集團(tuán)規(guī)章制度匯總之內(nèi)部管理規(guī)章制度

1、遼寧新元紡織品進(jìn)出口股份有限公司內(nèi)部治理制度（總則）本制度總則重點(diǎn)講明新元公司在內(nèi)部治理上應(yīng)該貫徹執(zhí)行的一系列標(biāo)準(zhǔn)、原則和方法，涉及到治理的方方面面。除了要緊制度外，其中一些具體化的內(nèi)容和制度，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層或相關(guān)部門逐漸細(xì)化。如“業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化手冊”及相應(yīng)具體操作方法，需要公司在對自身業(yè)務(wù)、人員特點(diǎn)研究基礎(chǔ)上制定實(shí)施細(xì)則。本制度總則中提及的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)僅供參考（如兩周一次例會），公司能夠依照實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整。然而前提是遵循本制度總則提出的原理性指導(dǎo)。關(guān)于人力資源治理和財務(wù)治理細(xì)則，本制度總則中涉及不多，參見財務(wù)制度和人力資源相關(guān)規(guī)劃方案。 第一章 新元公司治理制度建設(shè)目標(biāo)及原則第一條 制度建設(shè)

2、的目標(biāo)通過科學(xué)的制度建設(shè)，為新元公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列治理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)時期的強(qiáng)人治理逐漸走向制度治理，使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細(xì)的治理工作中解脫出來，從事全局性和戰(zhàn)略性的治理活動，進(jìn)而使新元總公司的整體治理能力得到實(shí)質(zhì)性提升，并促進(jìn)下屬事業(yè)單元或企業(yè)的治理活動不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化，增強(qiáng)公司的競爭力和凝聚力，為面向中長期的戰(zhàn)略進(jìn)展打下良好制度基礎(chǔ)。第二條 制度建設(shè)原則1.科學(xué)化原則：制度的設(shè)計(jì)以現(xiàn)代治理理論為基石，其設(shè)計(jì)參考了大量現(xiàn)代企業(yè)治理的制度實(shí)例。2.適用性原則：制度制定之前對新元公司內(nèi)部情況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研和分析

3、及人員訪談，其適用性和針對性要較強(qiáng)。3.進(jìn)展性原則：制度的設(shè)計(jì)不僅著眼于公司現(xiàn)有治理問題的解決，還考慮到以后公司治理方法、治理制度的改進(jìn)空間問題，在那個制度框架下，公司能夠?qū)崿F(xiàn)制度的不斷完善和自我升級。4.經(jīng)濟(jì)性原則：即實(shí)現(xiàn)制度的執(zhí)行成本最小。第二章 公司一般治理制度第三條 崗位負(fù)責(zé)制公司職員按照公司崗位講明書的職責(zé)劃分履行各自的職權(quán)，并相應(yīng)承擔(dān)崗位責(zé)任。每個人都專司其職，而不得超越自己的職責(zé)范圍去做事。那個地點(diǎn)的“超越自己的職責(zé)去做事”并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動。每個人都做好自己的事，公司才能取得良好的業(yè)績。關(guān)于超越自己職責(zé)范圍的工作，公司將不予以額外的獎酬，相反，不論是否取得好的結(jié)果

4、，當(dāng)事者都將受到一定程度的處罰。專業(yè)和職業(yè)是公司取得高效率的前提。第四條 逐級治理公司的治理工作劃分成不同的級不。作為上級治理者，應(yīng)當(dāng)把要緊精力放在對自己直接下級的治理上，不得越級治理。作為下級，應(yīng)對自己的直接上級負(fù)責(zé)，而不同意更高層治理者的指令。除非下級得到正式的許可，否則不得越級匯報工作情況。第五條 業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化由公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)和流程，制成業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)手冊，職員不論在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)行事。以業(yè)務(wù)員為例，公司可能規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門呈送標(biāo)準(zhǔn)格式報告表單等。標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)操作能夠提高工作的效率

5、，為職員業(yè)績的考核預(yù)備客觀的第一手資料，也是以后公司實(shí)行信息化治理的基礎(chǔ)。第六條 打算制度由公司戰(zhàn)略進(jìn)展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制工作打算。打算制定先由公司自上而下，再自下而上進(jìn)行個不調(diào)整。通過幾上幾下，最終確定下來。打算一經(jīng)確定，工作便按此執(zhí)行，工作的預(yù)算也依據(jù)打算來分配。戰(zhàn)略進(jìn)展部在其他部門配合下，完成打算執(zhí)行的指導(dǎo)差不多打算執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)匯總，通過打算與執(zhí)行結(jié)果的不斷對比分析找出治理問題所在，并形成報告呈送總裁辦公室。打算是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效操縱的前提，要不斷培養(yǎng)治理各層級的工作打算適應(yīng)，但不應(yīng)僅僅停留在年度利潤指標(biāo)這一單一層面上。依照匯總的以往各期打算執(zhí)行結(jié)果，

6、戰(zhàn)略進(jìn)展部能夠進(jìn)行一些滾動預(yù)測，為今后的打算制定提供依據(jù)，同時有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)于打算的完成情況，能夠由人力資源、財務(wù)部門納入對職員的考核，將獎金的一定比例作為打算完成獎。第七條 審計(jì)制度內(nèi)部審計(jì)制度由公司審計(jì)部擬定，在得到總裁及董事會批準(zhǔn)的前提下，由審計(jì)部執(zhí)行審計(jì)。調(diào)查各職能部門以及二級業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司各部門的財務(wù)執(zhí)行狀況，定期形成內(nèi)部審計(jì)報告，呈送總裁辦及董事會。關(guān)于經(jīng)營期可能出現(xiàn)的突發(fā)性審計(jì)事件，公司將啟動專項(xiàng)審計(jì)程序，由審計(jì)部會同有關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)開展專項(xiàng)審計(jì)工作。關(guān)于審計(jì)報告中發(fā)覺的內(nèi)部審計(jì)問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層將在公司理會或其它會議上予以通報并給出經(jīng)理層的處理意見。假如公司

7、董事會、職工持股會對處理意見無異意，則經(jīng)理層按照處理意見執(zhí)行。除對審計(jì)問題當(dāng)事人予以處罰，還應(yīng)當(dāng)追究其直接上級的連帶責(zé)任。第八條 決策制度要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學(xué)化，同時堅(jiān)持決策氛圍的民主化。首先，公司應(yīng)當(dāng)有決策問題的發(fā)覺機(jī)制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司能夠由戰(zhàn)略進(jìn)展部負(fù)責(zé)收集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。一般決策或其它決策問題的發(fā)覺，能夠由一種報告或建議制度產(chǎn)生。當(dāng)人們發(fā)覺一些需要公司領(lǐng)導(dǎo)層定奪的問題，就能夠報告的形式遞交給戰(zhàn)略進(jìn)展部，由戰(zhàn)略進(jìn)展部轉(zhuǎn)交總裁辦公室。公司總裁假如認(rèn)為有必要進(jìn)行相應(yīng)決策，就能夠引入正規(guī)決策程序。組建組建選擇討論通過未通過問題的提出總裁董事會決策委員會

8、內(nèi)部有關(guān)部門外部智囊可選方案的評估決策委員會決策結(jié)論基層意見執(zhí)行決策過程圖決策委員會是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。決策委員會組成由總裁、董事會共同協(xié)商組建，該委員會能夠使常設(shè)的，也能夠是針對待決策問題臨時組建。公司領(lǐng)導(dǎo)層必須將待決策問題的報告呈給決策委員會，由委員會或其指派、托付的部門或外部智囊機(jī)構(gòu)去查找可選方案的各種資料，形成關(guān)于各種可選方案的評價材料，運(yùn)用科學(xué)的決策技術(shù)和方法，得出結(jié)論。那個結(jié)論還不是最終的方案，必須再經(jīng)由基層的討論和認(rèn)可，假如在基層不能得到普遍的認(rèn)可，則需要重新考慮各種可選方案，或?qū)Ψ桨高M(jìn)行修正。通過多輪篩選和民主討論，最終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡報形式告知公司所有職員并付諸實(shí)

9、施（見決策過程圖）。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。注意，公司原來的方法是誰提出決策方案，假如實(shí)行，提出方案的人就要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，這會造成決策問題提出的渠道不暢，決策責(zé)任歸屬不科學(xué)。決策是企業(yè)的決策，不是哪個人的決策。因此新的制度中提倡決策委員會的作用，強(qiáng)調(diào)民主決策，集體決策，科學(xué)決策。誠然，科學(xué)的方法和程序，集體的商討，也不一定就能產(chǎn)生帶來好結(jié)果的決策，然而那是因?yàn)槭袌霏h(huán)境的多變，因?yàn)槠髽I(yè)外界的不可控因素。新元應(yīng)當(dāng)追求決策的科學(xué)化、民主化，如此做不能保證決策每次都成功，但卻能大大減少錯誤決策的產(chǎn)生。第九條 例會制度要建立定期進(jìn)行工作例會的制度，如每兩周進(jìn)行一次例會，例會的具體召開時刻能夠由

10、公司上下商討決定，但一經(jīng)確定，不能隨意改變。例會的內(nèi)容包括經(jīng)理班子工作的布置、打算執(zhí)行情況的小總結(jié)、重大事項(xiàng)的通報（簡報的發(fā)放），部門間的溝通、協(xié)調(diào)。例會的時刻長度能夠靈活，但不宜過長。經(jīng)理班子關(guān)于每次例會都要精心預(yù)備，有例行內(nèi)容，也有臨時增補(bǔ)的內(nèi)容，力求每次例會都能夠了解一些基層情況，都能夠切實(shí)解決一些問題。 注意，例會是公司治理正規(guī)化的標(biāo)志之一，例會能夠使工作有條不紊，能夠監(jiān)控打算的執(zhí)行，能夠促進(jìn)部門、人員的溝通。定期例會是扭轉(zhuǎn)新元公司往常各自為戰(zhàn)、人際冷漠、工作過程不可見等問題的有效途徑。第十條 建議制度公司職員假如對公司的現(xiàn)行治理制度或當(dāng)前的業(yè)務(wù)開展情況有什么建議或意見，要以建議書形式

11、統(tǒng)一報給總裁辦公室。只涉及對本部門建議的，能夠報給部門領(lǐng)導(dǎo)，然而部門領(lǐng)導(dǎo)事后要轉(zhuǎn)交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時限內(nèi)予以答復(fù)。如有采納建議的必要，由總裁啟動決策程序。不采納的建議，要在例會上予以講明。建議書能夠是記名的，也能夠是不記名的。被采納的建議如改進(jìn)了公司的治理效率或提高了業(yè)績水平，其提出者將受到公司的獎勵。第十一條 內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度凡是涉及到公司內(nèi)部重要信息流轉(zhuǎn)、確認(rèn)的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)采納公文流轉(zhuǎn)形式。公文用紙和格式由公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級信息傳達(dá)、部門間業(yè)務(wù)溝通，都需要相關(guān)公文，各部門見公文同時有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，才能進(jìn)一步采取行動。公司所有公文年末裝訂成冊備案。第

12、十二條 職能部門或人員劃分主責(zé)與協(xié)作責(zé)任每一個職能部門除有其要緊職責(zé)以外，還承擔(dān)向其它部門提供支持協(xié)作的責(zé)任，協(xié)作責(zé)任與主責(zé)共同構(gòu)成職能部門的責(zé)任體系。在布置、貫徹某項(xiàng)任務(wù)時，主管領(lǐng)導(dǎo)必須事先明確哪些部門或人員負(fù)有主責(zé)，哪些部門或人員負(fù)有協(xié)作責(zé)任負(fù)有協(xié)作責(zé)任的部門或人員與負(fù)有主責(zé)部門或人員共享獎懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎懲的比例相對小一些。第十三條 部門領(lǐng)導(dǎo)對其下屬行為負(fù)有連帶責(zé)任假如其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬一同受到相應(yīng)處罰。當(dāng)下屬作出重大貢獻(xiàn)，其直接主管領(lǐng)導(dǎo)可受到連帶獎勵。第十四條 治理信息備案制度建立公司治理活動日志，將治理信息備案，作為日后決策和編寫公司進(jìn)展史的第

13、一手資料。這也有利于明確治理責(zé)任，發(fā)覺治理問題。上面提到的公文冊，以及各種單據(jù)、合同，都要進(jìn)行備案治理。備案工作可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來負(fù)責(zé)。第十五條 人事任免的集體審議制度職員的聘任和免職提案能夠由總裁或基層領(lǐng)導(dǎo)提出，然而最后決定前必須通過集體審議程序。由總裁、被聘人（被免職人）部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、職員代表等組成審議委員會。委員會認(rèn)為確實(shí)能夠聘用或免職，才能最終進(jìn)入聘用或免職程序，審議結(jié)果向公司上下通報。第十六條 內(nèi)部定期發(fā)行工作簡報制度至少一個月發(fā)一次公司內(nèi)部簡報。通報公司近期經(jīng)營情況，宣布重大事項(xiàng)，征求職工意見，介紹外界知識。以后能夠逐漸增開反映職職員作經(jīng)歷

14、、業(yè)余文化生活等版塊。這是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。工作簡報的編輯和制作可由戰(zhàn)略進(jìn)展部專人（企業(yè)改革專員）負(fù)責(zé)。第十七條 培訓(xùn)制度將對職員的培訓(xùn)作為一種制度，納入日常治理活動。培訓(xùn)的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應(yīng)當(dāng)包羅萬象，著眼于提高職員的綜合素養(yǎng)。當(dāng)中也包括企業(yè)理念灌輸以及對公司愿景的認(rèn)同教育。職員參加培訓(xùn)的情況將記入個人業(yè)績考評。另外關(guān)于職員自己參加的社會培訓(xùn)項(xiàng)目，公司應(yīng)適當(dāng)給予政策和經(jīng)濟(jì)上的支持。第十八條 組建特不工作小組制度關(guān)于公司可能遇到的臨時性、緊迫性問題，公司要有制度預(yù)備。組建特不工作小組應(yīng)對如此的問題，能夠在不耽擱公司日常運(yùn)作的情況下集中精力解決

15、問題。特不小組的成員能夠是內(nèi)部相關(guān)人員，也能夠是外聘專家，由一個高級主管牽頭即可。特不工作小組成員同意臨時授權(quán)處理緊急問題，對公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獵取合作權(quán)，工作小組向總裁和董事會負(fù)責(zé)。小組隨問題解決而解散，工作酬勞由小組成員與總裁及財務(wù)部長、人力資源部長協(xié)商確定。第十九條 戰(zhàn)略治理遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程最高治理層在戰(zhàn)略決策時遵循如下流程：1、愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)新元公司最高治理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)2、制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃依照愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略進(jìn)展部制定初步的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略進(jìn)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司依照戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功

16、能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略進(jìn)展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略進(jìn)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略進(jìn)展部依照愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略，向新元最高治理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃3、審議新元最高治理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意見4、修改戰(zhàn)略進(jìn)展部依照修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交新元最高治理層5、批準(zhǔn)新元最高治理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃6、目標(biāo)分解各職能部門制定相關(guān)部分的實(shí)施方案并交戰(zhàn)略進(jìn)展部匯總、討論戰(zhàn)略進(jìn)展部制定整體實(shí)施打算并提交新元最高治理層討論新元最高治理層批準(zhǔn)實(shí)施打算7、

17、實(shí)施與監(jiān)控職能部門/子公司依照實(shí)施打算來開展工作戰(zhàn)略進(jìn)展部依照年度的實(shí)施情況來回憶和調(diào)整實(shí)施打算并報最高治理層新元最高治理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實(shí)施打算，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改第二十條 資產(chǎn)運(yùn)營遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程最高治理層在資產(chǎn)運(yùn)營中遵循如下流程：1、項(xiàng)目提出及論證子公司或總部有關(guān)部門提出項(xiàng)目要求戰(zhàn)略進(jìn)展部報告最高治理層，并組織論證財務(wù)部、子公司參與論證2、分析、論證戰(zhàn)略進(jìn)展部將論證結(jié)果上報最高治理層討論，并提出意見最高治理層討論批準(zhǔn)項(xiàng)目要求3、編制文件戰(zhàn)略進(jìn)展部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的預(yù)備工作財務(wù)部、子公司參與預(yù)備工作最高治理層批準(zhǔn)有關(guān)文件4、實(shí)施/監(jiān)控子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施財務(wù)部負(fù)責(zé)融資

18、與收款戰(zhàn)略進(jìn)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控并在財務(wù)部的協(xié)助下提出分析評估報告第三章 總公司對子公司、分公司的治理制度第二十一條 總公司與子公司相互關(guān)系與職權(quán)劃分一、相互關(guān)系總公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系?？偣疽罁?jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓股權(quán)收益；按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對子公司行使重大決策權(quán)，對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供擔(dān)保、投資等事項(xiàng)進(jìn)行決策；選擇子公司的經(jīng)營治理者并對其進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為子公司則應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化做出自己的貢獻(xiàn)。二、治理權(quán)劃分1、總公司（集

19、團(tuán)）治理權(quán)范圍：（1）決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度打算、重大資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動（包括合并、分離、解散等）、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策；（2）統(tǒng)一制定集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略和投融資打算，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目，統(tǒng)一運(yùn)作總公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置；（3）統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略餓科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動，對子公司財務(wù)核算記性統(tǒng)一治理，編制合并會計(jì)報表；2、子公司治理范圍：（1）執(zhí)行總公司的生產(chǎn)經(jīng)營打算，組織實(shí)施目標(biāo)治理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出；（2）組織實(shí)施總公司決定的關(guān)鍵性技術(shù)改造、基建、資本運(yùn)作項(xiàng)目；（3）建立內(nèi)部激勵和監(jiān)

20、督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。三、決策權(quán)劃分投資決策由總公司做出決策；研發(fā)決策總公司與子公司磋商決策；營銷決策子公司做出初步?jīng)Q策，報總公司通過后落實(shí)；生產(chǎn)決策征得總公司認(rèn)可，雙方磋商決策；人事決策子公司獨(dú)立決策，報總公司備案。第二十二條 總公司對子公司高級治理人員的任免、考核制度總公司對子公司、分公司高級治理人員的考核納入總公司人力資源部門的考核。另外，子公司、分公司的經(jīng)理要定期匯報自己企業(yè)的經(jīng)營情況，年終做述職報告。總公司經(jīng)理班子及董事會對其述職進(jìn)行評價、考核。子公司高級治理人員任命程序如下表所示：獨(dú)資子公司股份制倥股公司職位任命程序職位任命程序總經(jīng)理最高治理層提出資格要求總部人力資源部負(fù)責(zé)推

21、舉、篩選最高治理層成員進(jìn)行面試面試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案總經(jīng)理董事會任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名總部人力資源部進(jìn)行考核最高治理層批準(zhǔn)總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名董事會批準(zhǔn)總部人力資源部備案中層治理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案中層治理人員總經(jīng)理任命總部人力資源部備案第二十三條 總公司對子公司經(jīng)營業(yè)績考核總公司對比子公司、分公司上交的打算與事實(shí)上際經(jīng)營成果來考核打算完成情況。每年度或經(jīng)營周期由總公司依據(jù)這些打算完成情況，再比較同行業(yè)經(jīng)營水平，參考其他投資收益指標(biāo)，做出針對子公司、分公司的考核結(jié)果。對子公司、分公司的業(yè)績考核參考如下一些定量指標(biāo)：一、盈利能力指標(biāo)

22、：1、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤平均所有者權(quán)益）100%總資產(chǎn)酬勞率利潤總額+利息支出平均資產(chǎn)總額100%2、總資產(chǎn)酬勞率3、成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率利潤總額成本費(fèi)用總額100%二、償債能力指標(biāo)：貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率2100%1、貸款償還率2、流淌比率流淌比率=（流淌資產(chǎn)流淌負(fù)債）100%3、資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額資產(chǎn)總額）100%凈資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額所有者權(quán)益）100%三、運(yùn)營效率指標(biāo)：1、銷售利潤率銷售利潤率=（產(chǎn)品銷售利潤產(chǎn)品銷售收入）100%2、全員勞動生產(chǎn)率全員勞動生產(chǎn)率=（經(jīng)營收入總額平均從業(yè)總?cè)藬?shù)）100%3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

23、流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入流淌資產(chǎn)平均余額）100%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入平均資產(chǎn)總額）100%4、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=（銷售收入平均應(yīng)收帳款）100%四、進(jìn)展?jié)摿χ笜?biāo)：技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入率=（技術(shù)創(chuàng)新投入總額凈利潤）100%五、對職員吸引力指標(biāo)人均收入增長率人均收入增長率=（本期從業(yè)人員人均收入上期從業(yè)人員人均收入）100%另外，對子公司、分公司的業(yè)績考核還能夠參考一些定性指標(biāo)，如領(lǐng)導(dǎo)班子差不多素養(yǎng)，產(chǎn)品市場占有能力，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，創(chuàng)新能力，職員素養(yǎng)，技術(shù)裝備更新水平，長期進(jìn)展能力預(yù)測等。第二十四條 子公司、分公司經(jīng)營決策權(quán)限及重大決策向總公司匯報請示制度子公

24、司和分公司在以下問題上不具有獨(dú)立決策權(quán)：重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。遇到如上問題時，須及時向總公司匯報，待擬定的決策方案被總公司審議通過后方可將決策付諸實(shí)施。第二十五條 總公司對子公司的財務(wù)治理公司實(shí)行集中治理的方法對子公司實(shí)行財務(wù)管控。具體包括以下幾方面：一、財務(wù)主管委派制子公司的財務(wù)主管人員由總公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為總公司財務(wù)部的編制人員，子公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)作為總公司的財務(wù)派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)治理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行與總公司一致的財務(wù)制度，同意總公司的考評。財務(wù)人員的工資福利待遇

25、均體現(xiàn)在總公司。二、財務(wù)制度統(tǒng)一制總公司、子公司實(shí)行統(tǒng)一的財務(wù)會計(jì)制度。實(shí)行統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)會計(jì)操作規(guī)程。三、現(xiàn)金帳戶審批制子公司在銀行開戶須經(jīng)總公司審批，所開帳戶必須由總公司財務(wù)部統(tǒng)一治理。四、籌資活動統(tǒng)籌制子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必須在總公司集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由總公司財務(wù)部負(fù)責(zé)子公司的籌資治理。為提高資金的使用效率，關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部提供的資金，實(shí)行有償使用，即子公司從總公司取得借款需支付一定利息。五、預(yù)算審批制子公司依照總公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位的具體情況編制年度預(yù)算，上報總公司審批，由總公司預(yù)算治理委員會對子公司預(yù)算進(jìn)行審查和平衡。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算再次下達(dá)子公司，指導(dǎo)其經(jīng)營活動。六、利潤分配指導(dǎo)、協(xié)商制子公司所增利潤按照一定比例留在總公司，以滿足集團(tuán)長期進(jìn)展的需要，同時也要保證子公司的職工利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的重要動力源泉。留在總公司的利潤比例由總公司和子公司雙方協(xié)商確定。關(guān)于子公司工資獎金的分配總公司實(shí)行總量操縱。子公司要嚴(yán)格按照總公司規(guī)定的工資獎金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。第二十