會總資產(chǎn)酬勞率（利潤總額+利息支出）/平均

14、資產(chǎn)總額00%集團董事會總資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率銷售收入凈額平均總資產(chǎn)100%集團董事會資產(chǎn)負債率負債總額/資產(chǎn)總額10%:達到預定范圍集團董事會安全指標無重大事故、火災事故、人身死亡及重傷事故集團董事會投資收益集團董事會電力生產(chǎn)指標(發(fā)電量、供汽量、熱容比)集團董事會基建指標（建設項目進度、質(zhì)量）集團董事會輔助指標經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量集團董事會資本保值增值率年末所有者權益/年初所有者權益00集團董事會三年利潤平均增長率集團董事會流淌比率流淌資產(chǎn)流淌負債：達到預定范圍集團董事會關鍵 關鍵人才是指在業(yè)務工作中發(fā)揮重要作用，工作作風好，能力和業(yè)績突出的職員。人才保有率集團及下屬公司關鍵人才期末數(shù)量/關

15、鍵人才期初數(shù)量100%集團董事會關鍵人才流失率 關鍵人才保有率和關鍵人才流失率兩個指標中只取一個。集團及下屬公司關鍵人才當期流失率集團董事會職員技能提升率(年末技能評估得分-年初技能評估得分)/年初技能評估得分10%集團董事會每年一月,董事會依照公司年度經(jīng)營打算確定總裁的工作目標,與總裁簽訂業(yè)績合同,確定關鍵績效指標以及考核權重、考核標準。公司如需調(diào)整經(jīng)營目標時,董事會可于下半年度調(diào)整對總裁的績效考核指標包括考核標準和權重。對集團副總裁的考核考核周期考核期間為一個財務年度,即公歷一月一日至十二月三十一日。考核時刻為次年的月。考核人對集團副總裁的考核人為集團總裁?？己酥笜?.1 執(zhí)行副總裁對執(zhí)行

16、副總裁的考核指標見下表：表1執(zhí)行副總裁關鍵績效指標編號PIPI定義公式考核人治理制度(流程）制定和推行已公布的制度（流程)數(shù)/打算公布制度總數(shù)100%有效執(zhí)行制度數(shù)/已公布的制度（流程)總數(shù)%總裁集團戰(zhàn)略擬定組織集團戰(zhàn)略研討和論證的及時性和效果提出的集團戰(zhàn)略方案的可行性,集團戰(zhàn)略擬定的質(zhì)量集團戰(zhàn)略擬定的及時性 總裁集團經(jīng)營打算的擬定和跟蹤集團經(jīng)營打算擬定的及時性集團經(jīng)營打算擬定的合理性、準確性集團經(jīng)營活動分析的質(zhì)量和及時性總裁績效考核治理集團績效考核治理體系的有效性、合理性集團績效考核工作推進的及時性和有序性總裁行政治理體系運行的有效性集團決議、決定貫徹執(zhí)行的效果集團日常行政事務運轉的有序性集

17、團文件報告起草的質(zhì)量和及時性總裁信息系統(tǒng)建設和運行信息系統(tǒng)規(guī)劃的質(zhì)量和及時性信息系統(tǒng)標準規(guī)范的質(zhì)量EP等網(wǎng)絡信息系統(tǒng)建設實際進度/打算進度1%R等網(wǎng)絡信息系統(tǒng)運行正常率公司網(wǎng)站建設的質(zhì)量和運行正常率總裁宣傳和公共關系效果總裁行政費用與預算的差異率（實際發(fā)生的行政費用/預算費用)100%總裁人員需求滿足率現(xiàn)有人員（包括集團本部和下屬公司高管人員)與需求人員數(shù)量的差距現(xiàn)有人員(包括集團本部和下屬公司高管人員）與需求人員要求的能力的差距總裁關鍵人才保有率集團及下屬公司關鍵人才期末數(shù)量關鍵人才期初數(shù)量00總裁關鍵人才流失率 關鍵人才保有率和關鍵人才流失率兩個指標中只取一個。集團及下屬公司關鍵人才當期流

18、失率總裁職員技能提升率(年末技能評估得分年初技能評估得分)/年初技能評估得分10%總裁薪酬福利治理集團薪酬和福利制度的科學性、合理性集團和下屬公司薪酬發(fā)放總額超過薪酬預算的比率總裁企業(yè)文化的宣傳和推動對公司價值觀、經(jīng)營理念、行為準則提煉的質(zhì)量和及時性企業(yè)文化宣傳推廣的有效性總裁3. 財務副總裁對財務副總裁的考核指標見下表：表72 財務副總裁關鍵績效指標編號KPIP定義公式考核人財務內(nèi)部操縱效果外部審計所發(fā)覺以下情況:資產(chǎn)帳帳不符、帳實不符的金額資金濫用和流失的金額錯誤和舞弊的金額其他結論總裁實際費用與打算預算計列的準確性年度實際支出與預算的差異程度總裁財務能力平衡的準確度公司的資金來源與資金運

19、用相平衡,財務收入與財務支出相平衡的準確度總裁融資進度融資策略的有效性、合理性融資打算制定的合理性融資進度滿足業(yè)務的需要總裁財務風險治理財務風險治理體系的有效性財務風險體系治理建立的及時性總裁流淌比率流淌資產(chǎn)流淌負債：達到預定范圍總裁資產(chǎn)負債率負債總額/資產(chǎn)總額10%:達到預定范圍總裁財務分析和決策財務分析的質(zhì)量和及時性提出有價值的、建設性的決策總裁稅收籌劃的有效性納稅策略選用不當所損失的金額總裁73.營建副總裁對營建副總裁的考核指標見下表：表73營建副總裁關鍵績效指標編號KPIKPI定義/公式考核人要緊指標凈資產(chǎn)收益率凈利潤平均所有者權益10%總裁總資產(chǎn)酬勞率（利潤總額+利息支出)平均資產(chǎn)總

20、額100%總裁總資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率銷售收入凈額/平均總資產(chǎn)100%總裁流淌資產(chǎn)周轉率 總資產(chǎn)周轉率和流淌資產(chǎn)周轉率兩個指標中建議取一個。流淌資產(chǎn)周轉率銷售收入凈額/平均流淌資產(chǎn)總裁資產(chǎn)負債率負債總額資產(chǎn)總額100%:達到預定范圍總裁安全指標無重大事故、火災事故、人身死亡及重傷事故總裁建設項目進度總裁建設項目質(zhì)量總裁輔助指標EBITA未計算利息、稅項、折舊、攤銷的收入總裁凈利潤 EBITDA和凈利潤兩個指標中只取一個?？偛媒?jīng)營性現(xiàn)金凈流量總裁三年利潤平均增長率總裁資本保值增值率年末所有者權益年初所有者權益10%總裁流淌比率流淌資產(chǎn)/流淌負債：達到預定范圍總裁關鍵人才保有率電建板塊關鍵人才期末

21、數(shù)量/關鍵人才期初數(shù)量100%總裁關鍵人才流失率 關鍵人才保有率和關鍵人才流失率兩個指標中只取一個。電建板塊關鍵人才當期流失率總裁職員技能提升率(年末技能評估得分-年初技能評估得分)/年初技能評估得分10%總裁.3.4 電力運營副總裁對電力運營副總裁的考核指標見下表：表74 電力運營副總裁關鍵績效指標編號KPI定義/公式考核人要緊指標凈資產(chǎn)收益率凈利潤/平均所有者權益1%總裁總資產(chǎn)酬勞率（利潤總額+利息支出）/平均資產(chǎn)總額10%總裁總資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率=銷售收入凈額/平均總資產(chǎn)10%總裁流淌資產(chǎn)周轉率 總資產(chǎn)周轉率和流淌資產(chǎn)周轉率兩個指標中建議取一個。流淌資產(chǎn)周轉率銷售收入凈額平均流淌資產(chǎn)

22、總裁資產(chǎn)負債率負債總額資產(chǎn)總額00:達到預定范圍總裁安全指標無重大事故、火災事故、人身死亡及重傷事故總裁生產(chǎn)指標(發(fā)電量、供汽量、熱容比)總裁成本指標(供電煤耗、綜合廠用電率、熱網(wǎng)管損、單位綜合售電成本)總裁設備完好率完好的設備數(shù)設備總數(shù)1%總裁輔助指標EBITDA未計算利息、稅項、折舊、攤銷的收入總裁凈利潤 EBITDA和凈利潤兩個指標中只取一個?？偛媒?jīng)營性現(xiàn)金凈流量總裁三年利潤平均增長率總裁資本保值增值率年末所有者權益年初所有者權益100%總裁流淌比率流淌資產(chǎn)/流淌負債:達到預定范圍總裁關鍵人才保有率電力運營板塊關鍵人才期末數(shù)量/關鍵人才期初數(shù)量100總裁關鍵人才流失率 關鍵人才保有率和關

23、鍵人才流失率兩個指標中只取一個。電力運營板塊關鍵人才當期流失率總裁職員技能提升率(年末技能評估得分-年初技能評估得分）年初技能評估得分10%總裁每年一月,集團總裁依照公司年度經(jīng)營打算確定副總裁的工作目標,與副總裁簽訂業(yè)績合同，確定關鍵績效指標以及考核權重、考核標準。 SHAE *MEEFRAT 公司如需調(diào)整經(jīng)營目標時，總裁可于下半年度調(diào)整對副總裁的績效考核指標包括考核標準和權重。對集團部門總經(jīng)理的考核考核周期對集團部門總經(jīng)理實行季度考核，考核時刻為下一季度第一個月1-1日。部門總經(jīng)理季度考核結果的平均值作為其年度考核成績?？己巳藢Σ块T總經(jīng)理的考核人包括部門分管總裁或副總裁、考核數(shù)據(jù)來源部門總經(jīng)

24、理，他們分不針對不同的考核指標進行考核。考核指標制定對部門總經(jīng)理的考核指標見附錄。每年一月，部門分管總裁、副總裁將公司年度經(jīng)營目標和部門工作打算分解為部門總經(jīng)理季度工作目標,確定部門總經(jīng)理季度關鍵績效指標以及考核權重、考核標準，簽訂業(yè)績合同。在制定指標的過程中,部門分管領導應和部門總經(jīng)理溝通,充分聽取和考慮部門總經(jīng)理的意見。公司調(diào)整經(jīng)營目標時,部門分管領導可于下半年度調(diào)整對部門總經(jīng)理的績效考核指標包括考核標準和權重?？己私Y果的使用與績效工資掛鉤;與獎金掛鉤;與職級等級升降掛鉤；與聘用掛鉤;為培訓提供支持。報告和記錄業(yè)績合同(附表)協(xié)鑫(集團)公司本部部門領導工作考核表（附表2）績效考核指標評價

25、表（附表）業(yè)績合同執(zhí)行跟蹤表(附表4)附加講明本標準由集團治理制度建設小組負責提出。本標準由部負責起草或修改。本標準要緊起草人:、 審 核： 審 定： 批 準:本標準由部負責解釋。本標準于二五年月日第一次公布。附錄集團各部門總經(jīng)理績效考核指標集團工作部總經(jīng)理編號KPIPI定義/公式考核人治理制度（流程）制定和推行已公布的制度(流程）數(shù)打算公布制度總數(shù)00%有效執(zhí)行制度數(shù)/已公布的制度(流程)總數(shù)0分管副總裁對行政文秘工作的中意度對集團決議、決定督辦和催辦的及時性集團文件報告起草的質(zhì)量和及時性對集團領導日常事務治理的中意度其他行政事務處理的及時性和正確性各集團領導宣傳和公共關系效果宣傳打算完成率

26、公共關系打算完成率宣傳和公共關系效果評估分管副總裁固定資產(chǎn)和低值易耗品治理固定資產(chǎn)帳物相符的金額固定資產(chǎn)總額100%固定資產(chǎn)完好率分管副總裁辦公環(huán)境維護辦公環(huán)境清潔衛(wèi)生狀況辦公環(huán)境有序狀況辦公環(huán)境美化狀況分管副總裁行政費用與預算的差異率(實際發(fā)生的行政費用預算費用）100%分管副總裁績效考核治理對集團本部部門和下屬公司績效考核方法和考核指標設立的合理性組織對集團本部部門和下屬公司績效考核的及時性對公司集團本部部門和下屬公司績效考核效果的評價分管副總裁人力資源規(guī)劃編制人力資源規(guī)劃編制的質(zhì)量人力資源規(guī)劃編制的及時性對下屬公司制定人力資源規(guī)劃的指導分管副總裁崗位講明書編制集團崗位講明書編制和更新的及

27、時性下屬公司崗位講明書編制的完備程度分管副總裁人員編制治理集團和下屬公司人員編制方案制定的及時性集團和下屬公司超出編制的人數(shù)分管副總裁招聘需求滿足率成功招聘人員 指三個月內(nèi)未主動離職的新招聘人員。與需求人員數(shù)量的差距成功招聘人員與需求人員要求的能力的差距分管副總裁職員職業(yè)進展和人才梯隊打算集團職員職業(yè)進展和人才梯隊打算制定的質(zhì)量(可行性、適用性、支持公司進展和職員進展）集團職員職業(yè)進展和人才梯隊打算制定的及時性對下屬公司職員職業(yè)進展和人才梯隊治理的檢查和指導分管副總裁對下屬公司高管人員任免推舉提議對下屬公司高管人員的考核和評價的準確程度適時、有效提出對下屬公司高管人員任免推舉提議分管副總裁職員

28、的適崗率集團職員能力與崗位匹配程度評估分管副總裁績效考核組織和參與集團職員績效考核按打算推進對職員績效考核體系有效性的評估職員績效考核結果得到合理運用對下屬公司相關指標評價的準確性、合理性分管副總裁薪酬福利治理集團薪酬和福利治理方案的科學性、合理性集團和下屬公司薪酬發(fā)放總額超過薪酬預算的比率職職員資等級調(diào)整的合理性和及時性工資計算與發(fā)放的及時性與準確性分管副總裁培訓治理培訓打算制訂的及時性和質(zhì)量培訓打算的完成率職員關于培訓的中意度匯總預算范圍培訓費用的操縱分管副總裁職員技能提升率（年末技能評估得分-年初技能評估得分)年初技能評估得分100分管副總裁關鍵人才保有率集團及下屬公司關鍵人才期末數(shù)量/

29、關鍵人才期初數(shù)量100%分管總裁關鍵人才流失率集團核心重要人才當期流失率分管副總裁職員勞動合同和檔案治理集團勞動合同治理的規(guī)范性集團職員檔案治理的及時性與準確性因未規(guī)范治理造成錯誤、職員投訴和訴訟分管副總裁企業(yè)文化的宣傳和推廣對公司價值觀、經(jīng)營理念、行為準則提煉形成的質(zhì)量和及時性企業(yè)文化宣傳推廣的有效性分管副總裁法律文件審核的完備性對集團經(jīng)營活動涉及有關法律文件進行審核的遺漏、差錯率由于審核不當造成的損失分管副總裁訴訟和非訴訟法律事務辦理的效果已完成的達到預定目標的訴訟和非訴訟法律事務的量/法律事務預定目標總量100%得到超出可能的利益超出可能的損失分管副總裁外聘律師機構和律師選擇外聘律師工作

30、成效評價分管副總裁法律知識培訓法律知識培訓的次數(shù)/打算次數(shù)10%法律知識培訓中意度評價 分管副總裁對下屬公司法律工作督導下屬公司法律工作體系的規(guī)范性下屬公司法律工作失誤造成的損失分管副總裁部門工作打算完成率及協(xié)作中意度一個季度三個月的部門月度工作打算完成及協(xié)作中意度情況考評分數(shù)的平均值分管副總裁、有協(xié)作關系的部門總經(jīng)理監(jiān)察審計部總經(jīng)理編號KPIP定義/公式考核人內(nèi)部操縱體系的有效性外部審計所發(fā)覺的以下情況:資產(chǎn)帳帳不符、帳實不符的金額資金濫用和流失的金額錯誤和舞弊的金額總裁內(nèi)部審計實際開展的內(nèi)部審計次數(shù)打算執(zhí)行的內(nèi)部審計次數(shù)按時提交的內(nèi)部審計報告應提交的內(nèi)部審計報告總數(shù)1%內(nèi)部審計報告的質(zhì)量總

31、裁專項審計實際開展的專項審計次數(shù)打算執(zhí)行的內(nèi)部審計次數(shù)按時提交的專項審計報告應提交的內(nèi)審報告總數(shù)0專項審計報告的質(zhì)量總裁違規(guī)、違紀案件查處的完成率已查處的違規(guī)、違紀案件數(shù)/發(fā)生的違規(guī)、違紀案件數(shù)10%總裁公司治理體系有效性評估治理體系評估報告的質(zhì)量治理體系評估報告編寫的及時性總裁外部審計配合外部審計工作按打算開展的比率總裁部門工作打算完成率及協(xié)作中意度一個季度三個月的部門月度工作打算完成及協(xié)作中意度情況考評分數(shù)的平均值總裁、有協(xié)作關系的部門總經(jīng)理戰(zhàn)略投資拓展部總經(jīng)理編號KPII定義/公式考核人信息研究行業(yè)信息、政策信息等外部信息收集和分析的及時性行業(yè)信息、政策信息等外部信息收集的豐富程度完成的

32、信息匯編數(shù)量/打算數(shù)量信息匯編的質(zhì)量分管副總裁集團戰(zhàn)略起草組織集團戰(zhàn)略研討和論證的及時性和效果對集團戰(zhàn)略選擇提出建議的可行性集團戰(zhàn)略報告起草的質(zhì)量集團戰(zhàn)略報告起草的及時性 分管副總裁戰(zhàn)略實施評估集團戰(zhàn)略實施評估報告的質(zhì)量集團戰(zhàn)略實施評估報告的編寫的及時性分管副總裁投資規(guī)劃編制投資規(guī)劃編制的質(zhì)量投資規(guī)劃編制的及時性分管副總裁投資信息收集和篩選行業(yè)和投資信息收集、分析的及時性和豐富程度投資項目篩選的質(zhì)量和及時性投資信息匯編和項目選擇報告的質(zhì)量和及時性分管副總裁投資項目可行性論證項目可行性論證的質(zhì)量項目可行性論證的及時性分管副總裁投資項目資金打算編制投資項目資金打算編制的可行性投資項目資金打算編制的

33、及時性分管副總裁股權融資進度股權融資打算編制的合理性股權融資進度滿足業(yè)務需要分管副總裁資本運作項目可行性論證資本運作項目可行性論證的質(zhì)量資本運作項目可行性論證的及時性分管副總裁資本運作項目實施資本運作項目實施進度資本運作項目實施成效分管副總裁部門工作打算完成率及協(xié)作中意度一個季度三個月的部門月度工作打算完成及協(xié)作中意度情況考評分數(shù)的平均值分管副總裁、有協(xié)作關系的部門總經(jīng)理打算財務部總經(jīng)理編號KPIKP定義公式考核人打算治理、財務制度擬定和推行已公布的制度數(shù)量打算公布制度總數(shù)100%有效執(zhí)行制度數(shù)量已公布的制度總數(shù)100%財務副總裁組織編制和調(diào)整集團經(jīng)營打算的及時性組織編制和調(diào)整集團經(jīng)營打算延遲

34、的天數(shù)分管副總裁經(jīng)營信息統(tǒng)計的及時性經(jīng)營信息統(tǒng)計延遲的天數(shù)分管副總裁經(jīng)營活動分析集團經(jīng)營活動分析的質(zhì)量組織集團經(jīng)營活動分析的及時性分管副總裁財務內(nèi)部操縱效果外部和內(nèi)部審計所發(fā)覺以下情況:資產(chǎn)帳帳不符、帳實不符的金額資金濫用和流失的金額錯誤和舞弊的金額其他結論監(jiān)查審計部財務報告編制的及時性財務報告編制延遲的天數(shù)財務副總裁財務預算編制和調(diào)整的及時性財務預算編制和調(diào)整延遲的天數(shù)財務副總裁實際費用與打算預算計列的準確性年度實際支出與預算的差異程度財務副總裁財務能力平衡的準確度公司的資金來源與資金運用相平衡，財務收入與財務支出相平衡的準確度財務副總裁債權融資進度債權融資打算編制的合理性債權融資進度滿足業(yè)

35、務需要財務副總裁流淌比率流淌資產(chǎn)/流淌負債:達到預定范圍財務副總裁資產(chǎn)負債率負債總額/總資產(chǎn)0%：達到預定范圍財務副總裁資產(chǎn)處置實施資產(chǎn)處置方案編制的可行性和及時性資產(chǎn)處置按打算實施的比率資產(chǎn)處置實施效果財務副總裁稅收籌劃的有效性納稅策略選用不當所損失的金額財務副總裁稅收處罰情況稅收處罰金額稅收處罰次數(shù)財務副總裁財務風險治理財務風險治理體系的有效性財務風險治理體系建立的及時性財務副總裁財務分析和決策參與財務分析的質(zhì)量財務分析的及時性對公司決策提出有價值的、建設性的意見財務副總裁部門工作打算完成率及協(xié)作中意度一個季度三個月的部門月度工作打算完成及協(xié)作中意度情況考評分數(shù)的平均值分管副總裁、有協(xié)作關系的部門總經(jīng)理招投標辦公室總經(jīng)理編號KIKPI定義公式考核人組織招投標工作招投標工作按打算進度進行招投標活動中不符合程序的環(huán)節(jié)數(shù)量招投標活動程序出現(xiàn)遺漏的程度評標結果匯總和上報的及時性分管副總裁招標文件編制質(zhì)量分管副總裁評標專家?guī)旖⒃u標專家?guī)旖⒌?/p>