優(yōu)化資源配置,建設扁平化、集約化、專業(yè)化大運行體系

1、優(yōu)化資源配置，建設扁平化、集約化、專業(yè)化大運行體系按照“大運行”體系建設的總體要求，調控中心結合地區(qū)電網(wǎng)實際情況，以 扁平化、集約化、專業(yè)化管理為主線，實施了調度體系功能結構優(yōu)化調整，設置 “兩室組三班”的組織結構，分別為調控管理室、二次技術室、地區(qū)調控班、配網(wǎng) 搶修指揮班、自動化運維班。通過優(yōu)化資源配置，調控中心推進了調度運行與設 備運行集中監(jiān)控相關業(yè)務的融合，明確了各專業(yè)的崗位職責，創(chuàng)新管理方式，優(yōu) 化業(yè)務流程，完善電網(wǎng)運行體系，提高了電網(wǎng)運行調控能力和安全穩(wěn)定水平。在 新的結構模式下，專業(yè)人員的工作和管理水平得到了進一步提升，調控中心實現(xiàn) 高效工作和科學管理。標簽：大運行體系；結構調整；

2、調控融合一、理念和目標地區(qū)供電公司負責該地區(qū)的電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行。調控中心是電網(wǎng)的運行指揮 中心，同時又承擔相應的管理職能。由于人員配置、機構設置等不夠科學，開展 “大運行”體系建設前，調控中心需要完善的地方主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）地區(qū)調度班每值1人，實行三班運轉，調度運行人員日常的工作量比 較大，班組資料整理也不夠規(guī)范。（二）地區(qū)監(jiān)控班隸屬變電工區(qū)，調度業(yè)務與監(jiān)控業(yè)務彼此分離，調控相關 工作開展的效率不高，推進速度偏慢。（三）班組資料的記錄和整理均由各班組內部管理，部分綜合性的資料需要 各班組同時維護，一定程度上造成了資源浪費。（四）由于人員緊張，調控中心沒有將配網(wǎng)運行納入調控管理范圍；

3、運行方 式、繼電保護等專業(yè)管理由一位專業(yè)人員負責，運行方式人員還身兼調度計劃的 崗位，同時兼職負荷預測的工作；專業(yè)分工不夠明確，工作效率不高。（五）管理層級偏多，班組部分工作的開展需經(jīng)過專業(yè)管理人員，工作流程 繁瑣，信息傳遞時間過長，不利于快速反應和管理。1、目標描述為解決上述問題，避免重復性勞動，細化專業(yè)分工，實現(xiàn)輸變電設備運行與 電網(wǎng)調度業(yè)務的高度融合，調控中心需要優(yōu)化整合公司電網(wǎng)調度和設備運行資 源，對體系結構進行部分功能調整、職責變化和專業(yè)分工。加強調度運行配備人 力資源，加強配網(wǎng)運行管理，以便承擔寶坻地區(qū)電網(wǎng)調度運行、變電設備運行集 中監(jiān)控、調度計劃、運行方式、二次專業(yè)（繼電保護、自

4、動化）等各專業(yè)管理范 圍。2、管理理念通過組織機構和業(yè)務范圍調整，構建扁平化、集約化、專業(yè)化大運行體系。 調控中心設置“兩室組三班”的組織結構，對地區(qū)監(jiān)控班進行整班組劃轉，調度業(yè) 務與監(jiān)控業(yè)務高度融合，實現(xiàn)電網(wǎng)“調控一體化”工作，提高了安全風險管控能力; 同時，將配網(wǎng)運行管理納入調控范圍，加強調控中心對電網(wǎng)的生產(chǎn)指揮能力；設 置調度技術專責工崗位，負責調控中心綜合性資料的維護管理，包括安全、培訓二、主要內容和做法借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的先進模式，結合電網(wǎng)實際情況，調控中心按照“大運行” 體系建設的總體要求，以扁平化、集約化、專業(yè)化管理為指導核心，采取了以下 具體措施：（一）組織措施設置“兩室組三班”

5、的組織結構：調控管理室、二次技術室、地區(qū)調控班、 配網(wǎng)搶修指揮班、自動化運維班。調控管理組包括調控運行管理、調度計劃管理、 運行方式管理；二次技術組包括繼電保護專業(yè)管理、綜合技術專責工、保護整定 專責工；地區(qū)調控班包括地區(qū)調控班班長和調控員；配網(wǎng)搶修指揮班班包括班長 和配網(wǎng)搶修指揮運行人員；自動化運維班包括自動化運維班班長、自動化運維專 責工和自動化運維工。對地區(qū)監(jiān)控班進行整班組劃轉，避免了調度運行人員、監(jiān)控班運行人員和 變電運維人員之冏對指令理解、轉達和執(zhí)行出現(xiàn)變異的風險，提高了安全風險管 控能力。（二）技術措施調度業(yè)務與監(jiān)控業(yè)務高度融合，實現(xiàn)地區(qū)電網(wǎng)“調控一體化”工作。調控每值調整為3人，

6、形成調控一體化工作模式，實行三班三運轉。由調度技術專責工負責調控中心綜合性資料的維護管理，包括安全、培訓 等。各班組和專業(yè)管理人員負責專業(yè)性資料的維護。將配網(wǎng)運行管理納入調控范圍，加強調控中心對電網(wǎng)的生產(chǎn)指揮能力。各專業(yè)完成了相關制度發(fā)文工作；按照“大運行”體系崗位職責，完成了地區(qū) 監(jiān)控班監(jiān)控運行人員和開發(fā)區(qū)變電運維站變電運維人員的培訓工作。調控中心舉 辦“大運行”變電運維、調控人員培訓，培訓內容主要包括調度規(guī)程及各種相關規(guī) 定、電網(wǎng)運行方式、變電站及安全自動裝置、監(jiān)控自動化主站系統(tǒng)等，并對培訓內容進行了結業(yè)考試，提高了相關人員的專業(yè)水平。建設扁平化、集約化、專業(yè)化大運行體系已經(jīng)逐步實現(xiàn)，即整

7、理專業(yè)資料目 錄，按照新的組織機構管理調控中心工作。目前，調控中心所有人員全部到崗到 位，按照新的崗位職責有條不紊地開展工作。三、效益分析優(yōu)化資源配置后，調控中心工作水平和管理水平得到了進一步提升，主要表 現(xiàn)為以下幾個方面：（一）扁平化管理在“兩室三班”的組織結構下，各班組和專業(yè)人員形成同一級組織機構。此結 構模式增加了管理幅度，減少了管理層次，節(jié)約了管理成本，省去了管理過程中 不必要的中間環(huán)節(jié)，縮短了管理半徑。各層級之間的聯(lián)系相對減少，各崗位之間 相對獨立，信息傳遞更加透明和高效，提高了工作效益。（二）集約化管理由于調度技術管理由專人負責全部人員的安全、培訓、考勤、同業(yè)對標等綜 合性資料的管

8、理，減少了班組和各專業(yè)人員的相關重復性勞動。調控中心集合了 人力、物力、財力等資源，進行統(tǒng)一配置，降低了成本。調控中心負責地區(qū)電網(wǎng)調度運行的同時，對變電設備運行集中監(jiān)控，將調度 業(yè)務與監(jiān)控業(yè)務高度融合，實現(xiàn)電網(wǎng)調度與監(jiān)控一體化管理。這種新的管理模式 顯著提高了電網(wǎng)故障處理效率和日常操作效率，保證了運行人員的統(tǒng)籌調配，實 現(xiàn)了減員增效。（三）專業(yè)化管理監(jiān)控班運行人員和變電運維人員通過培訓，對自身的崗位職責和專業(yè)認識有 了深層次的理解，專業(yè)化程度得以進一步提升。按照精細的專業(yè)分工增設了4個專責工崗位，調度計劃、運行方式、調控運 行、二次專業(yè)等專業(yè)的人員配置得以改善，工作效率得以提高。將配網(wǎng)納入調控范圍，加強配網(wǎng)運行方式管理，加強配網(wǎng)異常方式管控，并 制定配網(wǎng)調度現(xiàn)場運行規(guī)程，以便調控中心更好地發(fā)揮生產(chǎn)指揮中心的作用。按照“不立不破”的原則，各專業(yè)管理人員進一步明確了業(yè)務界面，及時梳理 和修編了相關標準、流程和制度，為工作的有序開展奠定了基礎，構建了覆蓋全 業(yè)務、全流程、全崗位的標準（制度）體系。通過優(yōu)