家電大連鎖開店質(zhì)量不高,供應商如何應對

1、家電大連鎖開店質(zhì)量不高，供應商如何應對？家電大連鎖開店質(zhì)量不高，供應商如何應對？連鎖店：一級城市難現(xiàn)擠破大門的“繁榮”國美、蘇寧上市之前，他們心態(tài)端正、實事求是；開店速度隨著規(guī)模實力平穩(wěn)的推進和擴 張，同時由于其所引導而生的平價電器使得整體電器消費市場迅速擴大，呈現(xiàn)出一片繁榮 景象。然而，當他們上市之后，發(fā)覺憑借當時為數(shù)不太多的店鋪雖然取得很大數(shù)額的銷售數(shù)量， 但由于競爭的白熱化，他們依然無法獲得上市企業(yè)所要求的盈利比例；于是，在資本的驅(qū) 動下，也許是出于對利潤的追求，美蘇樂三巨頭展開了曠日持久、瘋狂貪婪的圈地運動。我們說，資本主義進入世間的代表作就是圈地運動，圈地運動同時也是一個資源的重新分

2、 配，是以眾多“無產(chǎn)階級”的血淚為代價的；美蘇樂三強割據(jù)對利潤的瓜分重新定義，也 就是相對的壟斷，從這一點來看無可非議；但隨著電器價格的透明，消費者逐漸找到了應 對賣場的“絕招”，即就是每周五看廣告。當產(chǎn)品銷售到這份上，應該說，企業(yè)是哭笑不得，對于終端來說，似乎已經(jīng)沒有企業(yè)插手 的分了，企業(yè)單獨進行促銷，已經(jīng)不可能超越連鎖店鋪進行的整店促銷，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng) 毫無爭議的被拋棄一旁，只剩下物流配送、售后服務的苦力干活，失去掌控市場和消費的 機會和能力。不僅如此，想把電器當成白菜賣的連鎖企業(yè)也越來越犯愁，一個區(qū)域其消費能力以及消費 容量總有一個難以逾越的瓶頸，那么究竟開多少店、賣多少貨才是衡量一個區(qū)

3、域“飽和” 的標準呢？不僅僅三強在圈地， 每個區(qū)域當?shù)氐倪B鎖賣場也在尋求突破， 更說明一個道理， 同樣大的一口井里面取水，終究水的容量是界定的，那么各自取水的數(shù)量取決于各自的膨 脹空間。進入惡性競爭之后，每個連鎖個體都在尋求突破，追求膨脹速度和膨脹空間，那 么，我們所能推測的結果要不走向進一步的寡頭和進一步的壟斷，要不就是瓶體不堪膨脹 形成泡沫，隨風化散。但有一點可以明確的是，近幾年，一級市場擠破開業(yè)大門的事情已經(jīng)鮮有發(fā)生。在種種連 鎖企業(yè)自認為“特大”優(yōu)惠促銷面前，消費者似乎“盲目”了，不“跟風”了，也不“意 氣用事”了，筆者認為，新一輪消費研究，必須切實擺上連鎖企業(yè)乃至產(chǎn)品供應企業(yè)的案 頭

4、。 ? 品牌店中店：賣不到前五就虧本 進入新時期的企業(yè)不能不把終端形象提上品牌建設的基礎范疇， 尤其是眾多品牌蜂擁而上， 搶占人氣連鎖終端的時候，都認準一條：既然 80%的銷售差不多在 20%的店面銷售，那么這 20%的終端就是頭破血流也要占取更大的位置。從理論上來說，目前很多家電產(chǎn)品、乃至品牌的同質(zhì)化現(xiàn)象非常明顯，區(qū)隔品牌的利器當 然包括終端的差異，于是，眾多實力派企業(yè)大肆搶占終端，開設“店中店”，從面積、從 形象上講自己和其他實力差的企業(yè)“區(qū)隔”開來。當然，這是一種積極的營銷手段，但是， 我們發(fā)現(xiàn)，就是店中店這種模式，也有它的銷售規(guī)律，并不是所有的店中店一定會超越普 通專柜的品牌產(chǎn)品的銷售

5、，據(jù)筆者粗略統(tǒng)計，大約對半開，也就是50%左右的店中店難以逃脫虧本的命運。以下是筆者進行平板電視市場調(diào)研時獲得的一組數(shù)據(jù)：YL 連鎖電器廣州市場進口平板電視 2005 年 1 月7 月銷量統(tǒng)計表： YL電器是國內(nèi)三大電器連鎖之一， （廣 州門店分布昌崗、東風中、正佳、江南、新塘、三元里、東圃店等 8 家。）從以上統(tǒng)計數(shù)據(jù) 里面分析，前三名壟斷的銷售份額更加明顯， 索尼、松下、LG銷售份額占據(jù)整體銷售的 55%， 超過了一半之多，可以想象，后幾名為了爭奪領頭數(shù)據(jù)競爭的壓力是巨大的，很可能出現(xiàn) 大多數(shù)不盈利的狀況。日立的銷售排在第四，日立與第三名僅僅相差 1 個百分點，但與第 五名、第六名也僅僅相

6、差 1 個百分點，從銷售數(shù)量上來看，第三到第六名的差距很小，意 味著它們之間的爭奪將會異常激烈。開店是延續(xù)營銷戰(zhàn)略的一個組成部分上面僅僅是銷售名次的對比， 我們稍計算一下銷售額， 就可以得出結論，后幾名在這 7 個月的時間里面是不可能盈利的，也就是虧本狀況?，F(xiàn)今 電器市場上多數(shù)產(chǎn)品種類大約主流進口品牌 10余家，主流國產(chǎn)品牌企業(yè)也是 10 余家，按 照上面的計算，如果在一個單店考核，前五名方可獲得盈利的可能，于是透露出一個信號， 企業(yè)在進行店鋪擴張的時候，必須分析自己的品牌在一個新的店鋪能否進入這個標準，如 果不能，那么在這個店鋪虧掉的利潤將會在哪里彌補？或許有人會說，店開得好，所有產(chǎn)品所有品

7、牌都會獲利；隨著連鎖的競爭加劇，相信很少 連鎖企業(yè)敢說這話。如果各大連鎖的圈地運動不可能因為店鋪的盈利能力低下而停止，那 么，就注定了每間店鋪的經(jīng)營對于企業(yè)也就是供應商來說就顯得必須戰(zhàn)略對頭，跟進店鋪 的擴張對策要謹慎，千萬不能入錯店鋪；終端推進必須聯(lián)系企業(yè)的營銷拓展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略 高度的指導下進行擴張，這樣，只要控制好大局，單個店的盈虧平衡方可有條不紊，臨危 不亂。國美內(nèi)部有個開店盈利規(guī)定，多數(shù)地方要求在 36 個月內(nèi)實現(xiàn)盈利，依照這個指標，對不 同的城市的新店有不同的標準。伴隨著每一家新店的開張，我們看到，一系列的促銷政策 也會傾斜新店，即使如此，政策傾斜了，店也開張了，但仍然并不是每一家店

8、都可以在規(guī) 定時間內(nèi)盈利。國美如此，其他規(guī)模小的連鎖店盈利能力可見一斑。就拿一級城市來說， 很好的地段早在這兩年美蘇樂的瘋狂擴張中瓜分一空，迫于經(jīng)營與競爭的壓力，各大連鎖 依然沒有停留擴張的腳步，仍然繼續(xù)擴張，無休無止的圈地，搞門店對峙；門店的增多， 同時也是相互之間增加成本爭搶客源、降價攬客的萬惡之源，試想，這種增加成本、惡性 降價的招數(shù)是不可能永遠延續(xù)下去的，每個店長只是力求在最短時間實現(xiàn)盈利，那六個月 之后呢，一年之后呢？大環(huán)境政策不變化的話，店不關門又能怎樣？開店質(zhì)量取決于綜合營銷的水準不僅如此，我們的營銷越來越是企業(yè)綜合實力的較量，體 現(xiàn)在終端層面，除了戰(zhàn)略跟進對頭，具體的銷售策略也

9、很重要。這里從兩個方面簡單闡述：連鎖開店、品牌開店。前不久國美收購易好家事件，很多人感 覺這僅僅是意氣用事，其實事情的本質(zhì)確實如此。比如在廣州海珠區(qū)的易好家店與國美店 靠得非常近，都是賣同樣的產(chǎn)品，難不成可以一榮俱榮？國美對易好家的期望如果只是停 留在“國美加易好家擠跑蘇寧”的小心思，那么，易好家的倒掉只在朝夕。國美的2000 萬如果直接拿來廢掉對手，那似乎也更加劃得來。大連鎖的開店技巧已經(jīng)相對成熟，綜合營銷水準能夠經(jīng)得起市場的洗禮。在這里，重點談 談品牌開店的綜合營銷。品牌進行招商展開加盟連鎖，或者自設終端自營連鎖，都是將品牌戰(zhàn)略延伸至終端銷售的 體現(xiàn)，都是把戰(zhàn)場搬到了一線，這個時候，每一個

10、店鋪的開張，就是企業(yè)品牌綜合營銷水 準的反應。在這里，不僅僅有品牌企業(yè)產(chǎn)品、市場策劃的競爭，也有當?shù)亟?jīng)銷商、商鋪環(huán) 境、人才培養(yǎng)等的競爭。因此，很多音響企業(yè)動輒每月倒閉 50 家舊店，新加盟 60 家新店 就是這個道理；市場環(huán)境不一樣，同樣的品牌仍然可以不一樣的活。作為廠家，對于新店質(zhì)量的控制，似乎越來越失去控制，唯有本分經(jīng)營，做好分內(nèi)事，從整體上維持品牌終端鏈條的結構和方向，就足夠了。 ? 品牌企業(yè)另有小算盤 商務部網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)證明了連鎖開店的質(zhì)量每況愈下： 2005 年上半年，國美門店數(shù)量從 去年同期 162家增長到 309家，增長 90.7%，但銷售收入只增長 32%。蘇寧今年 16 月份 的營業(yè)費用達到 6.26 億元，同比翻了一倍。 營業(yè)費用的增長相對高于銷售收入和業(yè)務利潤 的增長。而永樂門店從去年同期 74 家增長到 135 家、增長 82%的同時，銷售收入也只增長 43.1%，家電連鎖巨頭普遍出現(xiàn)單店利潤率下降的情況。在這種情形下，眾所周知， TCL 的“幸福樹”、格力的專賣、美的近期扯起自營連鎖的大 旗，似乎都是在壓迫中奮起的無奈之舉。雖然他們各自企業(yè)的背景不同，但至少這種意識 說明了企業(yè)在